中国企业基业长青之道管控结果全流程体系方法.docx

1、中国企业基业长青之道管控结果全流程体系方法中国企业基业长青之道-管控结果全流程体系方法第一、中国成长型企业普遍面临的问题当前中国相当一批1至6个亿左右的成长、发展型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！企业普遍面临的问题是：不是没有战略方向，而是有战略方向，而执行不出来的问题！不是没有目标，而是有目标,执行实现不了的问题！不是没有法制，而是有法制，不执行的问题！不是没有流程，而是有流程,不执行的问题！不是没有文化，而是有文化,不执行的问题！问题的实质是什么？ 从生存到发展，普遍选择第三方力量咨询来提供智力支持，渴望从中得到突破！其结果是咨询报告非常好，却无法落地执行！ 从生

2、存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型的顺利过渡！ 而管理主导型的核心就是每一天、每一个人、每一件事情都执行出结果！成长型企业应该抓什么？核心的管理问题有两个：1.在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的每一天、每一个人、每一件事要有结果的思维方式与做事方法。2.在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的规范的事前、事中、事后的执行体系。为什么管控执行问题如此重要？IBM郭士纳说：“我们不迷信咨询，我们只崇拜执行落地。从战略到执行，核心是执行落地！” 所以，结论是：成长、发展型企业必须抓管控执行结果！ 没有执行结果的战略是假战略 没有执行结

3、果的目标是假目标 -李哲贤 由此我们必须能够回答两个问题：1.企业及员工做结果的源头导向是什么？2.以结果为导向的管控体系怎么实现？只有从根本上回答了这两个问题，我们才能在管理实践中发展出一套靠体系、流程、法治、文化支撑的基业长青发展之道！第二、成长、发展型企业困惑解决之道一、企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远

4、，于是就衰落了。企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！华为任总二十年来一直思考一个事情“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！一个企业为什么破产？答案是无法提供客户想要的结果。一个企业为什么无法提供客户想要的结果？答案是企业远离了客户。由此，我们回答结果的源头导向的问题以客户为导向。如果我们偏离了这个源头起点，做结果就会沦

5、陷为无法坚持与孤立、静止、片面及毫无目的性的管理要求。企业只有一种生存方式，靠提供结果与客户交换而生存。与此同时，以客户需求为中心的结果导向在管控上的价值体系中却没有被发挥出来。二、以结果为导向的管控体系怎么实现？世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。在这方面，中国企业海尔的O

6、EC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。让每一天、每一人、每一件事拿出结果!2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！我问其收获？副总回答到：“每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的原因吧！”他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做基本很难，问题到

7、底在哪里？在这里我们做一个区分：管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的才是实现企业目标。企业为什么无法实现目标？答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情提供企业想要的结果。员工每一天、每一人、每一件事为什么无法提供企业想要的结果？答案是企业没有建立以结果为导向的事前、事中、事后管控体系。企业人才流失率高，优秀人才涌现不出来，企业文化环境负面导向，十年前犯的错误，今天依然重复犯问题不在于企业高层的想法与要求，而是企业没有建立全体系支撑做结果的管控模式。所以在管理上对做结果会演变成要求，而不是体系支撑。第3、七个凡是的体系化管控价值观2009年，我提出了“

8、七个凡是”的体系化管控思想与理论，即：凡是工作，必有目标凡是目标，必有计划凡是计划，必有执行凡是执行，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！一般企业的核心会放在目标计划上，考核、激励、分配体系是按照目标计划的实现来的。而七个凡是的核心放在了结果上，紧紧围绕结果为核心来进行管控。要知道企业是靠提供结果与客户交换而生存。员工是靠提供结果与企业交换而换取报酬的！有结果有报酬、无结果无报酬！我们前面已经讨论了管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的

9、才是实现企业目标。如果企业忽略结果，其后结果就是在日常管理活动中员工与管理干部不做结果而是做任务、做过程，进入到误区之中。要知道任务不等于结果、借口不等于结果、态度不等于结果、目标不等于结果的！1.任务不等于结果 任务是一个过程，比如：小张，帮我下楼买一瓶水，小张去了，又回到办公室。小张：“博士，楼下矿泉水卖完了。”小张完成了一个过程，这个过程就是小张从接受任务到回来报告，但却没有结果。我们企业中大量存在这样的回答：“我已经尽力做了” 一定的结果，做了过程。“我已经按照你说的做了” 一定没有结果，潜台词是你让我这样的嘛，只是做了过程。“我做了，我可是负责人的人” 一定没有结果，潜台词是你不相信

10、我已经做了吗？我真的做了，我可是负责的。 没有结果就是最大的不负责任。凡是做过程的人都很辛苦，都很累、都很忙、都有许多客观原因，可就是没有结果。凡是有结果的人都说；过程不重要，关键是我们达到了我们想要的结果！2.态度不等于结果在公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的

11、介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。如果你是老板面对小李的情况你应该怎么办呢？一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面我们又要他承担做错事的责任。做的越多，不就错的越多，谁还敢极主动承担责任？企业应该如何解决这个矛盾呢？我们首先区分态度与结果是两个独立的系统！态度是一个人的主动性、积极性的体系；而结果是实在呈现出来，可以拿来交换的，别忘记商业思维的本质就是交换结果！我们表扬勇于承担责任的人、帮助态度好的人成长，但同时我们处罚没有提供结果的人。公司一定要建立起以这样的结果为导向的文化出来，一个态度好的人是

12、有机会的！态度是一个人的主动性积极性，态度好的永远比态度差的有机会，但态度不等于结果，只是代表具备主动的在积极准备。结果商业思维的核心，是拿出来进行交换的！3.目标不等于结果在我所做的企业实践辅导中近99%的企业高管抱怨一个共同的事情，就是老板年初把经营目标厘定得非常高，但基本每一年都完不成，而到时间过半的时候，任务都没有过半，基本是年中就进行调低下半年经营目标。我很理解企业家取法其上，而得其中，取法其中，而得其下的思考。但问题的关键是不是真的在于目标无法实现，还是我们无法围绕目标进行管理。全世界的管理核心不会离开戴明博士的PDCA理论，即围绕目标进行计划、执行、检视、改善。任何工作或事情首先

13、有厘定目标，再有计划执行，如不完善，则进行检视、改善，这一二战以后的伟大管理模式在欧美及日本通行，并创造出非凡业绩，为什么一到中国就变了样？通过亲身参与辅导案与技术研发团队的研究、论证，其根本的问题在于中国式管理中，目标只是方向，我们并不注重目标的指向针作用，而更加注重路径问题，于是出现管理实践中一大堆问题；比如，方向目标变成计划目标，计划执行变成完成事项。我们缺乏目标定义，而只有目标概念。正是基于这一持续研究与实证比较，结合中国人从小适合的教育方式，即我们从小被教育的对结果负责，工作要有结果，最后要有好的结果等适应性思维模式，我把目标转化为结果，更清晰的能够定义事情的结果，而并非目标。记得万

14、科项目一次会议，封闭在海边，主题是“畅想万科30年”，分组讨论时与王石同桌，当每个人都在畅谈万科目标的时候，王石发言了，“给我们讲了一个亲身经历的故事，他说；十几年前万科投资了一个首饰厂，当时我们还在拼命做加法，看准了国内的K金仿制首饰的需求，引进了意大利工艺，也建了厂。有一天我找到这个公司的老总，让他给我算算，我们这个生意可以赚多少钱。过一会他拿了个特大的电子计算器跑了过来，说王总，不行啊，算不出来了，我惊讶的问他为什么？你是老总，这都搞不出来？他说不是王总，你看我的计算器已经显示不出来了，我更诧异，为什么？他笑着说道“你看，全国有接近5亿女性，其中适合我们年龄段的有2-3亿，我们从K金原料

15、，到加工成品出厂，一克大概有几十元块钱的差价，我把他一乘，计算器显示不出来了我当时挺高兴，可能这个首饰厂最后的结局大家都知道，不是没有市场，也不是没有需求，是我们的经营能力跟不上，没做出几个像样的结果.”“这件事后，王石在万科就特别不喜欢看到我们的执行者只讨论目标而不讨论结果，目标的推理很容易，是最简单的数字推导，但你必须扎扎实实做结果，记住你首先是成功的执行者，才可能成为合格领导者。”国内经理人作目标的能力可谓高超，但少的是对结果的执着追求，少的是一份对结果的承诺和承诺的兑现。目标不等于结果，而只有每一个人提供一个又一个完美的结果才能达成目标。4.借口不等于结果找借口的实质就是在推卸责任，一

16、般在工作中，当上级问下级，为什么的时候,下级立即开始了找理由与借口的模式！我有一朋友，在广州做法国女人香精油的生意，他从一公司高薪挖了一位营销副总，这位副总信誓旦旦对老板说，老板，请相信我，我们过去一场卖600万，我现在来了，一场一定做到1200万。这位副总第一场“证明之战”选择在青岛做展销，十天后，结果出来了，300万。 老板问；为什么只做了300万？ 副总回答：老板，是这样的，我们选择的展览酒店同时有三家同行业公司在开展览，青岛连续下了7天的大雨，又让来的客户减少，所以才做了300万。 当我朋友一问他下属为什么的时候，这位副总立即进入到过去的模式，去到过去做什么？找借口。找借口做什么？找借

17、口证明自己是对的!责任不在我，都在外面。 当下级做砸或没有做好事情的时候，上级应该问的是怎么办。 既然300万已成定居，我请问你下一步怎么办？ 副总：首先，打算调整营销策略； 其次，认真分析要进入的市场； 再次，留足时间做邀请客户的准备。 当老板问怎么办的时候，副总的思维立即进入未来，进入未来找什么？找办法。找办法做什么？找办法来证明自己是有能力的。成功者找方法，失败者永远找借口。有人说，找借口是人的天性，没有好的结果谁都会找借口。每个人都喜欢为自己找借口，如果你感冒了，首先想到的可能是老天变化无常，天气忽冷忽热，是天气导致你感冒的。但怎么不反思自己身体的抵抗能力下降或者是自己没有做好防寒工作

18、呢？销售任务完不成，有人说：“结果不好不能怨我，我已经很努力了，全力以赴了，但是结果没有出来，没有功劳也有苦劳啊，不能说我一点成绩都没有。”有人说：“你看这个鬼天气，这么热，怎么可能把羽绒服卖出去呢？”总之，理由都非常充分。第四、下属无法直接提供结果，就请提供三个选择方法 一个人如果没有办法，等于坐困愁城；一个办法，等于孤注一掷；二个办法，等于左右为难；三个办法，等于得心应手；下属无法提供直接的结果，请提供三个或者三个以上的解决办法！举个例子；领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后去了第二家书店，营业员说：“已经进货去了，要隔几天才有。”小王又去了第三家书店，这家

19、书店根本没有。快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看了满头大汗的小王，欲言又止于是领导安排小李去买书，小王得知后，立即到领导领导办公室对领导说：“不可能，我都跑遍了，再不可能买到！”而正是在这时，小李进来了并对领导说:“领导，这本书的确买不到。” 小王一听，立即大喜道：“我就说不可能嘛。”而小李接着讲道：“如果一定要呢，有三种办法解决这个问题。”网上直接向出版购买。市图书馆有，可以借出来复印。另外一个城市有，我托朋友买一本，今天就寄过来。小王听后，顿时无语。当另一个人说不可能的时候，立即被别人超越。小王也的确非常的辛苦，如果我们每个人都满足于苦劳，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你吗？无论小王怎么辛苦但就是没有结果，而事实上是以好的态度只做了过程。虽然小李没有直接提供出结果出来，但小李却提供出了三个解决办法让领导选择，完成了管理中的责任归位！ 一些人抱着“我这么忙，没有功劳也有苦劳”的想法。其实苦劳并不是“结果”，更不是“功劳”。过去我们讲劳动光荣，我认为劳动有结果才是最光荣！