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1、中级物流师考试复习提纲 1.物流的定义（GB）：物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。 P2 生产物流管理2.在产业链上物流管理可以被分为三个阶段：供应物流、销售物流、生产物流。3.论述生产物流与销售物流的区别：（1）生产物流是指企业生产过程中涉及的一切有关物品的流动。是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。（2）销售物流是企业在销售产品过程中涉及的物品的流动。是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息

2、流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。（3）从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。P74.生产物流的职能（或生产物流管理包含的主要内容或生产物流的范围）：P7（1）确定物料需求的时间和数量（2）确定所需物料的来源 （3）物料的运输管理（4）物料的接收以及仓储管理（5）物料的库存计划和控制（6）生产线的物料配送的时间、数量和地点5.企业管理名词缩写释义表：P1112缩写解 释EOQ经济订购批量（Economic Order Quantity）LP线性规划（Linear Programming）2-Bin双

3、位系统MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）MRPII生产资源计划（Manufacturing Resource Planning）ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）JIT准时制的看板系统（Just In Time）TOC约束理论（Theory Of Constraints）FCS有限能力排产（Finite Capacity Schedule）PERT/CPM计划评审技术关键路径法（Program Evaluation and Review TechniqueCritical Path Method）APS高

4、级计划排程系统（Advanced Plan and Schedule）DFM面向制造的设计（Design For Manufacturing）SCM供应链管理（Supply Chain Management）6.主生产计划的约束条件：P30-32（1）总量计划 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。（2） 批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在

5、制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。7.生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。（可能考多选题）P28另外注意：主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。（可能考判断题）8.由于采购与供应工作重要性的增强，在企业实践中采购被细分为:战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等。在现代的企业管理实践中，采购被细分为：战略性采购和战术性采购 (注意选择题) P42439.采供工作的内容计划下达 采购单生成采购单执行过程监控到货接收检验入库 采购发

6、票的收集 到采购结算的采购活动 P424310.集中采购的优缺点：优点：集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 形成供应基地弊端：容易受外来因素的干扰，如政府有关部门人员、公司上级领导推荐内部人员分别推荐不同的单位，初选和评标时往往议而不决，工作效率低，会产生或增加内部矛盾如果采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致不能按计划完成采购，进而影响工期、施工单位索赔等采购主管部门往往诱致性的推荐投标单位，致使更优秀的单位被瞒报12.分散采购的优缺点：P45-46优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性（弹性大）对市场反映灵敏，补货及时

7、，购销迅速（市场反应灵敏）由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气（员工积极性高）由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责（便于考核）缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大（成本高）由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象（不易控制）由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠（无法享受价格优惠）计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利益控制较难13.供应商评价要素 P50-51（1）供应商业务能力评价指标：质量（Quality）、可获得性（Avalibility）、服务与

8、响应（Service and Responsiveness）、成本（Cost） （即QASC四大指标，这些是能力要素）（2）供应商积极性评价指标战略一致性 交往的便利性 财务的稳定性 交往的其他益处获得未来潜力 采购价值补充：对供应商的积极性评价可以从采购价值和吸引力两个方面来衡量。(3)供应商四大考核指标的具体内容14.在采购实务中，获取与选择报价的方法：竞争性谈判和招标与投标 （ P51 ）（具体见教材P51-55）15.供应管理的目标：在共同监督的前提下,确保准时保量无差错的物料供应，以避免生产中断或停产而带来的风险，目的是为了保障生产计划的有效实施，准时将最终产品交付给客户。在保障供应

9、的同时还要做到成本的节约，提高总资产回报率。供应管理评价的战略指标：可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率 P56注意：不要把供应管理的目标和供应管理评价的战略指标混为一谈!16.与厂内物流相比，供应物流还需要考虑的内容： P60供应市场的变化 供应商的关系维系以及管理 运输方式选择运输单证与保险 采购资金的管理17.生产物流外包的一般原则：风险层面 能力层面 规模层面 不确定性 变异系数 P6118.外包的形式和优点 P6-62物流外包的主要形式： 部分业务外包 全部业务外包物流系统接管 战略联盟关系物流外包的优点：将有限的资源集中用于发展主业 节省物流费用，增加盈利 加速物料和产

10、品周转，减少库存，降低经营风险 提升企业形象，增强服务价值 提升物流管理效率19.建立成功的物流外包关系的方法： P62-63拟定物流外包战略 制定严格的物流服务提供商选择程序明确定义企业物流外包的期望值 签订有效的物流外包合同商定物流服务绩效标准和评价指标 明确物流服务规范与流程发现并避免潜在的冲突点 与物流服务提供商保持有效沟通建立绩效指标评价和协商沟通机制 激励与奖励物流服务提供商建立和发展战略合作伙伴关系20.物流外包实施过程中的注意事项： P63协助第三方物流服务提供商认识企业生产运营要求，推进双方多层面的交流互动制订有物流服务提供商参与的、具体的、详细的、具有可操作性的物流外包工作

11、计划和实施方案建立合同执行过程中可能出现的冲突处置预案，规避各种外包风险根据实际情况进行物流外包合同的调整与变更保持物流业务和外包管理的可扩展性21.论述物料编码的原则 P76答：物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码。应遵循以下原则：通用性。同一编码原则应能涵盖所有物料，新增加的品种也能适应。可扩展性。编码原则的制定应能考虑公司510年内物料的变化趋势。并且要对不同的情况留有一定的余地。效率性。编码原则不仅要考虑使用者是否可以较容易地解读，方便记忆和识别，还应考虑是否有助于提高日常操作的效率。兼容性。本公司的物料编码应当考虑与主要客户、重要供应商的编码的兼容，要求要建立一个物料编码对照表，

12、把客户、主要供应商的编码、本公司编码放在一张表内可以自由查询。综合性。编码原则也应考虑与产品、生产、采购、货仓运作、物料控制、财务、使用软件系统等相关方面的配合使用问题。22.能力计划的三个关键要素是工艺路线、时间定额以及物资消耗定额时间定额：是完成一个工序所需的时间，是劳动生产率的指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。物资消耗定额：是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。物资消耗定额应在保证产品质量的前提

13、下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。23.粗细能力计划的区别： P88参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 24.系统布置的含义：主要指企业厂房和车间建设的前期工作，如果一个企业的厂房、车间以及设备已经建设和安装完成，日常的物流管理将不会涉及。因而企业成熟一般生产

14、物流管理人员不需注意这个问题。补充：良好的布局是企业规避物流成本的战略性活动，可以起到防范于未然的作用。（ 判断题） P88-8925.传统的系统布置设计（SLP法）的五个基本要素：P-产品Q-产量R-工艺过程S-辅助部门T-时间 P8926.直接应用SLP法存在的问题 P89-90不适合现代企业的生产特点。传统的SLP方法是基于计划推动式生产的方法 ，而现代企业的生产是基于市场订单需求属于拉动式生产 缺少物流战略规划 缺少动态柔性SLP方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。由于历史的局限性 SLP方法没有充分考虑利用计算机技术 ，传统的方法主要是手工布置（或由于是手工布置

15、易受主观因素影响）27.论述传统型SLP法与动线型SLP法的异同 P92设计基于的基础数据和背景资料不同。传统SLP法的设计基于P-产品，Q-产量，R-工艺过程，S-辅助部门，T-时间5个要素。动线型SLP法主要依赖于E-接收的订单，I-种类，Q-数量，R-流程，S-辅助部门和物流服务水平，T-时间安排，C-建造预算等要素。现代企业已从原来的推动式生产转为拉动式生产，故需要根据未来可能的订单或已接收的订单进行布置设计，与传统SLP中基于生产计划的布置设计有着本质的区别。程序上有所改变。针对现代企业的特点，在传统SLP法的程序模式上，加入了设施布置类型的确定、详细布置设计及动线分析阶段。在动线型

16、SLP法中，首先强调设施布置类型的确定。确定了布置类型才能确定作业单位及作业单位间的相互关系。其次，评出可选布置方案后，建议重复使用综合关系法，对各作业区内部进行详细布置设计。然后进行动线分析，将空间的布置设计和物料搬运系统相协调。动线型SLP法中更强调设施布置设计的柔性。对于现代企业的设施布置设计来说，其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度，及时对现代企业的设施布置进行调整。28.生产进度控制的通用措施是：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。P10029.生产作业控制主要技术：优化生产技术（OPT）约束理论（TOC）准时生产方式（JIT）PERT计划评审法 （具体内容参见教材P102-112

17、）30.销售模式 销售物流管理 P2-3销售模式和销售渠道直接影响着销售物流的规划布局、运作管理模式。较常见的销售模式有直销模式、代销模式、经销模式、分销模式、网络销售。网络销售与传统意义上的销售的区别：网络销售分为B2B、B2C等销售模式消费者需求信息在网上展示，无样品或货架商品展示消费者通过网络了解商品信息，并在网络上完成订单和送货预约（首要任务：建立消费者的信任）网络销售的退货比一般销售渠道的退货复杂付款方式多样化，产生新的资金流方式（网上信用卡、支付宝等）网上销售的配送方式与传统销售无本质区别31.销售物流的环节：P4产品包装 产品储存（可得性） 装卸搬运 （0：无包装在地面散放的货物

18、；1：有包装或放置在一般容器内的物品；2：装载在托盘上或者入集装箱的物品；3：无棚货车与可移动设备及工具上装载的货品；4：放置在输送线上。0-4表示装卸搬运活性指数） 运输和配送 流通加工 网络规划与设计 物流信息管理 客户服务 注意： A.信息系统的管理最主要是如何提高信息的共享和及时性 B.商品趋同化的情况下，客户服务的便捷直接影响客流量32.销售物流管理内容 P5销售物流管理就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。主要内容包括十四点：（1）制定市场战略和物流战略 （2）规划物流网络布局（3）策划销售物流总体运作方案 （4）设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划和运作方案（5）

19、策划设计运输方案、配送方案 （6）策划设计库存方案（7）策划设计流通加工方案 （8）策划设计包装装卸方案（9）策划设计物流运作方案实施的计划、措施（10）物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结（11）物流业绩的检查、统计和总结 （12）物流人员的管理、激励（13）物流技术的开发和运用 （14）物流客户服务的方案等33.销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理的运行，既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。 P5-634.销售物流规划的特征：P10 a.目的性（企业物流战略） b.前瞻性（近期、中期、长期物流规划） c.动态性 （柔性原则） d.综合性（R/S/E/T，资

20、源、社会、经济、技术） 补充：企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务三个目标而展开。35.企业物流规划的基本原则： P11-12客户需求驱动原则（识别客户服务需求、定义客户服务目标）系统总成本最优原则 多样化细分原则 延迟原则（总销售量有保证）大规模定制原则（要考虑：平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降和订单合并的成本节约之间的关系）标准化原则（零配件、模块化） 补充：延迟解决了规模化与个性化之间的矛盾。36.企业销售物流规划的内容： P13-16商业模式 设定客户服务水平和服务成本分析 物流服务网络设计 物流管理流程和管理模式、组织结构的设计库存战略和运输战

21、略设计 物流信息系统的规划设计物流增值服务流通加工功能的设计37.EIQ分析法简介 P21-22EIQ分析是物流中心的POS系统，进行物流系统的系统规划，从客户定单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特征的分析。E（订货件数order entry）、I（货品种类item）、Q（数量quantity），是物流特性的关键因素，EIQ分析就是利用E、I、Q这三个物流关键因素，来研究物流系统的特征，以进行基本的规划。该理论由日本物流研究所铃木震先生提出并积极推广，铃木震在日本有着很大的影响力，作为一位知名的物流顾问，在研究了众多的物流实务案例的基础上，发展出了这样一套完整的分析管理工具。其中，E

22、是指“Entry”，I是指“Item”，Q 是指“Quantity”。既是从客户订单的品项，数量，订货次数等方面出发，进行配送特性和出货特性的分析。EIO分析的分析项目主要有EN（每张订单的订货品项数量分析）（注：N为日文Nnai意“种类”的首字母）、EQ（每张订单的订货数量分析），IQ（每个单品的订货数量分析），IK（每个单品的订货次数分析）（注：K为日文Kasanatsut意“重复”的首字母）。补充：EIQ分析的意义：确定货物一般物性与特征得出符合物流系统特性的物流系统各类模块 为进一步选择物流设备提供依据 提供数据仿真分析开展物流系统基础规划工作38.物流中心网络设计应考虑的因素 P24

23、-26物流设施和物流服务水平 物流设施和成本补充：物流总成本包括：库存持有成本（常常也叫库存成本）、运输成本、设施成本（包括固定成本和可变成本），随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。39.物流信息系统在销售物流中的作用：物流信息在物流系统中起到协同、衔接的作用，是整个物流系统的心脏，又是整个物流运作系统的神经网络，联系着物流运作和管理的各个环节，同时也是提高物流运作效率、降低物流成本的主要手段。 P2840.物流信息系统的功能层次结构 P28-29（1）战略规划：策略联盟、能力、机会的发展和优化、基于利润的客户服务分析（2）决策分析：第三方、外包、车辆路线和时间、库存水平和管理、网络、设施

24、位置和整合（3）管理控制：客户服务标准、财务、费用和资产评价、劳动效率评估、质量评价（4）作业系统：订单管理、库存安排、订单选择、发运、价格和发票、客户需求补充：作业系统是管理控制、决策分析和战略规划的基石 管理控制重点是绩效跟踪和评估（特别注意） 决策分析的重点是软件工具战略规划注重来自于信息的支持，不断地对物流战略进行完善41.需求的特性 P36-37趋势性 周期性波动 季节性变化 随机性变化42.预测的原理 P37 a.可测性原理 b.连续性原理 c.类推性原理 d.相关性原理 e.系统性原理43.预测的特点 P37 预测是不准确的 预测需要误差的估计经验和直觉对预测很重要，但也很危险

25、对于较大的物品组合，预测相对更准确 时间越短，预测越准确44.预测的方法 （1）定性方法（一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比、德尔菲法）（2）定量方法（时间序列分析法、因果关系分析法）（3）仿真方法（也称为模拟）补充：时间序列分析法包括简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法 回归分析法（一元和多元回归分析；线性和非线性回归分析）常见的因果关系分析法有：回归分析预测法、经济模型、投入产出模型45.库存成本 P52-53库存成本主要包括：库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。补充：库存持有成本可分为固定成本和变动成本；库存持有成本包括：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成

26、本、库存风险成本（库存贬值、损失）订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括停工损失、拖欠发货损失、丧失销售机会的损失、商誉损失。在途库存持有成本a.在途库存的资金占用成本一般等于仓库库存的资金占用成本，但若卖方对在途库存具有所有权，需考虑；b.存储空间成本一般与在途库存不相关；c.在途库存一般不负担税务，但保险部分需要考虑；d.对于鲜活农产品的货物贬值风险，需进行考虑。46.库存合理化的标志 P5

27、4a.质量（实现时间价值） b.库存数量c.库存持有时间（衡量指标：库存周转天数、周转次数）d.库存结构（处理销售商品与库存的关系） e.地区分布 f.库存费用（答情景问答题、论述题时需要展开哦）47.协同库存管理有：供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、有效消费者反应（ECR） 具体内容见销售物流管理教材P68-7248.销售物流服务（含义）：销售物流服务是围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意产品和服务的活动。 P7649.销售物流客户服务的基本特点 P77销售物流客户服务主要体现在：产品的可得性、运作绩效、服务可得性。产品的可得性，主要有以下指标：A.缺货

28、频率：出现缺货无法满足订单的次数B.订单满足率：用来衡量缺货的程度及其影响的指标C.发出订货的完成状况：对产品可得性最准确的衡量指标（注意选择与判断）运作绩效，是指根据客户的订单送付货物所需要的时间，主要指标有：A.运作速度 B.持续性 C.灵活性服务的可靠性：是指运作的稳定性，是一个综合指标。主要表现特征：完好无损的到货、准确无误的结算、货物准确及时地到达、订单的完全满足（数量和品种）等。50.销售物流客户服务要素 P77交易前要素：顾客服务条例的书面说明、客户得到的书面陈述、组织结构系统柔性、技术服务交易中要素：缺货水平、订货信息、系统准确性、订货周期的各项因素、订货的便利性、产品的可替代

29、性交易后要素：安装、保修、更换、提供零配件、产品跟踪、顾客抱怨、投诉和退货、临时借用51.发展分销渠道的原因 P80中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能够帮助厂商迅速打开市场分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助厂商规避投资和交易风险，同时还可以减少自己构建销售网络所必需的高昂费用，降低整体销售成本。分销商一次性订购批量产品，因而大大减轻厂商的压力52.选择经销商时考虑的因素 P81硬件（经销商的市场范围、经销商的产品组合、经销商的地理位置、经销商的二级网点） 4个软件（分销商的产品销售经验、经销商的财务状况及管理水平、经销商的人员素质和能力、经销商的

30、促销政策和技术、经销商的综合服务能力、经销商的商业道德和人格品质） 6个53.订单管理 P82-86含义：接到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作，通常包括有关用户和订单的资料、单据处理等内容。订单管理流程订单处理过程指包含于客户订货周期(Customer Order Cycle)中的诸多活动。包括：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单处理原则和订单状况报告等。54.“四就”配送是指：就厂、就港（站）、就车（船）、就库直接配送 P9455.降低配送成本的策略 P94-95a.混合策略（自营与外包） b.差异化策略c.合并策略（配送方法的合并、共同配送） d.延迟策略e.标准化策略（尽可能采用标准零部件、模块化产品）补充：延迟策略产品特征：模块化、柔性、技术高生产技术特征：设备智能化、工艺差别小市场特征：生命周期短、提前期短、价格竞争激烈、销售波动大、市场变化大56.流通加工 P97-102地位：a.能有效完善流通 b.物流中最重要的增值服务c.是国民经济中重要的产业形态作用：a.改变功能，促进销售，提高效益 b.提高原材料和加工设备的利用率c.提高物流效益，降低物流成本（方便运输、减少附加重量、协调运输包装与商业包装） d.促进物流合理化流通加工合理化的措施：A.加工和配送结合 B.加工和配套结合 C.加工和合理运输结合