出货问题反复发作.docx

1、出货问题反复发作出货问题反复发作导读： 每一天，我们很多人，都在解决出货问题和预防出货问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，出货管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，出货问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？出货管理者的奢望当发生出货问题的时候，我们总是试图让自己相信“是出货出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责出货的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的出货问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。天长日久出货管理者觉得：出货人就像卫生巾，管控不善，

2、每个月总有那么几天异常要处理；出货人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；出货人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；出货人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。.出货管理是一部血泪史，是出货人的坟墓。于是，出货管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。什么是出货问题？“出货成为一个问题，实际上是因为我们把出货和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们往往把许多的事情都当成了出货的问题。而面对出货的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。

3、从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”-摘选自杨钢质与量的战争工作中面对“出货问题”，我们学会了什么？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责出货人，第三继续推卸责任.于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“出货意识”？于是，我们又学会了建立或提升“出货意识”。我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“出货意识，始于

4、培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高出货意识保障，认为已经找到解决出货意识的方法。当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”-出货管理八大原则第一条。为什么我们没有“出货意识”？当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说

5、要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“出货意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“出货/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”“原来在外

6、企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”-出货管理八大原则第二条。我们扪心自问，在我们培训员工的出货意识的时候，我们领导者自己是什么水平；当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；当我们认为员工出货意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？沟通，这是一个问题某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同

7、的结果。“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。我们又学会了沟通这种“过程方法”出货管理八大原则第四条。好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答

8、复是没有人。我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样:“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件好了，我们又知道了“全员参与”-出货管理八大原则的第三条。照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和

9、持续改进”-出货管理八大原则的第五、六条；可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？原因发生在哪里？有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。事实说明，我们有些人在遇到问题的时候

10、，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”-出货管理八大原则的第七条。我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品出货水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切

11、努力都白瞎了。究竟谁是谁的供方？在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定

12、产品我们又需要什么样的供方？没有通过ISO认证行不行？ -有些可以没有出货管理者行不行？ -有时可以没有技术部门行不行？ -也许可以没有检验设施行不行？ -大概行吧没有过程管控行不行？ -这能凑合尝试那么做试试呢？似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”-出货管理八大原则的第八条。出货者的生存空间作为出货人在公司，整天面对着频发的出货问题，焦急、

13、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是出货人做的不够好。可是我们知道，搞好了公司的出货，我们才有生存空间。如何减少出货问题？通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好出货提升公司利润么？我心里没底，因为好的出货水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”“领班”“质控员”“技术员”“技术主管”“出货主管”，该公司的理念是：技术人员首先

14、要是一个好的出货者，能够从设计时就考虑到怎么做好出货控制。第二个，克劳士比削减出货成本中特别提到：出货者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。成功的出货控制者真的会将自己置身于出货控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为

15、保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。上面告诉我们，要想减少出货问题，就要“出货者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。第三个，我有幸参加个一次某日企的出货管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来相比而言，当我在公司内出货会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。于是，引申出出货者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的出货水平

16、的发展方向。我们知道出货管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。附：出货管理“三不原则”与“九忌”如何保证生产的产品出货，减少不合格品的出产率，一直是出货管理的一个重要目标，同样也是出货管理活动中必须要解决的一个问题。什么是三不原则？1. 不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合

17、格品继续加工造成的浪费。2. 不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工出货。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3. 不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品出货，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。为确

18、保达成此三不原则，还需要做到三检。三检：自检 互检 专检何为三检制，就是操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。1、从采购工作开始：建立严格的原材料检验制度与工作法，不接受不良品。2、按技术标准与工艺要求生产：技术部门在产前一定要提出技术标准与工艺要求，以及相关的图纸，并且要组织全员学习。只有技术人员知道的技术标准是没有意义的标准。错误的图纸是最可怕的不良品。3、产品检验支持标准落实。是说好产品是生产出来的，不是检验出来的。但是计件管理、定额管理，若没有生产过程品质检验管理工作，品质标准无法得到有效的保证。不负责任的检验人员是造成不良品流送的主要原因。4、生产过

19、程工序互检：上道责任工序对下道责任工序负责不生产不良品。下道责任工序对上道工序进行监督不接受不良品。5、最后包装检验：不流送不良品出厂。若为了暂时利益将不良品流送出厂，那么实际上是在砸企业的饭碗。“所有出货改进都应当一个项目一个项目地进行，没有其他捷径可走“世界著名出货管理专家朱兰，美国鲍得里奇国家出货奖创始人之一。出货管理九忌1.忌言行不一,只说不练：“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的过程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而

20、在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重复制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防出货问题的发生。2.忌只做不记：主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。3.忌

21、用行政命令代替程式：用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使出货体系运作日趋困难，最终导致出货体系的名存实亡”。正确的作法是：作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此出货管理系统的作业才会进入一种良性循环。4.忌随意性强：主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。他们这样做的原因主要有以下三个方面： 来自主管人员的错误示范； 该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正； 作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为

22、隐患！5.忌概念模糊：对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍出货体系有效运作的一种因素。出货体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。如果我们能弄清出货概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“出货管理部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问 题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进： 主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念； 组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；

23、 个人则要积极参训并动学好问。6.忌对出货讲前提：对出货讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力时。对出货谈条件的后果不堪设想。7.忌以偏概全：以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。8.忌过分依赖于系统检验：系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我检查；同时除我们的质管人员外，作为部门主管，也应该按系统要求去检验部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落

24、实系统作业。而内部检验是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。9.忌出货就是质管人员的事：一旦发生出货问题，很多人都会认为这是质管部门的责任，从某种意义上说这是对出货不知甚解的表现。就从产品的出货来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的出货，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的出货，所以，要做好质管的工作，企业一定要走向全员出货管理，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样出货才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的.“精品”不是一蹴而就，而是一种需要抓住要害循序渐进的过程。只有真正领会“精品”的本意，做到预防在先，一次就把事情做对，创造优秀的出货文化，全面推行精细化管理，我们的产品出货才能得到很好的保证，企业品牌才将长久立于不败之地！