施工方在工程分包管理中存在的问题及其对策分析以衫溪项目1#楼工程为例.docx

1、施工方在工程分包管理中存在的问题及其对策分析以衫溪项目1#楼工程为例西南财经大学天府学院2013 届本科毕业论文（设计）论文题目：施工方在工程分包管理中存在的问题及对策分析以“衫溪”项目1#楼为例* * 所在学院： 西南财经大学天府学院 专 业： 工 程 管 理 学 号： * * * * 2013 年 3 月西南财经大学天府学院本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学

2、天府学院所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业：工程管理（工程造价方向）作者学号：* _2013_年_3_月_1_日西南财经大学天府学院本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称施工方在工程分包管理中存在的问题及其对策分析论文（设计）来源自拟论文（设计）类型B导 师唐黎学生姓名梁骁锐学 号40902604专 业工程管理一、选题背景近年来，我国建筑施工企业发展迅速,无论在数量还是在规模上都在日益扩大，其经营方式也朝着正规化、专业化的趋势发展。在这种环境和背景下，建筑施工企业为了适应新形式发展的需要，为了能够让项目在进行中正常施工和管理，逐渐摆脱固有的“大而全”、“大而宽”的生

3、产经营模式，相继建立了工程分包体系，采用分包经营的方式来完成工程项目。建设工程分包是指总承包人将合同约定范围内的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。而分包模式在促进工程建设领域的产业升级、推动建筑工业化发展上起到重要的作用，然而这些年，工程分包也存在一些问题，例如合同违约、质量低下、偷工减料、进度缓慢、劳务纠纷等，这些问题将严重影响整个工程的施工质量、安全、进度及利润等方面，最终将导致业主方、总承包方蒙受经济损失，也使个人消费者和集体受到安全威胁。因此，我们需要在分包过程中明确责任，加强管理，建立安全保障制度，维护各方的合法权益。二、选题目的与意义在工程项目施工管理的过程中，分包管理是

4、一种非常重要的项目管理模式。但在实际操作过程中还有很多不合理的现象，例如合同违约、质量低下、偷工减料、进度缓慢、劳务纠纷等。通过本课题的研究，主要解决两个问题。首先，通过加强工程分包管理，规范工程分包行为，堵塞在工程分包中存在的各种漏洞，引导施工企业进入规范化轨道等方法，来解决工程分包管理中出现的上述不合理现象，使分包管理优化。其次，将正确处理好分包管理与质量管理、安全管理、进度管理、劳务管理的关系，最终实现资源优化。解决好这两点将有利于提高施工单位的效率和应变能力，增强核心竞争力，降低成本、提高利润率、抗风险能力，最终保障整个工程项目的顺利完成。从而也有利于进一步强化我国建设工程项目分包管理

5、，进而推动我国建设工程的更快发展，同时也为其他相关企业的分包管理提供借鉴。三、论文思路1、说明本文结构安排与研究方法；2、介绍建筑工程分包管理的概念，重点阐述国内关于工程分包管理的发展现状；3、阐述工程分包管理的方式和原则，对工程分包管理目的、任务进行细分；4、指出当前分包制度中存在的问题；5、结合案例，针对成本、质量、进度问题，运用project management等软件进行分析和处理，提出合理的优化方案；四、进度计划2012年11月18日前：完成开题报告2012年12月18日前：完成文献综述2013年1月24日前： 完成论文的粗纲2013年3月21日前： 完成论文终稿五、完成条件1、自身

6、所学的专业知识2、利用第三方数据和网络查阅大量与工程分包管理相关的文献资料3、在假期所参与的项目中获取的数据资料。4、导师的指导和修正 指导教师签名： 日期：论文（设计）类型：A理论研究；B应用研究；C软件设计等；摘要施工企业为了降低成本，提高效率，开始更多地依赖外部资源，对分包的管理越来越重视。建设工程施工项目特别是大中型工程施工项目，是一个开放性的系统，也是一项极其复杂的系统工程，在施工的过程中实行工程分包会遇到一些问题，本文将从总包方的视角,以我国建筑工程实施过程中的分包管理为研究对象,首先介绍了建筑工程分包的概念、分类、特征和分包管理的主要工作；然后针对工程分包管理存在的问题进行了分析

7、；在此基础上，通过实证分析来探讨针对工程分包管理问题的相应优化对策，以期对以后的相关研究提供一些借鉴。关键词：分包管理 问题 对策分析AbstractIn order to reduce costs and improve efficiency, the general costructors rely on exterior resources increasingly. Its becoming more and more important to control sub-construction for companies to improve efficiency. The proje

8、cts of construction, espcially large ones, are an open system as well as a rather complicated one. There exist some problems during construction to implement project sub-construction. This essay will firstly introduce the concept, classification, characteristice, sub-construction,etc, from a general

9、 perspective, making sub-construction control of construction our country the taget of seresearch. Then the essay will analyze the problems existing in sub-construction control. On the basis, it will probe into the optimized solution from demonstration analysis in order to acquire some lessons for f

10、uture research.Keywords: sub-construction problem Countermeasure 一、绪论（一）选题背景近年来，我国建筑施工企业发展迅速,无论在数量还是在规模上都在日益扩大。据统计，我国的建筑企业数量在1996年至2010年期间增加了29553家，年平均增长达2103.9家，增加了 71.2%。其经营方式也朝着正规化、专业化的趋势发展。在这种环境和背景下，建筑施工企业为了适应新形式发展的需要，相继转变生产经营模式，建立了工程分包体系。从20世纪80年代起，越来越多的建筑工程企业开始采用分包经营的方式来完成工程项目。而分包经营模式在促进工程建设领域

11、的产业升级、推动建筑工业的化发展起到重要的作用。但这些年，工程分包也存在一些问题，例如违法分包、作业质量低下、材料以次充好、施工进度缓慢、工程成本过高等，这些问题将严重影响整个工程的施工质量、安全、进度及利润，如果不及时解决，将会导致业主方、总承包方蒙受经济损失，也使个人消费者和集体受到安全威胁。因此，我们需要在分包过程中明确责任，加强管理，建立安全保障制度，维护各方的合法权益。（二）研究目的及意义在工程项目施工管理的过程中，分包管理是一种非常重要的项目管理模式。工程分包制度是施工承包发展的必然产物，工程分包管理是市场专业化分工的必然趋势。近年来，我国的建筑企业非常重视技术创新和管理提升，在专

12、业分包和劳务分包方面进行了积极探索。本文希望通过在学者们关于工程项目管理研究的基础上对工程分包管理存在的问题进行有效控制。以此加强施工方对工程分包的管理。提高分包工程的质量，缩短施工工期，减少分包成本，规范工程分包行为，引导施工企业进入规范化轨道，保障整个工程项目顺利完成。二、建筑工程分包管理的概述（一）工程分包的概念 建筑工程分包是指工程总承包企业将其所承包的工程项目中的部分工程，通过发包的形式分包给其他具有相应资质的企业，但总承包商不退出承包关系,与第三方分包商就第三方所完成的工作成果向发包人承担连带责任。（二）工程分包的分类根据建筑工程市场交易对象的不同和分包性质的不同，工程分包分为劳务

13、作业分包和专业工程分包两类，如图1所示：合同关系1为总承包，2、3为专业分包，4、5为劳务分包。图1 分包合同关系图专业工程分包，是指总承包方将工程的分部、分项工程分包给具有相应资质的施工单位，进行整体结算，并能独立控制工程的进度、质量、材料采购、安全管理的工作方式。劳务作业分包，是指总承包方将工程中的劳务作业分包给具有劳务资质的劳务单位，由分包商组织劳务进行现场作业，发包方对工程进度、质量、材料采购、安全管理进行统一控制的行为。（三）工程分包的特征1.主体特定 总承包单位是直接从业主方承揽工程项目的建筑企业，分包商是从总承包商那里承接部分工程项目的劳务分包企业或者专业分包企业。两者在市场中的

14、地位是平等的。业主方不是市场的主体。而建设管理部门作为市场活动监管的主体，但它们也不是建筑工程分包市场的主体，它们只是对建筑市场活动进行监管，与市场主体之间是纵向的行政管理关系。2.客体特定建筑工程分、发包双方的权利义务共同指向的对象是建筑工程交易的客体，包括分、发包范围内的建筑劳务或专业性建筑产品。而交易的客体必须具有合法性，所分、发包的工程项目必须是在法律、法规的允许范围内。3.主体间平等财产关系它根源于总承包方与分包方之间的地位平等，它们之间具有平等的横向社会关系，其法律地位也平等，但分、发包双方不平等的状况也现实存在，不过这也恰巧说明，在发展分包市场的同时，我们还应该加强监督和引导。三

15、、分包中存在的问题、原因及解决思路（一）分包问题纵观我国的建筑工程分包市场发展，还显得不成熟，其管理体系与国外的一些发达国家和地区相比，差距较远，问题较多。我国分包管理问题也主要体现在以下几点：1、成本问题由于一些总承包商管理意识淡薄，在分包工程管理过程中，忽视对分包单位的管理，以包代管或分而不管，签订分包合同以后，将所有事情交给分包商自行处理，项目部的人也贪图省事，懒得去管事，这种模式存在着先天的不足。这是分包管理常见问题，分包商为了节约成本，总是专注于自己的施工管理，很少会考虑与其他分包商的合作。这种局面给项目的管理造成很大的困难 总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情而且由于

16、相互推委 往往不能很好解决不仅增加项目成本而且降低项目整体效率2、质量问题虽然我国建筑工程分包市场发展迅速，分包队伍水平逐渐提升，但大部分分包商还是存在着较大的不足，其自身管理、技术水平还相对较低。而有些分包企业自身素质较低，表现为：在材料采购中，以次充好；在施工作业中，质量达不到技术规范、设计要求。分包商有时为了省事 偷懒乘质检工程师不在时，不按技术规范施工，此时最容易出现工程质量问题，而每年因质量问题导致的质量安全事故比比皆是。3、进度问题工期拖延的原因很多。一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来协调不够；分包商可能技术力量薄弱，无法承担工程施工任务。有的分包商急

17、于承揽工程，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像占地盘一样，也把建筑工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾总包方的利益；还有得时候，分包商会承揽很多工程业务，造成分包商自身队伍人员分散和不足，在用工的高峰时期，更是难以同时满足几个工程的用工要求和顺利施工。由于分包商要顾及多个工程项目的施工，而自有的技术人员和管理人员又有限，使工程项目现场缺乏管理，导致施工进度迟缓，拖延工期。（二）原因分析1、法律不明确由于现行的政策、法规不明确，降低了工程分包的积极性，其表现为这几点：（1）现行的政策、法律、法规忽视了建筑工程分包客观存在的作用，让工程转包、挂靠有了可乘之机。（

18、2）企业注册门槛较高，让分包个体望而却步。（3）专业分包需要包工包料，这会使分包企业重复缴纳增值税和营业税，加重企业的税赋负担。（4）工程分包尚未参与工程保险。在一些发达国家和地区中，要求分、承包商必须购买保险，否则不能参加工程项目的招、投标，所以其工程投保率也基本达到了100%，而我国还尚不足10%，远远落后于其他国家。2、市场不成熟（1）在建筑市场中，由于缺乏对工程分包的宣传工作和对分包的重视，使分包市场发展不平衡。（2）在市政工程和公有资金投资的工程中，由于监管不善，使其出现许多漏洞。（3）由于分包主体的社会地位较低，某些总承包单位，凭借自身有利地位，对分包单位进行宰割。（4）分包单位经

19、常出现资质较低，人才匮乏和技术不精等问题。3、竞争不规范（1）在建筑工程市场中，企业之间的竞争重心，并不是在专业技术水平、项目管理、机械设备上，而仍然停留在价格的层面上，企业往往使用低价策略进行一击制胜。当企业低价承包工程项目后，为了让利益得到最大化，层层转包、肢解分包这些行为便变得水到渠成。期间也必然伴随着质量低下、进度缓慢、偷工减料等问题。（2）在建筑工程市场中，工程“潜规则”盛行，主要表现为工程招投标不规范。在招投标过程中，很多企业不走正常途径参与投标，而是选择“走后门”、“找关系”，而此时决标人的权利膨胀，成为了众多投标企业的重点关注对象。在部分招投标的过程中，个别单位对其进行行政干预

20、。（三）解决思路合理、科学、有效的进行工程管理是项目顺利完成的重中之重，而工程进度、质量、成本问题是困扰工程管理的主要障碍。要解决这三个问题就必须对其进行“三控”。1、进度控制横道图比较法 对工程项目的进度控制是项目施工中的重要节点之一，在工程中加强进度管理是必要的。控制进度的方法有横道图比较法、香蕉型曲线比较法、s型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。而横道图比较法是通过检查在项目实施中的实际进度，收集信息，经过整理，用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。其特点是形象、直观、编制方法简单、使用方便。 2、质量控制建立质量体系工程质量的好与坏是一个根本性问题，要保证工程的质量

21、就必须建立一套质量监管体系。要以全过程多环节致力于质量的提高，把质量管理的重点，从事后检查把关为主转变为以预防、改正为主。要使多部门共同参与，对工程建设的全过程进行控制。3、成本控制成本分析法建筑企业用于施工和管理的一切费用的总和构成了工程成本。要在施工过程中使利润最大化，就必须加强成本管理，而成本管理的方法有：分析、对比、纠偏、检查。周密详尽的成本分析是成本有效管理的基础。成本分析分为： 综合分析、项目分析、人工费分析、材料费分析、机械使用费分析、间接费分析、其他直接费分析。其方法有对比分析法、因素分析法、相关分析法、差额计算法、比率法。成本分析法是通过成本核算，分析成本水平与构成的变动情况

22、，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本途径的分析方法。四、案例分析：M公司工程分包管理体系存在的问题与完善措施（一）M公司简介M公司是一家中型建筑企业，具有工程房建总承包一级资质、装饰装修工程专业承包二级资质，公司的经营范围涉及房地产开发、工程施工、酒店经营、农业科技等领域，企业经营额达6000万元以上，曾参与广元市急救中心外科大楼、广元嘉陵第二中学教学楼、西林饭店大楼的建设。（二）“衫溪”工程简介衫溪项目位于广元市利州区东坝环城北路北侧，该项目是广元市政府为鼓励大学生来广元就业和创业所建立的“杉溪青春创业苑”， 是广元市投资最大的公共租赁住房项目，占地30.5亩，总建筑面积3

23、2674.43平方米，苑内共有1栋创业综合楼和19栋住宅楼，商业和办公用房有2300余平方米，住宅有364套共2.9万多平方米。（三）分包状况2010年12月，M公司通过竞争招标成为衫溪工程的总承包人，由于衫溪项目的工程量巨大，施工作业复杂，而且需要总承包方先垫资建设，加上M公司自身实力较弱，不足以单独完成这项工程。在工程开工前期，M公司将衫溪工程的19栋住宅楼建设任务全部转包给了广元市3家建筑工程企业，M公司只承担衫溪项目1#号创业综合楼的修建。（四）M公司在分包管理中存在的问题1、M公司违法分包根据建筑法28条的规定，对工程转包和肢解分包予以明确禁止,其合同也一律无效。而M公司为了规避风险

24、，坐收转包费用，把衫溪项目19栋住宅楼的主体工程分包出去，M公司便以包代管，对这三家企业分而不管。其行为违反了法律法规，视为违法分包。2、进度计划不合理，分包方人力配置不足M公司在修建1#号楼过程中，将1#楼的分部工程进行发包，包括土建工程、装修工程、安装工程。M公司将1#楼的土建工程进行劳务发包，分包给了A公司,对装饰工程和安装工程进行了专业发包，分包单位B公司承包了1#楼的装修工程，C公司承包了1#楼的安装工程。M公司对A、B、C三个分包公司都做了施工安排计划（如图2）。而且，据了解A、B、C三个分包单位都在外面同时承揽了多项工程，而这三个单位同时要兼顾每一个项目，致使其劳动力不足，出现人

25、员紧缺的现象，导致工程进度缓慢，时间拖延。图2 计划施工进度图3、质量管理不严格在1#楼的施工过程中，M公司对质量的监控不够，有时候监控脱节，认为质量监督工作只是监理单位对质量进行管理，而自身对其不管不问，分包商就会利用这些空子经常偷工减料，使施工质量无法保证，有可能会造成质量安全隐患。分包公司为了自身利益的最大化，在购买材料时，采购劣质材料以次充好。C分包公司是广元本地企业，对当地材料价格十分清楚，在投标中以低价承揽到1#楼安装工程后，为了获得更多利润，在材料上进行鱼目混珠，选购性能上相似但价格相差很大的材料。在检查时，其检查结果均为合格，但由于材料不同、品牌不同，其质量和价格也相差很大。在

26、电线、电缆穿管试运行中就发现了这类问题:按设计要求，本应该敷设规格为3*10mm2的NHBYJ导线，而C公司在施工过程中却使用规格为3*10mm2的BV导线，远远降低了防火标准，并且带来了安全隐患。4、直接成本过高，浪费资源M公司在施工过程中对分包商的成本控制不好，造成了直接成本过高，主要体现在人工费和材料费上面。(1)人工成本。在1#楼施工过程中，对工程劳务班组安排不合理，2010年8月，在工程土建施工的高峰时候，安排的临时工有25人，而后来所需人数逐渐递减，到2010年11月，临时工只需要9个，但在这期间M公司仍然留用了大部分临时工人，没有遵照最初预计的用工计划，致使出现了窝工等人力资源浪

27、费现象，增加了人工成本费用。（2）材料成本。M公司把工程材料的采购权利交给了分包单位，由A、B、C公司自行采购所需的材料，当材料进场后，项目部便派人进行验收。材料的调配问题，也由分包单位自己协调使用。而分包商正是利用这个空隙，在材料采购中，购进低价材料，以次充好。在使用过程中，偷工减料，将剩下的材料占为己有。（四）解决M公司在衫溪项目1#楼工程中存在问题的措施1、进度控制 （1）优化进度方案。通过观察，分部工程之间的组织方式为依次施工，这种施工方法时间较长，进度较慢，使1#楼的计划建设工期达到了678天，远未达到最优效果，应该对分包工作进行进度优化：在土建工程的施工过程中，当A公司修到第4层的

28、时候，便让B、C公司依次进场，开始对已修好的1-3层进行装饰装修和水电安装，其作业安排如表1.表1 作业安排表衫溪项目1#楼分部工程作业时间安排分部工程作业时间施工段总共时间基础层1-3层4层-9层工程准备10土建工程340土方工程3131桩基工程5151主体工程1346074砌体工程1245566装修工程182楼地面工程823151抹灰工程622933门窗工程381325安装工程146消防工程391623给排水工程462125电气工程612744合计678根据流水施工作业的改进，工期缩短了216天，如图3：图3 优化施工进度图（2）加强进度管理。在签订分包合同时，严格限制分包工程的工作时间；

29、设立奖惩制度，对提前完成工程量的分包商进行一定的奖励，对延期的单位进行罚款；合理安排工期进度，严格按照计划执行。2、质量控制（1）建立质量分包管理体系。较短的工期和优质的工程质量是企业盈利的关键，总承包方要保证工程质量优秀，就必须建立一套行之有效的管理体系（如图4）。通过这套体系，让建设方、监理方、分包方、设计方、行政单位等在建设工程中共同参与，使分包顺利进行。图4 质量管理体系（2）制定质量控制措施。加强材料管理，对进场材料进行现场见证取样，检查其规范性与合格性，将不合格、不规范的材料退回。控制采购权，材料的采购关系到材料的质量与成本，为了保证质量，应由项目部派专人进行采购。根据施工特点，掌

30、握质量控制点。3、成本控制工程项目利润是建筑企业的命脉，企业要实现利润最大化，就必须要加强工程项目的成本管理，进行成本控制：（1）建立完善的成本监控体系。在组织上，首先应确定项目成本管理人员，其作用是代表项目部行使成本管理监控职权；其次，要下达成本监控指标，把指标分解到各个分包商中，对其进行控制。（2）直接费用的控制。从材料费用上看，1#楼的工程材料应由项目部亲自采购和管理，并与分包单位共同核实，对于材料的使用情况，M公司应根据本工程的施工预算，通过奖励机制来对材料进行有效控制。如预先确定某些材料的周转次数，若最终材料出现结余，将按照材料原价的30%给予分包单位奖励；如果材料超过了预定的损耗量，而造成了浪费，M公司应按材料原价的30%对分包商进行罚款。这里，通过连环代替法，可以分析出对成本的变动因素。如表2，是分包单位A对材料的消耗和使用情况：表2 商品混凝土的消耗计划成本与实际成本对比表商品混凝土的消耗计划成本与实际成本对比项目计量单位计划数实际数差异消耗量m390092020单价元80082020损耗率%64.5-1.5成本元76320078834825148使用连环代替法，计算消耗量、单价、损耗率3个因素对实际成本的影响程度。根据表2中混凝土的实际成本=消耗量*单价*消耗率，应先替代起决定作用的消耗量因素，其次替代派生的损耗率因素，最