纺织服饰行业分析报告完美版.docx

1、纺织服饰行业分析报告完美版(此文档为word格式，可任意修改编辑！）2016年4月一、价值链持续优化，但新环境导致增长瓶颈 4二、多品牌到生态圈平台化发展之路 61、多品牌-新的外延突破模式：来自LVMH 的启示 6（1）并购扩张助力LVMH 成就全球时尚霸主 7（2）逆市并购及整合挖潜驱动业绩持续增长，并且“先有规模、后有盈利” 9掌舵人注入强大的并购基因 9精选并购标的-只收购具有潜力的奢侈品/高档品 10加杠杆逆市并购-降低成本且加速扩张 11整合与挖潜 12收购后整合不达预期时果断脱手 13（3）外延并购阶段市值快速上涨，而自然增长阶段涨幅趋缓 152、围绕产业生态圈，布局平台化发展之

2、路 17（1）生态圈平台化布局包含更高层次的外延 18时尚产业生态圈 18体育产业生态圈 20户外产业生态圈 22（2）产业生态圈评价体系 24三、行业投资/转型风起云涌，得生态圈者有望在分化行情中脱颖而出 281、行业投资/转型风起云涌 29（1）男装：大多数投资还处于较低层次，七匹狼提出时尚生态圈的构想 29（2）休闲装：部分品牌已有更多布局，森马具备打造生态圈的潜力和意图 31（3）女装：朗姿积极打造“泛时尚生态圈” 32（4）家纺：大家居/智能化及“互联网+”是投资重心 33（5）体育/户外：生态圈平台化布局最为领先的细分行业 34（6）鞋类：星期六意图打造“女性时尚之智慧多元化平台”

3、 362、主题投资行情将有所分化，长期而言得生态圈者有望脱颖而出 37一、价值链持续优化，但新环境导致增长瓶颈近几年行业运营环境暗潮涌动，发生了很大的变化。从最初的国际竞争压力加剧、运营成本提升到前期的电商冲击，均推动企业在价值链环节进行不断优化，先后通过改善供应链、精减渠道、提升零售运营能力、以及布局线上等措施，持续完善自身的品牌运营实力。但在当前新经济环境下，企业集中在原有产业链价值上的持续优化，已不能满足消费者更加多元和细分的需求，且对企业本身业绩的贡献也相对有限。新环境下企业面临增长瓶颈，所以不得不探索新的外延突破。我国品牌行业发展的十余年中，一共经历以下3 个较为关键的时期：阶段：“

4、单品牌扩张期”渠道粗放式扩张+价格快速提升。 阶段：“品牌整合调整期”渠道收缩+价格增长趋缓/下调。 阶段 ：“单店质量培育提升期”零售运营+精细化管理能力提升。2012 年前，我国品牌行业经历了十年的黄金发展期，从限额以上批发零售企业服装鞋帽、针纺织品零售额来看，2002-2012 年的复合增速达2375%，快速增长的行业大环境造就了一批高速发展的企业。在黄金十年，行业的增长模式体现出两大核心特点：1、外延扩张带来的销量增长是企业增长的主要引擎；2、价格提升对于增长的贡献也很明显。但在2012 年之后，行业运营环境变得愈发复杂，先后暴露出高库存及单店运营能力不强等问题，加之零售景气度下滑，品

5、牌企业依靠价格提升及外延扩张已无法持续支撑自身的增长，增速出现明显放缓。Wind 统计数据显示，2012 年开始纺织服装/服饰行业收入及利润增速分别由2011 年的28%和33%下降至11%和10%。与此同时，2012 年 “双十一”的发力，使企业遭受来自电商新渠道的又一冲击，至今行业增速尚未出现明显恢复，2015 年以来行业收入及利润增长仅为个位数。综合而言，我国品牌行业自2012 年步入阶段开始，各企业为适应新的发展环境，纷纷主动调整思路，不在单纯的追求规模的扩大，而是更加专注文化内涵，不断提升品牌附加值，通过精细化管理提高效率，同时积极布局线上渠道。但在零售环境持续不振的过程中，品牌企业

6、由外延生长转向内生增长的转换调整，以及基于产业链本身进行的线上线下渠道融合式发展，已经无法为企业贡献更多的业绩增量。因此，企业不得不纷纷寻求新突破式的外延发展，如“多品牌”及“生态圈平台化”发展。二、多品牌到生态圈平台化发展之路在全球化实力暂时不足的前提下，新的外延突破首先是多品牌及多品类延伸（自建和并购两种模式并行），以打开单品牌的天花板；国际品牌已给出了清晰的成长路径，LVMH通过持续并购打造全球时尚霸主，并且并购可快速做大市值，在财务层面则是“先有规模、后有盈利”。当然，并购也极为考验企业的文化基因、标的选择、时机把握、整合挖潜等综合实力。此外，部分品牌商在发展多品牌及多品类的同时，也在

7、探索更高层次的外延突破，积极布局生态圈平台化（多品牌+多品类+服务化）发展之路，围绕目标用户提供更多的内容；“产业空间及潜力”与“生态圈竞争力”是两大核心评价指标，前者占据最大权重；企业从品牌模式到生态圈模式，其战略重心（从产品到用户）、竞争力要素（从“品牌力+渠道力+供应链效率”到“资源禀赋+开放/合作+主导企业影响力”）、发展模式（从 “切割蛋糕”到“做大蛋糕”）都有新的内涵。1、多品牌-新的外延突破模式：来自LVMH 的启示LVMH 是起源于法国的全球最大的多品类时尚消费品集团，1987 年由奢侈品服饰公司LV（路易威登）与酒业家族MH（酩悦轩尼诗）合并而成，随后通过持续并购扩张，集团已

8、将数十个全球知名奢侈类品牌揽至麾下；其中，时装及皮具业务包括Louis Vuitton、Celine、Givenchy、Fendi 等全球著名奢侈品牌。集团截至2014 年底门店总数超过3700 家，已在全球奢侈品领域奠定霸主地位，当年总收入为306 亿欧元，分区域看，集团已充分全球化：法国本土、欧洲、美国、日本、亚洲、其他地区2014 财年收入占比分别为10%、19%、24%、7%、29%、11%；分品类看，集团已实现近似全品类布局，旗下细分业务包括五大类：1、WINES & SPIRITS（葡萄酒及烈酒业务），2、FASHION & LEATHER GOODS（时装及皮具业务），3、PER

9、FUMES & COSMETICS（香水及化妆品业务），4、WATCHES & JEWELRY（钟表及珠宝业务），5、SELECTIVE RETAILING（精品零售业务），2014 财年收入占比分别为11%、35%、13%、9%、31%。（1）并购扩张助力LVMH 成就全球时尚霸主通过在时装及皮具、香水及化妆品、钟表及珠宝、酒类、零售等多领域的持续并购和整合，LVMH 集团近年来已发展为全球奢侈品霸主，并且业务布局和并购方向已突破传统奢侈品牌的品类局限，成功打造多品类时尚消费品集团。LVMH 集团收入和市值均显著领先主要竞争对手，2014 财年收入（343 亿美元）是第二名（Richemen

10、t）的29倍，近期市值（950 亿美元）是第二名（Richement）的20 倍。1）集团时装及皮具板块旗下奢侈品品牌绝大多数来自收购。据不完全统计，自1987年LV 与MH 合并以来，集团陆续收购10 几个服饰类奢侈品品牌；时间跨度角度而言，收购案例主要分布于90 年代后期。2）集团香水及化妆品板块旗下品牌也较多来自收购。据不完全统计，自1987 年LV与MH 合并以来，集团陆续收购好几个香水及化妆品品牌；时间跨度角度而言，收购案例主要分布于90 年代中期。3）集团钟表及珠宝业务几乎完全来自收购。据不完全统计，集团旗下已包括近十个著名品牌；时间跨度角度而言，收购自上世纪80 年代后期开始，并

11、且一直延续至2011年，主要集中在2000 年前后。4）集团并购方向已突破传统的品类限制。集团的业务布局和收购方向不像大多数奢侈品牌局限于服饰、包袋、皮具、香水、彩妆、配件、首饰等传统领域，而是向高端酒类、零售渠道等领域横向及纵向突破，打造多品类时尚消费品集团，甚至更进一步向豪车、传媒等新领域布局。（2）逆市并购及整合挖潜驱动业绩持续增长，并且“先有规模、后有盈利”LVMH 集团1987-2014 年期间，收入和盈利年均复合增速均在10%左右，综合业绩持续稳健增长，并且稳居全球奢侈品霸主地位。回顾其发展历史，LVMH 集团之所以取得如此辉煌的成就，离不开天时（加杠杆逆市并购）、地利（精选并购标

12、的）、人和（并购基因+整合与挖潜）的充分配合，以及收购后整合不达预期时果断脱手。 掌舵人注入强大的并购基因LVMH 集团在成立之初就换帅、随即被掌舵人（阿诺特）注入并购基因。1987 年LV与MH 合并之际，路易威登总裁亨利里佳米尔（Henry Recamier）与酩轩总裁阿兰舍瓦利耶（Alain Chevalier）之间矛盾升级，LVMH 集团陷入控制权之争，并且恰逢股市崩盘，LVMH 股价大跌；而伯纳德阿诺特(Bernard Arnault)旗下的ChristianDior 集团趁机在二级市场低位吸筹，并很快取得对LVMH 的控股权，随后对集团管理层进行大力度调整，并出任CEO 进而掌舵L

13、VMH；阿诺特目前通过旗下的Christian Dior 集团持有LVMH 集团40%+的控股权。阿诺特所持的Christian Dior 集团也是并购而来（1984 年，36 岁的阿诺特将自己的家族企业抵押，收购比家族企业规模大一倍的迪奥集团，并成功令其起死回生），也就是说，阿诺特在四年内（1984-1987）通过并购成功将Dior 和LVMH（当时最大的奢侈品集团之一）都收归旗下，其并购天分可见一斑；阿诺特也从不掩饰其称霸奢侈品世界的野望，尽管在收购Gucci 之战败于Kering，但仍继续觊觎Burberry，所以被业内誉为“温文尔雅的狼”。入主LVMH 集团只是阿诺特并购之路的起点，通

14、过给LVMH 集团注入并购基因，LVMH 随后开始一系列波澜壮阔的并购高潮，LVMH 集团成功的并购之路离不开其掌舵人的战略构想和野望。精选并购标的-只收购具有潜力的奢侈品/高档品尽管LVMH 集团的并购范围及其广阔，涵盖酒水、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售、豪车等，但这些并购标的都具备一个显著特征-具备发展潜力的奢侈品/高档品（即便某些标的当时表现不好，但并不能否认其仍具备雄厚的品牌基因或文化沉淀），LVMH 的收购从不向“大众品”折腰。这些被收购的遍布世界各地的顶级品牌包括：源自的法国的闻名于世的香水、香槟、干邑，意大利的皮具、服饰和豪车，瑞士的钟表，法国、美国、阿根廷、新西兰

15、的葡萄酒，苏格兰的威士忌，古巴的雪茄，中国的白酒等。从并购的角度而言，精选并购标的（注重品牌的历史文化沉淀）可以提高“管理输出和整合挖潜”的成功概率，这也是LVMH 集团成功的重要原因之一。 加杠杆逆市并购-降低成本且加速扩张并购多是逆市而为：LVMH 的并购高峰分布于两个阶段，一是80 年代后期（美国股市下跌时期），二是90 年代后期（东南亚经济危机）及21 世纪初（网络泡沫破灭导致股市下跌及911 冲击），而集团却趁机大量并购，这种逆市而为的举措既提高了并购成功的可能性，也大大降低了并购的成本。对于并购而言，好的标的固然重要，但并购时机及成本的考量也很关键，逆市而为可明显降低收购成本，这也

16、是LVMH 集团取得靓丽业绩及股价表现的重要原因之一。加杠杆并购：纵观LVMH 集团的并购历史，其并购高峰总是伴随高杠杆（80 年代后期资产负债率在60%以上，90 年代后期至21 世纪初也持续加杠杆，资产负债率从40%+持续提升至60%+），而并购高峰之后的“自然增长”阶段，杠杆水平也逐步回落（90年代初期及2004 年以来持续去杠杆，资产负债率从60%+持续下降至50%）。对于并购而言，如果仅仅依靠企业内部资源，并购等外延扩张步伐将明显趋缓，善于利用外部资源提高杠杆水平，也是LVMH 成功的原因之一。整合与挖潜整合（包括独立运营与协同效应）：LVMH 通常将旗下品牌经营权分别授予独立给管理

17、层（一般是原企业家族，也会注入新人才，子品牌均拥有自己的灵魂设计师），延续各子公司的家族管理和独立经营模式，以便旗下品牌充分独立经营，核心目的是保持所收购品牌的独特调性。此外，多品牌集团化运营在管理输出、品牌营销、渠道运营、供应链资源分享等方面具备充分的协同效应，比如，老品牌的成功经验可复制至新收购品牌，LV 等全球知名品牌对集团其他品牌有明显的带动作用，皮具、首饰等品类可在已有门店搭售，供应商选择更丰富等。挖潜（包括品牌重塑+新品类/新区域）：LVMH 集团历来注重对新收购品牌发展潜力的挖掘，对于收购前陷入困境的品牌，集团往往会对其进行“重塑”，惯用手法是“挖掘历史文化和特性、通过新设计师更

18、清晰表达品牌基因、大力进行品牌推广并重塑品牌形象”，历史上典型案例分别是：LV-90 年代陷入“高价/单调”的泥潭，1997 年马克雅各布斯(MarcJacobs)担任LV 创意总监并令其华丽转变；LV 核心高管让马克卢比耶(Jean-Marc Loubier)在收购 Celine 后担任其负责人并助其走出颓势并迎来高速发展； Chrisitian Lacroix 对Pucci 进行重新设计并使其销售大增。此外，LVMH 集团也注重对新收购品牌在多品类和国际化方面（尤其是美国市场）的投入，以便更充分挖掘品牌的发展潜力。新收购品牌在管理上充分“独立”以保持其调性，并且充分发挥多品牌经营在在管理输

19、出、品牌营销、渠道运营、供应链等方面的协同效应；与此同时，重塑收购前陷入困境的品牌，以及发展多品类和国际化，以充分挖掘品牌的增长潜力；综合而言，整合与挖潜也是LVMH 集团并购成功的重要原因。（LV 案例是集团对新收购品牌挖潜的最成功项目，预计LV 1986 年收入仅几千万欧元，而2013 年收入可达几十亿欧元，并且充分实现多品类和国际化布局）。收购后整合不达预期时果断脱手没有哪个人和哪家企业能永不犯错，阿诺特和LVMH 也是如此，如果对新收购品牌的整合不达预期，LVMH 集团将及时出手，失败案例其实并不多，比如，Christian Lacroix最终转让给Falic（美国第二大免税品经销商）

20、，玉宝、Aucland 已出售，主要生产钢笔的奢侈品牌Omas 也转让给新宇亨得利。业绩表现总结：在不同的发展阶段，LVMH 集团业绩增长呈现明显不同的特征：外延并购为主的阶段（1988-2002 年），规模（收入）增长更显著，但盈利增速略低，主要是并购整合及财务杠杆等成本因素所致；自然增长阶段（2002-2014 年），规模增长放缓，但效益（盈利）增长更明显，主要是并购完成后协同效应提升盈利能力，并且相较于外延并购，自然增长本身也是一种低消耗的增长模式。在品牌企业并购扩张的过程中，财务表现“先有规模、后有盈利”的现象可能更为普遍。A、外延并购为主的阶段1988-2002 年期间，依靠多领域的

21、持续外延并购，LVMH 集团总收入延续快速增长趋势，由1988 年的25 亿欧元增长至2002 年的127 亿欧元，年均复合增速为12%；息税前利润由1988 年的6 亿欧元增长至2002 年的17 亿欧元，年均复合增速为7%；这一期间毛利率大致稳定，但费用率持续提升，导致盈利增速明显低于收入增速，主要是并购整合及财务杠杆等成本所致。B、自然增长为主的阶段2002-2014 年期间，集团外延并购较前些年显著减少，处于主要依靠自然增长的阶段， LVMH 集团总收入增速明显放缓，由2002 年的127 亿欧元增长至2014 年的306 亿欧元，年均复合增速为8%，增速水平较外延并购阶段明显下降一个

22、台阶；息税前利润由2002 年的17 亿欧元增长至2014 年的60 亿欧元，年均复合增速为11%；这一期间毛利率也大致稳定，但费用率持续下降，导致盈利增速高于收入增速，主要是并购完成后协同效应提升盈利能力，并且相较于外延并购，自然增长本身也是一种低消耗的增长模式，资源的投入产出比相对更高，财务杠杆成本也更少。分业务看，这一阶段酒水业务增长相对较低（+3%），钟表及珠宝增长相对较高（+14%），时装及皮具、香水及化妆品、精品零售等分别+8%/+4%/+9%。分区域看，这一阶段亚洲（日本除外）及其他区域市场增长相对较快，分别+13%/+15%，日本市场增长相对较慢（+1%），法国、欧洲（法国除外

23、）、美国等区域市场分别+4%/+8%/+5%。（3）外延并购阶段市值快速上涨，而自然增长阶段涨幅趋缓在不同的增长阶段，LVMH 集团的市值表现也有明显差异：外延并购为主阶段（1990-2000年），大量的并购事件持续刺激股价，集团市值和股价快速上涨，尤其是在加杠杆集中并购的90 年代后期；自然增长为主阶段（2003-2014 年），尽管盈利增长并未放缓，但并购等股价刺激因素减少导致估值中枢下降，集团市值增长反而有所放缓。在品牌企业并购扩张的过程中，尽管财务表现“先有规模、后有盈利”的现象可能更为普遍，但并购事件本身对股价构成强烈刺激，并购阶段市值有望快速做大。A、外延并购为主的阶段1990-2

24、000 年期间，LVMH 集团总市值累计涨幅接近300%，年均复合涨幅达14%；加杠杆集中并购的90 年代后期，集团总市值累计涨幅近150%，年均复合涨幅高达20%，大量并购事件对股价的刺激较明显。B、自然增长为主的阶段2003-2014 年期间，LVMH 集团总市值累计涨幅达接近150%，年均复合涨幅为11%，涨幅明显低于90 年代后期，虽然盈利增长并未放缓，但股价刺激因素（并购案例）减少导致估值水平有所下降（近期市盈率为14X，与21 世纪初为20+X）。2、围绕产业生态圈，布局平台化发展之路传统的增长模式（开店+涨价）走到尽头之际，品牌商开始通过价值链优化（供应链整合、提高零售能力、O2

25、O、全渠道等）谋求单店增长，但这种模式在新环境下（需求增速放缓）也面临增长瓶颈，所以多品牌陆续被提上日程。只是多品牌也对品牌商提出了更高的管理要求，并且新品牌也需要培育，所以多品牌注定不可能一蹴而就，尤其是资本热潮也赋予了企业家更大的野望，企业投资布局更为丰富多彩。此时，部分品牌商除了谋求多品牌之外，也在探索更高层次的外延突破，包括多品类及服务延伸等生态圈平台化布局，行业内主要包括时尚、体育、户外三大生态圈。我们按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，将产业生态圈分为三个层次，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。“产业空间及潜力”与“生态圈竞争力

26、”是产业生态圈评价体系的两大核心指标，前者占据最大权重；从品牌模式到生态圈模式，战略重心（从产品到用户）、竞争力要素（从“品牌力+渠道力+供应链效率”到“资源禀赋+开放/合作+主导企业影响力”）、发展模式（从 “切割蛋糕”到“做大蛋糕”）都有新的内涵。（1）生态圈平台化布局包含更高层次的外延时尚产业生态圈我们将服装品牌商置于时尚产业的核心，按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，将时尚产业生态圈分为三个层次，其中，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。时尚产业生态圈最底层包括传统的价值链优化及多品牌延伸，仍主要集中在传统领域精耕细作。国内大多数品牌

27、运营商目前仍处于单品牌相对强势的发展阶段，并且2012 年之前主要采取相对粗放的“开店+提价”增长模式，注重渠道数量和批发能力；但2012年开始，传统增长模式面临瓶颈（门店数量阶段性饱和、价格偏高、电商冲击），品牌商开始注重对价值链进行优化，包括供应链整合以降低成本，打造零售能力以提高单店效率，布局全渠道/O2O 以应对电商冲击，探索微商/微卖等新型营销模式以应对移动化/碎片化趋势等。与此同时，伴随单品牌发展逐步成熟以及需求不断细分的行业趋势，品牌商近年来也加快多品牌培育速度（自建/收购为主要手段），以谋求新的外延突破，但仍主要集中于服装领域，品类上未有大的突破。时尚产业生态圈中间层主要是多品

28、类延伸，从相关性最高的鞋服、配饰等入手，并逐步跨界至更多品类。在传统领域精耕细作的同时，部分品牌商已将战略版图延伸至更多的品类，以目标消费者为中心，为其提供更多功能的产品系列。从与服装产品的相关性来看，鞋帽/配件/首饰等“个人包装”品类具备天然的延伸基础，品牌商也大多以此为突破口，着手布局多品类延伸（收购/代理为主要手段）；为谋求更大的增长空间，品牌商还会考虑跨界至更“宽泛”的时尚领域，其中，用于“个人美化”的化妆品是最接地气的跨界领域；当消费者（尤其是女性消费者）完成“个人包装”之后，“家庭包装”将成为下一步需求，品牌商也可进一步跨界至家纺/家居等领域；此外，具备个人健康/时尚管理概念的可穿

29、透设备，也可成为品牌商发展大时尚的领域。从服装到家纺、可穿戴设备的相关性递减过程，对应消费者从“包装个人”到“包装家庭”、“健康/时尚管理”等更广义的时尚外延。时尚产业生态圈最高层主要是服务化延伸，基于用户思维，为目标消费者提供“大时尚综合解决方案”。品牌商从“产品供应商”到“产品+服务综合提供商”的角色转变，既是强化产品链条的需要，又可提供新的增长土壤，并赋予品牌更多的内涵。品牌商延伸服务链条的基础模块包括垂直电商、私人订制、时尚顾问三大项目（相关性最高），其中，垂直电商和私人订制既可为传统产品链条提供渠道，又可开拓新的增长点；时尚顾问可提高用户粘性及销售连带率。除了传统的三大服务模块，品牌

30、商也可跨界至具备较高相关性的时尚社区和时尚传媒领域，前者包括YOKA、爱丽等，后者包括时尚杂志、时尚游戏等，品牌商布局此领域主要是提高用户粘性，并且一定程度上也可延伸出新的盈利模式。此外，品牌商还可进一步延伸至美妆（包括美容、美发、整形等）和健康等领域。综合而言，品牌商在服务链条上的延伸，主要是基于用户思维，为目标消费者提供“大时尚综合解决方案”。体育产业生态圈体育产业与时尚产业具有不同的内涵和外延，所以我们将体育产业生态圈单独行文讨论。由于中国体育产业发展并不成熟，体育鞋服等用品占体育产业的极大权重，因此我们将鞋服品牌商置于体育产业的核心，按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，依然将体育产

31、业生态圈分为三个层次，并且划分的结果与时尚产业类似，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。体育产业生态圈最底层包括围绕体育鞋服的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸。体育鞋服品牌商的发展路径与服装品牌商基本类似，但上世纪末集中上市所带来的资本冲动、以及2008 年奥运会等因素导致传统增长模式更早面临瓶颈，鞋服品牌商近几年也一直处于渠道调整、去库存、转型零售能力等价值链优化进程之中，只是在全渠道/O2O 等环节落后于服装品牌。此外，鞋服品牌商近年来也开始尝试多品牌和多品类延伸，其中，多品牌主要是追求市场细分，多品类则超越传统的鞋服领域，向运动装

32、备、运动/健身器材、运动用品、可穿戴设备等领域挺进。体育产业最高层主要是围绕体育赛事的相关服务业，赛事运营和体育营销/传媒是最核心环节。体育鞋服品牌挺进体育服务环节的基础模块仍包括垂直电商，但更重要的是围绕体育赛事的相关服务业，既与传统产品链条之间存在极大的协同，又可拓展新的增长点。其中，赛事运营（包括专业竞技和大众运动）、体育营销/传媒（赛事赞助及转播、垂直门户、视频及社区等）、场馆运营（运动场及健身馆）是体育赛事产业链的三大主要环节，也是目前国内商业化运作介入较多的领域，尤其是赛事运营和体育营销，具备广阔的发展空间；体育彩票在拍照放开之后也具备极大的发展潜力。此外，体育培训、体育经纪、俱乐部以及健康管理等也是体育产业的重要组成部分。户外产业生态圈户外产业与体育产业相比具有不同的内涵和外延，所以我们也将户外产业生态圈单独行文讨论。中国户外产业发展也不成熟，户外用品占户外产业的极大权重，因此我们仍然将户外用品品牌商置于户外产业的核心，沿用“相关性”与“产品+服务”两个维度，将户外产业生态圈也分为三个层次，划分结构与体育产业类似