营销制度集团经营开发管理办法试行.docx

1、营销制度集团经营开发管理办法试行经营开发管理办法（试行）0目的为适应建筑市场日益规范的要求和集团公司重组后公司制运作的需要，进一步加强集团经营开发管理，根据中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国建筑法等法律、法规，结合集团公司实际情况制定本办法。1 范围本办法适用中铁九局集团有限公司本部和所属各单位。2 引用标准 中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国建筑法等法律、法规。3 术语和定义3.1重大项目：指工程造价在5000万元以上（含5000万）和对集团公司今后发展有深远意义的项目。3.2三大项目：指凡列入集团公司重点投标项目计划的铁路项目、大型公

2、路项目、其它重点工程项目。3.3投标资料库：指分、子公司所要建立的投标业绩库。包括施组资料库、人员机具设备资料库、工程成本资料库及客户资源库。3.4建设工程施工合同：指在工程项目中标后签订的，承包人进行工程建设，发包人支付价款的协议。3.5经营开发信息管理：指对国家经济政策及建筑市场、产品销售市场、劳务市场、客户、竞争对手等信息进行搜集、整理、分析、鉴别，有选择地跟踪并建立动态资料库的全过程管理。3.6 证照:指与本公司的经营生产活动密切相关，以集团公司名义申报并由国家有关部委和地方政府有关部门或机构颁发的资质证书、营业执照、市场准入证、施工许可证、会员证、登记证、组织机构代码证、法人证书、安

3、全资格证、信用等级证、质量体系认证、执业资格证书等。3.7 集团公司：中铁九局集团有限公司3.8 本办法：中铁九局集团有限公司经营开发管理办法3.9 开发中心：中铁九局集团有限公司经营开发中心4 职责及权限4.1 集团公司董事会讨论通过本办法4.2 集团公司总经理批准并发布实施本办法4.3 集团公司分管经营开发中心的副总经理是本办法的主管领导。4.4 集团公司经营开发中心是本办法的具体管理部门，负责制定、修改、解释、组织实施本办法。4.5 集团公司所属事业部、分公司、驻外办事机构、项目部在各自的职责范围内开展经营开发工作，其分工和职责如下：4.5.1 开发中心4.5.1.1 拟定集团公司经营开

4、发战略和经营开发管理办法。4.5.1.2 拟定和考核集团公司各经营机构的经营开发任务和目标，指导和协调集团公司内部的经营开发工作。4.5.1.3 沟通、融洽与中央和各级地方政府有关部委及建设、设计单位关系，建立稳定的联络渠道，收集、整理、分析、核实、跟踪经营信息，归口建立集团公司信息网络，进行信息管理，定期编制经营开发信息简报和经营开发情况分析资料。4.5.1.4 负责集团公司资质证书、营业执照和执业资格证书及其它有关证照在国内投标活动中的使用管理。4.5.1.5 编制以集团公司名义投标的重大项目资格预审文件和投标文件。指导分、子公司编制以集团公司名义投标的其他项目资格预审文件和投标文件。4.

5、5.1.6 指导、协助子公司完成重大项目的资格预审文件和投标文件。4.5.1.7 收集、完善、更新各种与经营开发相关的基础资料，研究、分析各建筑行业及各地区投标特点及技巧，建立经营开发资源库。4.5.2 集团公司驻外办事处4.5.2.1 定期向开发中心汇报经营开发情况，接受开发中心的领导、管理和考核。4.5.2.2 按照区域分工，沟通、融洽与经营开发相关的地方各级政府部门和有关建设、设计单位关系，收集、整理、分析、核实、跟踪经营开发信息。4.5.2.3 协助或受开发中心委托，主持、组织区域内工程项目经营开发工作。4.5.3集团公司所属分公司、项目部4.5.3.1 在组织实施、管理在建项目的同时

6、，应负责项目区域内的经营开发工作。4.5.3.2 负责收集、整理、分析、核实、跟踪各自区域及周边地区的经营开发信息，定期书面向开发中心通报经营开发情况，接受开发中心的业务指导。4.5.3.3 协助、配合集团公司完成指定项目的经营开发工作，参与编制资格预审文件和投标文件。4.6集团子公司的主要职责4.6.1沟通、融洽与经营开发相关的各级地方政府、部门和有关建设、设计单位关系，建立单位信息网络，收集、整理、分析、核实、跟踪经营开发信息。4.6.2组织独自跟踪项目的经营开发和工程投标工作，编制资格预审文件和投标文件。4.6.3协助配合集团公司完成指定项目的经营开发工作。4.6.4定期书面向开发中心汇

7、报经营开发情况，接受开发中心的协调和业务指导。4.6.5依据集团公司的总体要求，制定本单位经营开发规划及管理政策。4.7开发中心及集团公司驻外办事处在领导、管理、考核时，必须遵循“团结公正，统筹规划、协调监督、热情服务”的原则；各单位必须顾全大局，紧密合作，自觉服从集团公司协调，维护集团公司的整体利益。5管理内容与控制要求5.1 集团公司经营开发所遵循的基本原则是：充分发挥集团优势，努力开拓市场，做到：依法经营，重守信誉；科学管理，讲究策略；分工负责，统筹协调；追求效益，规避风险；以人为本，奖罚分明。5.2营销管理5.2.1开发中心应加强市场调查研究，根据集团公司的发展战略制定市场发展战略，有

8、计划有步骤地拓宽经营领域、扩大市场占有率。5.2.2集团公司坚持以铁路工程为主，积极发展公路、市政、房屋建筑工程，拓展其它领域的市场开发原则，制定相应的开发策略，合理配置资源。5.2.3按照集团公司区域分工，以驻外办事处为主，依托子公司、分公司、项目部所在地关系，建立集团公司营销网络。5.2.4集团各单位可以在立足内部合作的前提下，与外单位发展横向联系，签订合作协议。合作方式可采取联营、分包或劳务合作，各分、子公司所签订合作协议必须及时报开发中心备案。以集团公司名义进行的合作项目，签订协议前必须呈报集团公司批准。5.2.5经营开发信息管理5.2.5.1 经营开发信息管理是指对国家经济政策及建筑

9、市场、产品销售市场、劳务市场、客户、竞争对手等信息进行搜集、整理、分析、鉴别，有选择地跟踪并建立动态资料库的全过程管理。5.2.5.2 开发中心是集团经营开发信息的归口管理部门，负责经营开发信息的汇总、整理、分析交流、协调等管理工作，负责将重大项目信息及时报告集团公司领导进行决策。5.2.5.3 集团公司及驻外办事处、分子公司和项目部在各自分工范围内开展信息管理工作，指定专人每月向开发中心上报信息资料，确保信息渠道稳定、畅通和信息的准确、及时。5.2.5.4 同一经营信息，当集团内部有两个及两个以上单位搜集并进行跟踪、联系或接洽时，由开发中心协调，原则上应由信息跟踪较早单位或有利于中标的单位继

10、续联系，当意见不一致时按集团公司分管领导决定执行。5.2.5.5 各子公司获得的工程信息中，若有不能独自承担的工程项目，应报告开发中心统筹安排，优先在集团内部以合约形式寻找合作单位或转让，不得擅自向集团以外单位转让。5.2.5.6 信息的来源、信息内容均属企业商业秘密，任何部门或个人不得泄密。5.2.6客户回访管理：5.2.6.1 凡是集团公司独立中标或以集团公司名义中标签约施工的工程项目竣工交付后，应由集团公司组织有关部门进行回访；凡是集团子公司独立中标的项目，由子公司进行回访。5.2.6.2回访的方式分上门回访、电话回访和信函回访等。5.2.6.3回访的内容包括：.产品的使用和运行情况。.

11、客户对产品质量等方面的意见和建议。.客户对产品服务的要求。5.2.6.4回访工作由工程管理部负责组织实施，开发中心参与。5.2.6.5工程管理部负责建立回访记录，开发中心留存备份。必要时由集团公司工程管理部组织相关部门人员对回访中了解的客户信息进行分析研究，为同类工程投标的施组和报价提供借鉴。5.2.7营销队伍建设集团公司及各子公司要重视和加强营销队伍建设。5.2.7.1选拔高素质的人员充实营销队伍。营销队伍按统筹协调、项目开发、标书编制人员三个部分配备。5.2.7.2实行竞争上岗，择优选择人才。5.2.7.3加强对营销人员业务培训，不断更新营销知识和相关业务知识，提高营销队伍整体素质。5.3

12、证照的使用管理5.3.1“证照”的使用按照业务对口的原则，实行分工负责制。由开发中心负责“证照”在投标活动中的使用管理。5.3.1.1“证照”的使用要严格遵守国家、地方政府和上级有关部门颁布的规定和条例，严禁从事违法经营活动。5.3.1.2“证照”的使用要建立审批制度，责任落实到人。借用单位或部门一律填写借用登记表，并报经证照管理部门领导批准后方可借出，未经批准，不能借用。5.3.1.3借用单位或部门应严格按照借用登记表上所填写“用途”使用，不准超范围使用，遇特殊情况，应及时请示证照管理部门批准。5.3.1.4借用单位或部门要妥善保管好所借用“证照”，不得损毁或丢失，使用完毕，应及时归还。5.

13、3.2集团内任何单位和个人不得擅自将“证照”提供给外单位和个人使用。擅自使用“证照”或“证照”复印件并造成不良后果的，要追究单位和个人责任，并视情节轻重做出行政和经济处罚，直至追究其法律责任。5.4投标管理5.4.1“三大项”由开发中心负责主持独立进行投标工作或组织、协调、指导各分、子公司进行投标工作。未列入“三大项”但以集团公司名义投标的项目，需开发中心配合的，具体编标单位应提前和开发中心联系，并派专人办理相关手续。5.4.2开发中心归口负责集团公司工程项目投标的日常业务管理工作。5.4.2.1保函的办理：.保函包括信贷证明、投标保函、履约保函和开工预付款保函等。.由开发中心主持独立投标的工

14、程项目，其所需各类保函由开发中心协同集团公司财务部办理。.由各分、子公司主持但以集团公司名义投标的工程项目，其所需各类保函必须由分、子公司派专人办理。.投标项目中标后，投标单位应派专人将中标通知书原件送开发中心留存，才可办理履约保函等手续。签订合同后，应将合同副本原件一份留存开发中心，才可办理开工预付款保函等手续。.集团公司实行保函保证金制度，由开发中心配合集团公司财务部办理。.工程失标或中标项目完工后，经营开发中心负责及时注销、收回保函。5.4.2.2法定代表人授权书的办理：.授权书包括购买招标文件法定代表人授权书、投标法定代表人授权书等。.投标法定代表人授权书中的被授权人应是企业高层管理人

15、员，并由集团公司分管领导和开发中心批准后才可办理。.由开发中心主持独立投标的工程项目，各类授权书由开发中心协同集团公司董事会秘书处办理相关手续。.各分、子公司主持但以集团公司名义参加投标的工程项目，所需办理的各类授权书必须由分、子公司派专人到集团公司开发中心办理。.被授权人无转委权。5.4.2.3投标文件盖章的办理：.投标文件盖章是指以集团公司名义投标的工程项目，业主招标文件中要求加盖集团公司公章的资料。.由开发中心主持独立投标的工程项目，投标文件盖章由开发中心办理相关手续。.各分、子公司主持但以集团公司名义参加投标的工程项目，必须由分、子公司派专人到集团公司开发中心办理。.投标文件盖章审批表

16、指定专人负责管理，并建立管理台帐，以备查看和及时收取各分、子公司应交的资料。5.4.2.4开发中心要将以上日常业务工作分工到专人负责，以方便工作的开展和规范管理。5.4.3投标过程管理：5.4.3.1集团公司独立投标或以集团公司名义投标的工程项目，应组建投标工作小组。小组成员由公司领导、总工程师、拟任项目经理及相关部门人员组成，主要负责项目现场和市场考察、调研以及投标报价、施组会审等工作。5.4.3.2投标前的分析工作.经营开发部门应加强对招标文件、合同条款、设计概算的研究，对于风险较大、造价偏低、合同条款苛刻的投标项目应提交投标工作小组进行可行性评估，慎重操作，防范风险。.应高度重视投标前的

17、现场考察工作，对现场的周边环境、地形地貌、水文地质条件等进行详细的调查，与设计图纸进行比较，估计中标后施工风险和工程量的变化，准确、慎重估列风险费，以便运用投标报价技巧，回避风险并争取最大利润。.投标前应清楚调查材料的市场价格，充分考虑施工过程中价格上涨的因素，避免施工过程中由于材料价格上涨带来的风险。.投标定标前，具体报价编制人员要进行报价成本分析，结合现场考察的情况，进行风险分析，为定标提供决策参考。.投标定标采取会审制度，只有经投标工作小组审查的投标报价和施组方案才允许进入标书，投标文件必须经初审和终审后才能定稿。5.4.3.3投标决策程序以集团公司名义投标的工程项目在投标决策时，首先由

18、编制负责人对经过投标工作小组会审的报价和施组方案编制情况、成本分析情况及存在的风险做详细的介绍，然后根据实际情况由集团公司领导或分管领导确定最终投标方案和报价。.投标报价在亿元以上的项目，最终投标方案和报价必须由集团公司总经理确认。.投标报价在亿元以下千万元以上的项目，最终投标方案和报价必须由集团公司分管领导确认，同时报集团公司总经理认可。.投标报价在千万元以下千万元以上的项目，最终投标方案和报价必须由开发中心项目分管领导确认，同时报集团公司分管领导认可。.投标报价在3千万元以下的项目，由分、子公司主管领导确认。5.4.3.4编标期间要注意资料的保密，严禁任何参考资料和编制的投标文件外泄，特别

19、是投标报价资料。5.5.3.5投标项目开标后，应立即将开标记录上报集团公司开发中心，并将收集的评标办法和相关资料上报集团公司开发中心。5.4.4投标资料库的建立：5.4.4.1集团公司，各分、子公司要建立投标业绩库、施组资料库、人员、机具设备资料库、工程成本资料库及客户资源库。5.4.4.2投标结束后，应及时收集有关决标资料、评标办法等相关信息，以便分析各地区投标的规律和惯例。5.4.4.3要加强投标资料库的建立和完善，每次投标结束后，及时将此次投标的资料加以分析和总结，加入到投标资料库，以指导今后的投标工作。5.4.4.4要加强对投标过程的分析，特别是投标报价部分。主要投标负责人应写出投标总

20、结。5.5建设工程施工合同管理5.5.1以集团公司名义签订的合同由集团公司进行管理，子公司独立签订的合同由其自行管理。集团公司及子公司的企业发展部、经营开发部门、工程管理部门为合同的管理部门，负有以下管理职责：5.5.1.1 企业发展部职责：.宣传、贯彻、执行国家有关合同管理的法律、法规。.建立合同管理制度，为签订和履行合同提供法律咨询。.参与合同的评审、讨论以及合同争议的处理工作。5.5.1.2经营开发部门的职责：.负责合同的论证、起草、谈判和签订工作。.办理法定代表人授权委托手续和合同的签字盖章手续。.负责合同文本的保管、使用、归档管理工作。.配合工程管理部门检查、监督合同的执行情况，协助

21、完成合同的变更、解除和纠纷处理工作。5.5.1.3工程管理部门的职责：.负责全面履行合同内容，做到重合同、守信誉。.随时检查、监督、反馈合同的履行情况。.汇同相关部门负责合同的变更、解除和纠纷处理。.负责编写合同执行总结,及时将合同转给相关指挥部和项目经理部。5.5.1.4财务部门职责：.参与合同的评审和效益论证。.协助、督促有关部门在合同履行完毕时及时收回履约保函。.与有关部门一起及时催收工程尾款和质保金。5.5.2建设工程施工合同的签订和履行5.5.2.1签订建设工程合同必须遵守国家有关法律、法规和条例，任何单位和个人不得利用合同进行违法活动，损害国家和本单位利益，牟取非法收入。5.5.2

22、.2合同必须由本单位法定代表人或其授权代理人签订，未经合法授权，任何人不得代理本单位签订其合同。5.5.2.3合同签订前应详细了解对方的主体资格、经营范围、资信情况、履约能力，若对方资信不明，应要求对方提供有效担保，并签订担保合同，明确担保责任。否则不能与之签约。5.5.2.4合同文本应采用国家统一的标准范本，无标准文本的合同，其文本应按国家法律、法规和业务技术要求制定。5.5.2.5签订合同要做到内容合法可行，主要条款齐备，权利义务明确，双方责任分明，文字表达明了准确,不得有空白项。5.5.2.6对签订款项较大、履约期限较长或涉及内容复杂的合同可以申请公证。5.5.2.7合同签订后由开发中心

23、及时移交工程管理部负责合同履行，具体办法由工程管理部另行制定。5.6经费承包管理5.6.1为进一步落实经营开发责任制，充分调动经营开发部门及全体员工经营开发的积极性，提高投标中标率，降低经营开发成本，集团公司对经营开发工作实行经营开发费用承包。5.6.2开发中心为承包主体，实行内部财务独立核算。5.6.3集团公司对开发中心实行经营开发指标、成本费用、个人收入三控制，使责、权、利三者实行有机结合。5.6.4凡开发中心参与资审、编标、审标、公关等工作的项目，按本办法规定收取经营开发承包费用。5.6.5经营开发承包费用，按单项合同价值（扣除中标前或中标后经业主指定分包部分）规定的费率进行提取，由开发

24、中心包干使用，具体提取比例如下：5.6.5.1开发中心组织投标的项目，收费比例为1.0%，其中工费占20%。5.6.5.2所属单位以集团公司名义投标，开发中心参与公关、编标的项目，收费比例为0.8%，工费占20%。5.6.5.3所属单位以集团公司名义自行投标，开发中心配合投标的项目，收费比例为0.4%，工费占30%。5.6.6开发中心承包费用支出不含一次性开办费、固定资产购置及大修费、固定资产折旧费，其主要包括以下内容：5.6.6.1开发中心内部人员及有关人员的工资、奖金、津补贴、差旅交通费、办公费。5.6.6.2开发中心聘请人员的工资或劳务费、差旅费等。5.6.6.3有关领导参加经营开发活动

25、的差旅费、交通费。5.6.6.4必要的开发业务招待费及公关费用（不含按中标价计提的中介费用）。5.6.6.5开发中心人员为经营开发活动的办公用品、通信、函件、电报、传真等费用。5.6.6.6印刷投标文件的费用。5.6.6.7除履约保函公证费用外的其它公证费。5.6.6.8集团公司驻各地办事处的经费。5.6.6.9信息费、技术咨询费及其它服务费。5.6.7中标项目签约后，由开发中心根据中标合同价值，按本办法规定提报承包费用支付申请，经集团公司领导批准后，由财务部在签订合同后办理拨款手续。5.6.8经营活动的前期投入和周转资金由开发中心提报用款计划，经集团公司领导批准，从财务部预支，并由财务部在开

26、发中心计提的承包费中逐步抵扣。5.6.9开发中心在投标过程中发生的投标保函、履约保函的押金、手续费和履约保函公证费等经集团公司领导同意后由财务部垫付，每季度进行清算。5.6.10开发中心应严格按本办法规定计提工费，工费用于开发中心有关人员和聘请人员的工资与奖金分配，不得突破，由集团公司监督执行。5.6.11开发奖励额由开发中心按所提经营开发承包费用10%计提，其中50%为一次性单项奖励，其余50%用于年终经营开发奖励。5.6.12集团公司对开发中心实行年度考核，并按工费和其它款项两大项目分开核算。其它款项亏损，将从工费中扣补；其它款项结余，可将结余额度的40%转到工费项下，其余可结转下年使用。

27、5.6.13年终超额完成集团公司下达经营开发目标，超额部分除按本规定计提费用外，另按超额部分的2给予奖励，直接计入开发中心工费，奖励额由集团公司财务部支付。若未完成目标，按差额部分的2扣减开发中心的工费，上缴集团公司财务部。5.6.14开发中心所提经营开发承包费用和各项支出，均应纳入集团公司的财务预、决算。根据财务审计监督的有关规定，集团公司审计监察部定期或不定期对开发中心的财务收支进行审计。但每年年终后一个月内,必须审计一次,并出具审计报告。5.7驻外办事处管理5.7.1经营区域范围划分：北京办事处：北京市、天津市；上海办事处：上海市、江苏省、浙江省、福建省；重庆办事处：重庆市、云南省、贵州

28、省；武汉办事处：湖北省、湖南省；南昌办事处：江西省；成都办事处：四川省、西藏自治区；郑州办事处：河南省、安徽省；兰州办事处：陕西省、青海省、甘肃省、新疆自治区、宁夏自治区；济南办事处：山东省、河北省；广州办事处：广东省、广西壮族自治区、海南省；5.7.2领导关系：驻外办事处是集团公司派出机构，由开发中心管理，实行分片负责和动态管理相结合的办法。5.7.3机构定员：根据精干、高效、统一的原则，驻外办事处由集团公司开发中心根据工作需要提出设置，人力资源部审批,办事处定员原则上应控制在三至四人以内。5.7.4经费提取：驻外办事处经费根据其开发任务完成额和开发过程中所发挥的作用于年初按下列比例提取，包

29、干使用。5.7.4.1由开发中心组织编标：单项提取费用最高限额100万元。.驻外办事处负责公关工作的，可提取集团公司所承担工程项目总额的0.4%；.驻外办事处配合公关工作的，可提取集团公司所承担工程项目总额的0.25%；.驻外办事处协助投标的，可提取集团公司所承担工程项目总额的0.15%。5.7.4.2由集团所属子公司以集团公司名义投标：单项提取费用最高限额50万元。.驻外办事处负责公关工作的，可提取集团公司所承担工程项目总额的0.25%；.驻外办事处配合公关工作的，可提取集团公司所承担工程项目总额的0.15%。5.7.5经费包干范围：5.7.5.1驻外办事处内部人员的工资、奖金、津补贴，及附

30、加费用。该项费用暂由开发中心支付。5.7.5.2驻外办事处聘请人员的工资或劳务费等。5.7.5.3经营开发业务招待费及公关费用。5.7.5.4日常办公经费、差旅费。5.7.5.5与经营开发相关的其他费用。5.7.5.1、5.7.5.2、5.7.5.3、5.7.5.4四项费用由驻外办事处先向开发中心借支，然后在计提的包干费用中逐步抵扣。5.7.6考核评比：5.7.6.1 驻外办事处的考评工作由集团公司分管经营开发工作或经营开发中心的领导。5.7.6.2考核指标如下：.年度经营开发目标的完成，60分。（实际开发任务总额/计划开发任务总额）60分。.信息动态掌握程度，15分。（定量与定性结合进行考评

31、）。.分管片区的开发环境和项目跟踪能力，15分。（定量与定性结合进行考评）。.综合考评，10分。（定性考评）5.7.6.3考评兑现：.对集团公司下达的各项经营指标完成较好、经考核成绩突出的单位，在集团公司年度经营开发会议上进行奖励。.经考评达80分以上，并实现经费包干结余的驻外办事处，提取结余经费的50%作为驻外办事处的年终兑现奖。.经考评达70分以上，并实现了经费包干结余的驻外办事处，提取结余经费的30%作为驻外办事处的年终兑现奖。.对完成年度经营开发目标、经费包干超支的驻外办事处，其超支部分在下一年度的包干费用中抵扣。.对未完成年度经营开发目标、经费包干又超支的驻外办事处，其超支部分在下一年度的包干费用中抵扣，并认定为考核不合格单位，停发下一年度奖金；对连续两年被认定为考核不合格的单位，酌情对其主要负责人进行处理，并