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1、自考采购与供应谈判复习资料20111026采购与供应谈判复习资料第一章 在不同背景下谈判1. 谈判的定义和特征P2-P3定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。特征：P3 五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、谈判上方之间存在一致意见和冲突b、议价过程c、信息交换d、影响技巧和说服技巧的使用e、各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段P5每个阶段的工作理想的谈判过程阶段a、准备：确定重要问题和目标b、建立关系：理解自身与对方之间的关系c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目

2、标）d、信息使用：为谈判建立案例e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、结束谈判：谈判各方建立承诺g、实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。3. 不适于谈判的情形P6a、当你会失去你所拥有的一切在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、当你处于最大（生产）能力时c、当强加给你的要求缺乏职业道德时d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）e、当你没有时间按自己的意愿谈判时f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）g、当等待将改善你的整体态势时h、当你还没有做好充分的谈判准备时4. 整

3、合性谈判和分配性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11具体要掌握的是：（1）什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。分配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。他们各自的适用情况是什么？整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规

4、模很小的）分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。答案是参照自测题1.3和实战题1.4的答案；（2）整合性谈判和分配性谈判的对比整合性分配性基本假设 谈判世界是由“开明的利己主义”所控制 资源分配系统在本质上是整合性的 目标是要取得互相间可接受的解决方案 谈判世界是由“利己主义”所控制 资源分配系统在本质上是分配性的 目标是要尽可能多的收益已确认的谈判形势 组织的最大化回报 聚焦于共同利益 客观地理解优势 采用非对抗性的辩论技巧 在实质性问题方面接受劝说 注重定性目标 最大化可见性资源收益 一开始就提出高要求 采用威胁、对峙和争辩 操纵他人 不易于接受劝说 注重定量目标以及竞争性目标关

5、键的行为理论 在更大的时间框架内使收益最大化 考虑对方的需求、利益和态度 有竞争性但非敌对性 分享共同的收获 集中精力于实质性的问题 认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程 从交易中获取最大化收益 不考虑对方的需求、利益和态度 平等地看待争论过程 只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事 选择和军事作战类似的过程 对于反对性战术表现出强烈的防卫意识 为以后的操纵而控制谈判答案是参照P9的表1-2关于该部分还可以参考自测题1.4和实战题1.5。5. 促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）P12a、将多供应源转变成单一供应源b、将从供应商处采购转为外

6、包与伙伴关系协议c、从战术性的购买转变成战略性的供应管理d、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最后最重要的原因是提高收益率的潜力6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素P14，自测题1.5，答案在18页。a、与供应商之间所存在的风险及花费你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。b、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。c、供应链问题d、市场需求e、技术进步f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系h、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性i、决心减少

7、或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章 了解供应商组织1. 影响采购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括a、你的组织内部的采购的战略性观点b、采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验c、组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质d、对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程e、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制f、组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。2. 采购所面临的挑

8、战P23采购面临如下挑战：a、增加效率的要求，即对基线的增值b、利用信息技术c、整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求d、内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质e、战略性的成本管理f、“网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素P24a、决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人b、影响购买过程的因素如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度c、决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用d、供应商及其所处环境的因素如，现金流、行业关系等4. 与供

9、应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25a、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系b、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系c、合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。（该知识点是补充的）a、合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数b、主要合同谈判：重点是合同

10、的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排c、合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。6. 波特五力模型P27-28（1）什么情况下，供应商是强有力的？供应商的议价能力：没有别的供货来源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要（2）什么情况下，购买方（客户）是强有力的？买方的议价能力：少量客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商（3）什么情况下，可以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择竞争性产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大（4）什么情况下，可以确定有来自新进入者的威胁？

11、潜在进入者的威胁：进入市场生产成本、建立业务所需资本支出、适当分销途径、现有竞争者的反应（5）竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量7. PESTLE模型P29，每个字母的含义。政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构经济：

12、财务制度、货币、经济状态及发展水平等。 经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。社会social：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。 技术technological：科技因素信息的搜集、交换、交流，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。法律legal：法律规章 环境生态：环保政策及其对行业的影响。 环境envirnmental：资源、环境污染，自然资源的有效性。环境污染，废物管理第三章 谈判准备1.

13、 风险评估模型（图3-1），如何分类的P392. SWOT分析P41，中英文意思，表3-1、表3-2、表3-3是如何应用SWOT分析的例子SWOT是一种分析工具。缩写代表：优势（Strengthes）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织（或是采购部门）的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。这样有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己以及利用了优势是非常重要的。3. 法律框架P43，掌握

14、相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4. 对供应商投标评估的要求P46a、确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息b、从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务c、以商业遵从为基础进行评估d、以技术信息为基础进行评估e、以财务成本和利益为基础进行评估5. 标后谈判（PTN）的条件P47a、当订单价值超过10W英镑时b、当投标人差别有限时c、当供应商的出价规格不明确时d、

15、当供货期限超过12个月时e、当怀疑供应商串谋时f、当价格与市场出现冲突时第四章 财务工具的应用1. 固定成本、变动成本、总成本P5456，三个概念-P54，根据不同的产量时的成本计算可变成本和固定成本，会画图，会计算，自测题4.1固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本2. 获取成本信息的渠道P58竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3. 三种定价法P58-59三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法全

16、成本定价法的定义P59，差异定价法的定义P59，什么情况下可以使用差异定价法P59全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易4. 开放账本的优缺点P60，自测题4.2，答案在66页优点：1.可以找到共同的获利的新的、可分享的机会 2.可以使谈判双方冲突减少 3.收到专家意见的影响缺点：1.如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 2.双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面

17、给双方增加了额外的压力。有可能最终被证明是行不通的5. 盈亏平衡点概念和计算P60-62，自测题4.3定义：某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域3、计算可变成本 4、绘出总成本线 5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。第五章 分析财务贡献1. 直接成本与间

18、接成本的定义，直接成本的三类构成P70，图5-1制造组织的成本P71直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本，包括原料、劳动力成本和费用间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本2. 供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。（该知识点是补充的）销售量、收益率、竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争第六章 理解谈判的财务背景1. 需求弹性的两个基本概念P84；价格弹性的计算公式P86；什么情况下采购者对价格不敏感P86。（该知识点是补充的）需求弹性的两个基本概念：如果

19、产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的价格弹性=（需求数量的变化%）/（价格变化%）大于1有弹性 小于1无弹性2. 实战6.1，答案在92页（该知识点是补充的）描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种情况下，成本和价格可能很高垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象第七章 谈判过程1. 三种谈判战略的特点（P97表7-1）与影响因素P98图7-1因素竞争者协作者适应性的目标最近对方的代价联合追求关注对方的结果动机自己的结果联合结果对方的结果关系短期

20、长期都有可能信任对对方的信任低度联合，高信任度一方坦诚切薄弱态度我赢你输双赢我输你赢对谈判战略的影响供应组织利益与定位优势与劣势组织环境和市场形势谈判目标谈判战略采购组织利益与定位优势与劣势2. 谈判的目标与范围（定义，协议范围重叠的理解-采购者的目标和供应商的目标有重叠的部分才可能谈判取得成功）、谈判目标、谈判变量（确定谈判变量的目标，需要牢记的几个因素，三个因素P101-102）P100-101-102谈判目标定义：为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望谈判范围定义：指谈判者能接受的最好的情况和最差的情况的界限。最差的情况通常指达到底线，也称拒绝点。协议范围的重叠：在最好情况和最差情

21、况之间有可能达成协议。当然双方都会确定一个达成协议的区域。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的部分。协议范围的重叠（图）采购者的目标最坏（最高价格）最好（最低价格）达成议价的范围供应商的目标最坏（最高价格）最好（最低价格）3. 影响谈判方法的4种利益类型P103-1044种利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源 过程的：参加谈判的个人动机 关系的：各方维持互动的原因 原则的：对待道德和公平的态度第八章 分配资源1. 分配性谈判的任务P113A、获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需求你什么？B、调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受

22、你的首要观点。C、调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人D、用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明在大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候谈判结束。2. 整合性谈判的任务P113A、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。B、努力了解对方的真正的需要和目标，重点要放在目标和利益上。C、在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。D、寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。3. 分配性谈判各个阶段的工作P1144. 整合性谈判各个阶段的工作P1155. 谈判的资源（3M以及117页的6点）P11

23、73M人、钱、时间A、判断议程B、判断地点C、时间阶段D、谈判双方以外的参与者E、面对失败的结果F、未指定协议做记录6. 资源的作用P118谈判的气氛或氛围通常收到不同因素积极或消极的影响A、文化差异B、时间规划C、谈判地点D、会议室布置第九章 说明的技巧1. 权利的来源P128A、信息与专业权力B、资源控制（奖赏）C、法定权利D、在结构中的位置E、个人权利2. 评估权利的两个指标P129A、一方可以使用的资源B、一方使用这些资源来影响谈判的意愿3. 信息的处理程序P130编码解码发送者接受者信息噪声反馈响应4. 处理信息需要考虑的三个问题P130由于信息在影响、控制对方方面的重要性，谈判者恰

24、当地选择、组织和展示信息是非常关键的，这也是为谈判做准备的另一个方面。需要考虑的三个问题：A、信息的内容B、信息结构C、信息类型5. 说服方法P132，表9-3，要知道每一个的具体意思A、折中通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与B、议价基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与C、胁迫运用权力（威胁）迫使对方作为让步D、情感使用情感鼓励对方做出让步E、逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步6. 冲突的四个层次P132-133（该知识点是补充的）；冲突的好处P133；冲突的四个层次A、个人内心之间B、人与人之间C、团队内部D、团队之间冲突的一些好处A

25、、争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进。B、冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法C、经受冲突考验，构筑同事关系D、培养自我意识及他人意识E、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展F、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”7. 冲突难以处理的情况P133A、当出现涉及及道德或原则之事时B、当问题重大，或者后果严重时C、当结果为零和时，即一方胜，一方输D、当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时E、领导力较弱时F、没有胜任的、中立的第三方参与并协助时G、权力失衡时8. 出现僵局的原因P133-134A、对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲

26、突B、他们磋商的实际问题无法调和C、遵循的程序对于一方或双方来说无法接受D、谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）9. 解决冲突的方案与战略P134解决冲突的方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：A、挑战认识，以便各方调整他们看到问题的观点，即认知解决方案B、通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案C、关注将来和实际执行，即行为解决方案解决冲突的战略包括：A、减少紧张情绪B、改善沟通C、处理实际问题D、关注共同点E、突出备选方案的吸引力10. 冲突的五种管理方式P202（该知识点是补充的）冲突管理有以下五种方式A、整合式B、亲和式C、主导式D、回避式E、妥协式第十章 谈判战

27、术1. 分配性方法的战术P147A、评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。B、控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法。C、改变他们的观念。D、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。2. 整合性方法的战术P150A、把馅饼做大当资源稀缺，谈判各方寻求增加可用的资源B、隐形补偿为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿C、滚木法当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上做出让步，以便对方能够在较重要的问题让步D、降低成本为了回报某种让步，一方消减成本或完全减除成本E、过渡法设计一个新方案，使双方都修成他们最初的要求3. 处理利益问题的方法P152A

28、、提供例子使利益更生动B、把承认对方利益作为问题的一部分C、在回答之前陈述你对局势的论证D、向前看而不是向后看E、要严格对待工作，同时保持灵活性F、严厉对待问题，和善对待对手4. 分配性战术结束谈判（获得承诺的办法）P155A、提出备选方案给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择B、“假设完成”这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受而你却装得好像交易已经结束。C、分担差价通常出现在双方已经进行了漫长的谈判。如果用较高的初始立场开始的一方建议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。D、“爆炸式报价”或时限紧迫的报价这类紧迫的压力迫使对方同意交易。目标是阻止对方在别处寻求更优报价，在这种

29、情况下最为有效。E、“糖衣炮弹”这一种最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意5. 职业道德P157-158（有哪些欺骗性战术？P157-158表10-2；职业道德的五个关键原则P158）谈判中的欺骗性战术：向对手误传自己的立场，讹诈、伪造、欺骗、对对手进行选择性的透露。对付欺骗性战术的方法：不适和放松、诈骗、最小化、篡改信息、自我披露、直接询问、沉默。职业道德的五个关键原则：诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务。第十一章 批准谈判1. 自测题11.1 比较和对比批准谈判的方法，答案在176页；（该知识点是补充的）正式批准对决非正式批准 正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行 正式批准是假设授予谈判者更多的权利；非正式批准是授予谈判者较少的权利 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息 非正式批准是一个持续的过程 非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议2. 自测题11.3 可能影响未来谈判的三个因素，答案在178页；（该知识点是补充的）A、谈判者的经验B、关系发展阶段C、谈判的实质内容：谈