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1、清华大学营销案例新第二章2三星新新人类的数字化脸谱 三星：新新人类的数字化脸谱 在美国著名财经杂志商业周刊（Busines Weekly）和全球最权威的品牌咨询机构英国国际品牌集团联合公布的2003年度全球品牌100强排行榜上，亚洲地区的8个上榜品牌中只有一个是非日本品牌-韩国三星（Samsung）。 三星是除欧、美、日三大传统经济体之外第一个连续4次冲入世界品牌百强的亚洲品牌，其品牌价值由2002年的83亿美元增加到2003年的108亿美元，上升了31%，排名第25位，甚至超越了丰田、本田、任天堂这些日本的老品牌，仅以5位之差排在索尼（第20名）之后。当下的三星品牌犹如太极飞虎生猛强悍、魅力

2、四射。然而仅仅在6年前，三星还是一只笨拙的机器猫-一个靠仿制和OEM为生、制造廉价产品的公司。 在短短的几年中，三星书写了一个现代企业发展史上的神话。英雄莫问出处 一、艰难起步 三星集团创立于1938年，始称“三星商会”，主要经营一些海产品和农副产品。借助发达国家劳动密集型产业向亚太地区转移的历史机遇，三星集团于1969年投资成立了三星电子（Samsung Electronics），主要经营半导体及各类日用电子类消费品，并逐步使之成为三星集团的核心支柱企业。凭借低廉的劳动力成本优势，三星电子成为众多日本电子行业品牌的贴牌生产者（OEM）。历经近20年的风雨，三星大大拓展了自己的规模，成为韩国最

3、成功的制造企业。 通过OEM，三星积聚了一定规模的经济实力。但与日本品牌相比，那时的三星只能说是分得了亚太经济奇迹的一点残羹冷炙。在20世纪80年代中后期，三星一边继续忍气吞声地为日本品牌打工，一边推出标有“Samsung”标志的自有产品。依托成本优势和快速灵活的生产方式，三星自有产品以低价营销战略在国内和亚洲许多地区站稳了脚跟，并逐渐渗透进美国和其他发达国家市场，取得了一定的成功，确立了在低端产品市场上的优势地位。 但这一战略的负面效应在20世纪90年代初便暴露无遗：低收入和部分中等收入的消费者可能会在一定情况下购买三星的产品，可一旦他们的收入状况有了改善，就会毫不犹豫地转向日本的索尼、松下

4、、东芝、三洋或者荷兰的飞利浦。因为这时三星的产品无论是品质特性还是品牌档次，都远远低于日本的各大品牌。当时三星有30000名员工在进行生产，却足足要6000名员工搞售后服务。标有samsung商标的产品仍被认为是大路货，三星在自创品牌的道路上艰苦地跋涉着。 二、雪上加霜 更为不幸的事情发生了。1997年泰国爆发金融危机，并迅速扩展到整个亚洲，形成了震撼全球的“亚洲金融风暴”。 作为亚洲四小龙之一的韩国是在泰国之后最早受到严重冲击的亚洲国家，整个国家出口大幅度下滑，经济严重收缩。众多曾名噪一时的韩国跨国集团遭受重创，16家大财阀倒闭。三星是典型的韩式大企业，“从卫生纸到航天飞机部件”无不生产。然

5、而亚洲金融危机直接冲击了韩国这些大企业最致命的弱点。随着资金链条的收紧，三星通过举债进行低成本扩张之路难以维系，生存更受到严重的威胁，仅旗下的核心支柱企业-三星电子，1998年一年就亏损了近亿美元，负债更高达170亿美元。万幸的是，欧美的品牌更加看重三星这个越来越廉价的OEM。做OEM、为日本品牌打工，似乎成了三星的品牌宿命。新经营运动 一、前后夹击 然而三星终于挺了过来。这一方面归功于三星及时开源节流：大幅度削减生产线和人员，减少附属机构，将集团旗下10个事业部以15亿美元卖给海外财团；同时健全财务机制、注重提高自身的盈利能力，这些综合措施为三星渡过难关赢得了喘息之机。另一个原因是从1993

6、年开始，三星会长李健熙看到自己企业内部体制的弊端，倡导了新经营运动，为三星的变革打下了坚实的基础。 1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。但企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势-中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品。到那时，三星的比较优势将荡然无存。 三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军。 二、新经营运动 面对李健熙提出的新经营运动，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导

7、体制造能力形成的成本优势，也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。但三星的高层高瞻远瞩：进入21世纪以后，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在的领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。三星必须从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，不破不立。 李健熙喊出了“除了妻儿一切都要变”的口号，并于1998年裁掉1/2的高层主管，强力推行新经营运动管理思想；在企业业务与运营的“每个角落”实行以质量而不是数量为中心的高强度管理-为此，三星砍掉了一批不盈利的非核心业务。三星经历了一次生死考验。 1.质量经营。为了从根本上震撼每一名三星员工的质量意识，三星烧了两把大火。 当三星的产品

8、在美国沦落到大路货后，三星把一些有质量问题的产品（电视机、冰箱、微波炉）都堆到一个操场上，点火焚烧；当三星的手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为尘烟。 与此同时，三星开始在企业内部全面推行六西格玛(6)管理，以保证产品质量和客户满意度达到最高水准。至2001年，三星电子为六西格玛的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，2002年，三星电子继续增加750名黑腰带级管理人员，使这部分人员占到经理管理层的1/3。 2.战略布局。数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，是整个消费电子行业的方向。三星以具有

9、前瞻性的战略眼光较准确地预见到了数字时代和信息时代的来临，并为迎接这个时代的来临做了很充分的准备和努力。 1999年，三星在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整：以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的数字化战略。为此,三星进行产业结构重组，将企业转化为“市场导向型企业”。将电子、金融及服务业确定为其核心业务，目标是成长为引导信息时代的“数字企业”。 三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革，果断地对下属产业进行了大刀阔斧的整顿，出售了公司非核心资产。同时对组织机构进行了改造，辞退了75000名雇员中的30000人，想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。同时将集中起来的资源，以数字技术为

10、核心，在产业规模、产品设计、品牌、产品市场化方面投下了重注。1999年三星电子投入了12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元。 这些抢先一步的投资措施大大加强了三星电子的竞争地位，为三星电子向数字时代冲击提供了强大的资金支持。 3.以快制胜。在2002年韩日世界杯上，韩国足球队不仅战胜了意大利队，最后又打败了西班牙队，历史性地进入了四强。虽然韩国足球队胜利的因素很多，但一个很关键的原因在于韩国人在场上不知疲倦、永不停息的快速奔跑，终于将意大利人和西班牙人都拖垮了。 三星持有同样的理念。比如，一样的产品，比别人生产得更早。企业要保证决策速度的话，首先决策程序要简单。三星公司要求决策只有三个

11、阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。另外就是把权限下放给相关的人，让他做出决策。 并且，三星也一直遵循着一个策略：比日本同行要快到个月，比国内同行快半年，在这样奋斗三四年之后，到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。 4.新品研发。在数字化曙光的照耀下，三星不断进行新技术和新产品的开发。三星电子移动通信部共有9500名员工，研发人员就达4500名，其中设计中心有307名设计师，每年能够设计出成熟的700多种产品模型。这些设计师在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心： 1996

12、年，三星成为第一家把CDMA手机商业化的公司，并造出了当时世界上最小、最轻的“ANYCALL”CDMA手机；1997年，三星开发出世界第一款具有语音播叫功能的手机；其后，第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款符合人体生理节律的手机，都出自三星电子。进入新世纪，仅2001年，三星在美国专利商标部就注册了1450项专利.三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。 有时三星的创新甚至带有冒险主义色彩。比如，三星瞄准5到10年后的产品开发，而不仅仅关注1到2年内的产品。即使未来的产品在目前不盈利甚至亏损，但仍要坚持，因为将来领先对手开发

13、出的产品将会带来更高的垄断利润。但三星的创新并不盲目，它从海外引入一大批人才对三星的领导团队进行改造，并对产品设计流程进行改造，从而更好地贴近市场与消费者。 在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。 5.数字集成。数字时代更需要的是解决方案的提供者。 三星的产品线特别宽，比如在通讯方面有芯片、液晶、元器件等等，于是便可以把这些产品融合起来，

14、形成互动效应，相互促进。三星宣称：“我们希望能把计算机、消费类电子产品和通信产品结合起来，就像韩国人把大米、蔬菜和肉烧在一起一样。” 为实现“数字集成”目标，三星电子决意发展的不仅仅是一件产品，而是多件：PDA手机、Nexio超薄笔记本计算机和能上网的数字电视，分别代表着未来三星电子向移动数字网络、办公数字网络和家庭数字网络三个领域的出击。 为此，三星要求全球17个市场的销售主管各自提出一种这样的旗舰产品，让消费者能把三星公司和出色的未来技术联系在一起。例如三星的一款名为Zipel的电冰箱，它的门上有15英寸的平面触摸屏，这种显示屏可以用来上网和收发电子邮件。 三星力图通过迅速将其掌握的数字技

15、术转变成实际的解决方案，逐渐成为数字时代的新领袖。伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三的推出，三星终于开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品这一战略成功地使三星的移动电话在全球市场份额迅速增加到10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚。三星 CDMA 手机成为全球最大的供应商，占有整个市场份额的 26%。同时，三星还是全球第三大直观式数字电视机生产商和世界三大 DVD 播放机生产商之一。 三星的产品之所以能够如此之快地甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。数码科技创造出了一个全新的产品区域，三星全球营销执行副总裁金炳

16、国认为：这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。比如，移动电话就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。新品牌战略 1996年，三星做出了重大的战略调整，制定了第一个整体品牌战略，踏上了创立高档品牌的旅程。他们完全摈弃了长期奉行的以产量取胜的低盈利扩张模式，而转向以高技术和尖端设计为核心的、追求高利润率和现金流的品牌经营模式。 三星将产品定位为高端、时尚、前卫的国际品牌；在统一的品牌形象指导下制定和实施各地区和各业务领域的策略，一切营销活动都要与三星品牌的核心理念息息相关；通过每年采取调查品牌形象等措施全面开展了全球性的品牌资产管理。 正如In

17、terbrand公司全球常务董事Jan Lindemann所指出的那样：“三星品牌价值保持持续强劲的增长，体现了三星在全球范围内对品牌投资的承诺，也体现了整个公司从CEO到所有员工对品牌价值的重视。三星已经成功地将品牌建设作为包括产品开发、分销渠道选择、渠道营销以及内部和外部沟通在内的营销策略的主要着眼点。三星成功的关键就在于具有管理的雄心和决心，从而将三星塑造成为相关领域中的领导品牌，他们还为此建立了品牌管理的专门机构并进行了必要的投资。” 一、壮士断腕 原先三星产品的零售商是以沃尔玛为代表的各类在全球规模很大的折扣连锁超市。因为当时三星产品完全是低端的电子产品，在沃尔玛销售是其不错也是必然

18、的选择，双方已经成功合作了10年之久。然而现在三星要塑造高档、时尚、前卫的品牌形象，三星也已通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌价值得到了大幅的提升。接下来必须要做的是全力提升其品牌价值链的整体价值。 三星的新主打产品如手机、MP3、个人数据终端、等离子彩电等，对大多数消费者来说都是全新的消费领域，再将产品摆在面向大众市场的沃尔玛中对三星建立高雅形象会造成不利影响。三星做出最艰难也是最决断的战略决定：全线撤出沃尔玛和Kmart这些大型连锁超市店，集中力量转到像Circuit City、Best Buy、 CompUSA和Radio Shack等高档次的品牌

19、店和专业商店进行销售。 这一抉择最大程度地彰显了三星将产品线由低端向高端转移的决心与勇气。 二、物超所值 三星做贴牌已经做了20年，要想在高端市场牢固地树立起品牌形象，就必须让自己的产品带给市场前所未有的冲击，让消费者获得实实在在的、可以感知的高附加值利益。三星对高端产品的研发投入可以说是不遗余力，在一系列产品上开发了前沿技术：挂在墙上的等离子彩电、超薄得十分优雅的DVD播放机；包括组合式移动电话和手持设备、纯平电视以及超薄笔记本电脑等等。借助令不少人垂涎三尺的时尚设计，三星公司还成功登上了全球第三大手机制造商的宝座。当然，售价也极为不菲，利润更为丰厚。 三星进行全方位品质经营和世界顶级品牌营

20、销战略的努力获得了丰厚的回报。有17种不同产品 （包括半导体，电脑显示器，TFT-LCD屏幕和彩色显像管）分别在其不同领域占市场份额的前5位，12种其他产品占据市场首位。 在强手如林的美国电子产品市场，三星敏锐地捕捉到了由于数字技术的兴起而造就的新的市场区隔，领先一步开发出质量稳定的DVD和MP3播放机、CDMA手机和数码相机，从而在数字产品领域建立了品牌，赢得了一批头脑开放、热衷于新技术的年轻购买者，然后以此推动了三星其他传统电子产品的升级和形象更新，使三星最终全面打入了高端市场领域。 2002年，三星电子自作主张地给迈克尔戴尔寄去了一部笔记本电脑，这款笔记本电脑如此轻薄，甚至比戴尔心中最时

21、尚的索尼 Vaio 笔记本电脑更轻薄-这一切令戴尔很惊奇。于是DELL日本公司的负责人被派往汉城考察，以看看三星到底是一家什么样的企业。再后来，双方喜结连理：三星电子公司和戴尔公司签订了一桩价值160亿美元的多年合作协议，由三星向戴尔位于德克萨斯的个人电脑公司提供零部件。 另外，三星也把比尔盖茨的目光吸引过来。三星在美国推出NEXiO，这是一种有5英寸显示屏的手持电脑，它可以运行Windows、上网、运行表格和文字处理程序。NEXiO2003年初上市后每月卖出5000部，比尔盖茨就有一部。但是具有讽刺意味的是，微软的Tablet PC就是NEXiO的主要竞争者之一。 三、High 到最高峰的体

22、育营销 在三星看来，奥运营销是其通向成功的一条最佳捷径，是撬动自身品牌价值提升的最有力的一根杠杆。奥运会成为展现三星高端品牌形象的最佳舞台。 1.TOP计划。TOP计划又名奥林匹克合作伙伴计划，源于1985年。TOP，在英文中原意为顶部、顶端、极点。The Olympic Plan的简称正好是TOP，形象地彰显着该计划至高无上的营销价值。加入该计划的企业可获得奥林匹克全球合作伙伴的称谓，享有在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。另外，TOP伙伴还享有在全球范围内

23、产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业中的顶级赞助商：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象、拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业，而每期只有10家左右国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。 奥运会最能吸引眼球的是每个项目产生的世界冠军，冠军是奥运会最杰出的形象大使。而TOP计划中每个行业全球赞助商独此一家的原则，使其颇具权威的排他性。而且每个跨度周期都是4年，只有当一家赞助商退出，新的企业才有机会加入。从而使得赞助商获得暗示：自己是行业第一和惟一-产生巨大心理营销效果。

24、 从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：赞助1998年长野冬季奥运会、2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬季奥运会、2004年雅典奥运会、2006年第二十届都灵冬季奥运会。近期三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。三星再度赞助TOP计划，使其有机会在未来的日子里，凭借其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星看起来已经跻身于世界一流品牌的行列中。 2.奥林匹克之约计划。这个计划总投资2.1亿美元，用于悉尼奥运会期间在比

25、赛现场进行的营销活动，包括在悉尼奥林匹克公园内建造的一座名为相约奥林匹克的运动员活动中心，利用三星尖端的通信产品和技术为奥运会期间运动员和他们家人的团聚提供一个舒适的场所，令更多的人亲身领略奥林匹克精神。除具备人们联络沟通的设施以外，相约奥林匹克还提供餐饮、娱乐、文化演出等服务，使这里成为比赛之后人们最愿意前往和聚会的地方。 三星公关能力强大，甚至请来了以国际奥委会主席萨马兰奇为首的30多位国际奥委会委员集体站台捧场。新数字化生活的代言人 全球总人数达7200万的“新生代”，现在正好20多岁，他们是同互联网一起成长、最具社会活跃性的一代。他们年轻、富有、思想开放、思维活跃，热衷于新技术，喜欢追

26、随或引领潮流，极具号召力和影响力，同时又个性鲜明、需求各异。这一巨大的群体正是三星品牌最想抓住的目标消费群体。 要想成为目标消费群体最喜欢的品牌，不能仅使其感受到实际利益，还必须为其提供巨大的心理价值，同他们进行有效的品牌沟通，促使他们认同三星品牌高档、创新、科技、时尚、动感、前卫的品牌内涵。 这一切必须依靠正确的品牌策略与巨大的品牌投资支持。只有获得持续投资和重点支持的品牌才更具有价值，同时，除了投资力度外，投资的质量与品牌竞争力强弱亦有密切的关系。为此，三星电子制定了激进的市场营销行动，每年把三星电子销售收入的5%(约3亿4亿美元)花费在广告等树立形象的活动上。2002年，三星电子仅手机广

27、告支出就达到24亿元人民币。 一、从脸蛋的创意上突围 在当前的影视剧的滚滚韩流中，最能吸引眼球的无疑是美不胜收的俊男靓女，这一切都靠富有创意的设计。 三星产品的品牌形象同样也是从产品的脸蛋上开始突围，通过技术领先、时尚简约、高档高雅、数码e化的产品设计来传达引领潮流的形象。早在1993年，三星便意识到产品设计的重要性，对于工业设计的投入非常巨大。三星成立了艺术设计学院，培养设计领域的人才；加强在产品设计方面的投入，采取了提高产品设计水平的多项措施。为确保源源不断的创作源泉，三星从IBM挖来设计神童汤姆哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同美国公司的设计天才们一道工作，以激发自己的灵

28、感。 通过多年的努力，三星电子以其实用性、美观性和人性化的设计在美国的IDEA（自1998年至今，三星电子共获得了18项IDEA工业设计金奖，获奖数目仅以1项之差落后于美国苹果公司，排在第二位）、德国的IF设计大奖和日本的G-Mark三大工业设计大奖中屡获殊荣。 二、数码营销 对于三星的目标消费群体来说，数字科技虽然本身就意味着时尚，但三星的品牌营销不能只谈技术，三星需要向他们传递一个清晰的品牌信息：三星是数字生活的代言人。三星的营销口号是“SAMSUNG DIGITAL：everyones invited”(三星数字世界欢迎您)。 所以三星电子高达2亿美元的全球广告宣传计划就被命名为“数字体

29、验”。包括“数码热力系列”、“数码急速系列”和“数码惊艳系列”，它充分诠释了消费者不再将购买建立在需求基础上，而是建立在愿望和期望上，同时也解释了三星的数字产品是如何在情感的层面上影响消费者生活。借助“数字概念”，三星电子崭新的高品质形象和契合消费者需求生活化的品牌形象深入人心。 三星更宣称自己的“数字集成”会在未来给人们带来数字自由：数字化集成的最终演化，将所有的网络设备都能够无缝隙、完美地结合起来，可以将消费者从时间与空间的束缚中解脱出来-这也是目前消费电子产业所面临的最新的挑战和机会。 三、广告整合 三星将自己的55家广告公司整合成一个统一的机构，聘请设在纽约的FCB（全球第五大广告公司

30、）为三星的数字产品进行全方位的广告策划。在FCB的助力下，提出三星数字世界欢迎您的广告用语，并围绕这一整体理念进行市场细分，准确定位，在全球开展共同的广告宣传，塑造三星引领数字潮流的品牌领导形象。 这一系列广告多采用超现实主义的手法，突出一个被三星公司称为“雪女”(Snow Woman)的绝世美女的形象，整个活动看上去高雅不凡。而在另一辑广告中，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是赶去广场，看三星电视转播的橄榄球赛。 四、品牌跟进与超越策略 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，立志努力赶上并最终超越它，这个目

31、标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是惟一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。三星要赶超行业霸主索尼，打造世界一流品牌。 作为一名杰出的军事指挥者，必然会选择尽可能狭窄的地域，集中尽可能大的优势兵力，向敌人最薄弱的阵地发起猛烈的进攻；作为一名品牌挑战者，最重要的一个原则就是要集中优势资源，向领导者品牌最薄弱的软肋发起进攻，以期为自己打开一个市场缺口。 三星找到了索尼的一个软肋-手机。近年来，索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损，不得不和爱立信手机部门合并，变成了索尼-爱立信。即便有了爱立信这位昔日手机霸主的联姻，三星还是在2002年以优异业绩超过了索爱。在手机领域，最漂亮的手

32、机不是索尼而是三星的，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。 目前三星的成长速度虽然远远超过了索尼，但在全球的电子消费品行业，索尼仍旧是一个强大的领跑者，三星要想真正超越索尼，殊非易事。因为索尼的实力依然非常强大，总资源优势数倍于三星，而且它还掌握着比三星多得多的娱乐资源。毕竟索尼公司在几十年前就抓住了“体验经济”的影子，早早地把手伸向了电影、音乐、游戏等领域。相对于索尼，三星仍旧是一个品牌挑战者。 虽然三星和索尼的争斗已愈演愈烈，但双方之间仍有很广泛的合作关系，如索尼就是三星半导体芯片业务的一个大买主。三星的咄咄逼人的宣传把索尼给惹急了，威胁要削减下给三星的订单，并向索尼和三星共同的战略合作伙伴戴尔、IBM、微软抱怨三星过于张狂，一点规矩都没有，大家该管管了。 在诸位品牌大佬的干涉下，三星电子的CEO尹钟龙专程前往日本，就有关三星电子图谋取代索尼地位的报道向索尼的CEO出井伸之当面道歉。 于是三星改口了，新的口径仍然使索尼哭笑不得：“到200