卓越绩效自评报告1领导.docx

1、卓越绩效自评报告1领导4.1领导*高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用：建立了独具*特色的企业文化体系；确立了*远大的使命、愿景和宏伟目标；营造了“以人为本”和“依法诚信”经营的良好环境；打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代*。4.1.1组织的领导4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.1a（1）创建特色企业文化，确立远大发展方向，制订宏伟绩效目标 创建特色企业文化*企业文化是*的灵魂，是*人的行为准则。高层领导在*长期的生产经营实践中，总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念，构成了具有*特色的完整企业文化体系。（见图4.1.1.1- 1）图4.1.1 .1-1 *企业文

2、化体系*企业文化体系内涵丰富，积淀深厚，经历了启蒙、形成、升华三个阶段：启蒙期（1985年）：以王建明同志为核心的领导班子，以创业者作为定位，从“立足现在，放眼未来”需要出发，提出了“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”的企业精神和“励精图治、振兴*、实现腾飞”的治厂格言，构成了*企业文化体系的雏形。正是在这种精神力量的鼓舞下，当年产销量实现翻番，由上一年的1430台增至3000多台。形成期（19861999年）：在“企业精神”和“治厂格言”基础上，高层领导又在*事业的推进和实践中，逐步提出了理想抱负、奋斗目标、厂风、五种意识、五个观念等15个理念。特别是提出了“人为本，争第一，零起点”的

3、经营哲学，作为*企业文化体系的“核心” ，标志着*企业文化体系的形成。核心价值观“ 人为本、争第一、零起点”的内涵：人为本*的经营观：是指企业在发展过程中，以人为核心，最大限度地尊重爱护员工，满足员工自身发展的需要及参与管理的情感。争第一*的强者观：是指在全国乃至全世界同行中，*人争当龙头的顽强意志和必胜信念，追求卓越，拒绝平凡。零起点*的发展观：是*辨证发展的经营方略。对待过去的业绩与成功，要不自满、不知足、不骄傲、不浮躁；要永远保持战斗的姿态和积极进取的精神；一切以成功作为起点，从辉煌走向新的辉煌。“ 人为本、争第一、零起点”的应用：在聚合发挥之时要突出“人为本”，最大限度挖掘、发挥和调动

4、*群体潜能。如：在产品开发方面，高层领导采取加大激励力度，实施人本关爱政策，一方面充分调动公司内部工程技术人员的主动性和积极性；另一方面对外“借脑”，聘请高层次人才，大大缩短了产品开发周期，新产品层出不穷。在竞争搏击之时要突出“争第一”，矢志把*建设成为世界一流企业。如：1995年高层领导提出的“三级跳”：第一级当年要达到平均无故障里程3万公里；第二级用3年时间达到平均无故障里程5万公里；第三级用5年时间达到平均无故障里程10万公里，并且所有的“三级跳”量化目标全部提前达到。在喜庆贺功之时要突出“零起点”，“零起点”是争第一之后的“零起点”，永不满足，追求无止境。如：1989年*主要经济指标超

5、过同行，跃居行业“龙头”地位，高层领导告诫员工要零起点；之后，*持续高速发展，每年年底公司举行“总结部署”会，各单位面对下一年度的经营目标“表决宣誓”，目的也是为了做好“零起点”。升华期（2000年以来）：高层领导没有把完整的企业文化体系放在静态的水准上，而是不断丰富和发展，先后提出了：四个信用、全优信用、*制造观、四项人权观，特别是2004年，公司高层采取头脑风暴法，集体制订 “用卓越和领先满足公众的动力需求”的*使命。*企业文化体系在内容上得到了丰富，在外延上得到了发展，已成为公司宝贵的无形资产，得到了广泛的认可，2002年获得中国企业文化优秀成果奖；2003年被中国诚信建设成果展组委会评

6、为“中国十大诚信企业 ”，成为中国企业文化的典范。 确立远大发展方向二十世纪八十年代，*高层领导捕捉到柴油机市场蕴涵巨大的发展空间和商机，提出“把*建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当中国中南部两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林”的理想抱负。2002年，基于理想抱负的持续实施和不断兑现，如：基本实现了“我国中南部两项文明高度发达的典范”，并结合公司实际，高层领导把理想抱负修改为“把*建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林”。20

7、04年高层领导组织召开公司战略研讨会，运用SWOT分析方法识别公司发展的中具有的“优势”和拥有的“机会”和面临的“威胁”和存在的“劣势”，把*的理想抱负调整为“争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林”，并上升定位为公司的愿景。根据公司愿景，*制定了长、中、短期发展方向：长期发展方向：以宽系列的柴油机研发生产经营为核心，向动力总成、汽车制造和物流服务领域延伸。中短期发展方向：以发动机为主业，通过营销物流拉动，做大做强，以主业控并关键零部件及整车，拓宽产业链，结束蠕动，实现跳跃发展。 制定宏伟的战略目标根

8、据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，*制订了长、中、短期绩效目标：长期绩效目标：2012年发展成为发动机年产销120万台以上，销售收入年增长率30%以上，达到380亿；利税增长率15 %，达到60亿；顾客满意度86.5分，员工满意度82.5分；并通过控并实现变速箱50万套、物流650亿、整车550亿，合计1580亿元，成为利税超150亿元的国际化企业。中短期绩效目标：2008年实现发动机年产销90万台以上，销售收入达到280亿，利税达到50亿；顾客满意度82.5分，员工满意度78.5分；实现闯入国际内燃机行业前四强，打进半决赛，争取进入决赛。并通过控并实现物流300亿、整车300亿，合

9、计880亿元，利税超80亿元。4.1.1.1a(2)均衡考虑顾客和供应商等相关方利益，营造双赢合作格局 *以满足顾客卓越的动力需求和利益为出发点，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过建立“双赢”的合作伙伴关系，实现企业、员工、顾客、供应商的同步发展。 以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念：“*竭诚服务，顾客连续赚钱”。*对顾客最关心的买了发动机后如何尽可能赚更多钱的问题，给予重点关注，始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、整车指标制定就充分考虑到通过为客户提供金融担保、物流货源和信息服务，让用户随时随地满负荷，拉动主业做强做大。在*的绩效期望中重点确立顾客满意

10、度指标并领先同行，增强了顾客对购买*发动机的信心和欲望。 为股东创造高回报和员工谋利益。高层领导坚持“三个信用”理念，从1992年到1994年三年间，*先后进行两次股份制改造，获得股东投资11亿元，对股东的回报累计分红已超过股东投资。高层领导落实“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性，制定各种激励政策。如：2004年公司仅项目管理绩效奖励就达2000多万元。高层领导重视营造良好的人居环境，实施今年要“建成30栋楼房，彻底消灭所有平房”的安居工程；高层领导推行员工职业生涯规范设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提高了员工满意度。 为相关合作方共享利益。高层领导坚持对外合作准则和“

11、优势互补、利益共享”原则，打造卓越的供应链，结成*YC结合体。对主要供应商提供资金、技术和必要的人力支持，以增强供应链的配套协作能力，提高供应商的满意度和忠诚度。*竭诚接受社会公众的参观考察，共享*企业文化和交流管理经验；坚持依法纳税，累计纳税 23亿元；积极支持公益事业和社区建设，每年捐赠办学等社会事业在2000万元以上。4.1.1.1a(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式 高层领导通过制订沟通管理规定和沟通工作流程制度，建立动态的沟通管理机制，拓宽公司内部自上而下与员工、自下而上到领导之间的沟通渠道，加强外部与顾客、供应商、合作伙伴及公众间的双向沟通，实施多渠道、全方位的沟通方式(见图

12、4.1.1.1-1),传播*的使命愿景、核心价值观、发展方向和绩效目标。 图4.1.1.1-1 *与各相关方沟通方式高层领导通过自上而下的沟通，向全体员工广泛宣传企业文化、核心价值观、发展方向和绩效目标。如召开总结动员大会，元旦讲话、发布文件，在*建设者报、干部论坛专题研讨等，组织团队对内部典型、事故案例进行学习与交流。高层领导通过设立总经理信箱、工厂目视看板、企业信息与协同系统、合理化建议和讨论园地等自下而上的沟通渠道，了解员工的思想动态，采纳改进公司管理的合理化建议。 外部横向沟通上，公司高层领导每年定期召开商务会、配套会，走访主要客户和供应商，举办联谊座谈会、文化艺术节、*少儿芭蕾舞团演

13、出，定期送阅内部期刊等形式，与供应商、客户、合作伙伴以及公众进行交流与沟通，将公司的价值观、发展目标及绩效期望及时传递。 4.1.1.1b营造以人为本的经营环境 高层领导通过以下途径营造以人为本的和谐经营环境： （1）授权：高层领导本着责权对等的原则，建立一套完善的分级、分权的授权机制。高级职员按销售、生产、财务、管理等系统分线分工行使职权，部门按部门职能，岗位按职位说明书规定的权利和职责开展业务工作，各层级的职责划分清晰；制订业务授权审批工作流程；为提高领导和员工能力，高层领导重视引导全员经营意识的转变，在前几年推行成本中心、责任中心的基础上，进一步提出实施全员经营管理模式，划小经营体，给员

14、工创造尽功能发挥的空间。（2）主动参与：高层领导积极倡导开展“用户满意*、员工满意干部”两个满意的活动，要求管理人员对员工、*人对用户必须树立和实践如下四项人权观：人权尊重、人权神圣、人权自律、人权自爱。高层领导组织落实人本理念全员监控，营造自下而上主动参与管理的氛围，成立了专门领导小组，制定项目管理和卓越班组建设相关制度和实施方案，给员工创造成长发展机会，最大限度地保护员工的创造性和积极性。 （3）创新：公司高层领导成立了专门的创新评定机构，设立创新项目奖励基金，制订管理办法，对创新项目进行评定奖励，从而鼓励员工进行管理创新和技术创新。见表4.1.1 .1-1。表4.1.1.1- 1 *的创

15、新机制（4）快速反应：高层领导以顾客和市场为中心，建立三个快速反应机制，缩短产品的开发周期、制造周期和用户服务时空距离。一是通过新产品开发项目管理平台、新产品投放服务同步跟进的技术与市场快速对接机制；二是通过销售订单管理制度、拉式生产订单责任链，形成销售与生产系统良性互动机制；三是建立及时反馈处理用户投诉意见的快速反应机制，形成服务半径最小、到位限时服务最短、客户呼叫服务最快的三位一体营销服务网络。 （5）学习：高层领导重视人才的教育培养，提出了“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件” 的育人方针，创造各种机会，提供各种条件，造就、选拔、重用人才，以每一个员工的成才和发展来促

16、进企业的成功与发展。如，高层领导带头学习，全部通过了企业高级工商知识资格证书培训，部分高管送培MBA，每年聘请专家进行3-5次的讲座、集体封闭学习和拓展训练等，同时采取多种激励方式，鼓励员工自学成才，争当对口专业岗位和工种的大王大师；建立三级培训网络，完善四个培训体系，营造学习的氛围和机制；建立IBM企业信息与协同系统知识共享平台，通过委培、短训、专家讲学和远程教育等形式，促进员工学习交流，营造知识共享的学习型企业。 （6）守法诚信：高层领导带头学习公司法等企业相关法律，以三五普法教育，培养员工合法公民意识；制定*企业文化手册，以企业文化教育获得员工认同；组织编写*诚信手册，健全企业诚信体系，

17、规范员工行为；开展公民道德教育和宣传，每年进行文明单位、文明职工、文明家庭、巾帼建功等评比活动。公司上下形成了守法诚信的良好风气，1999年获得了“全国精神文明创建工作先进单位”称号。在商务往来中，通过协议条款涵盖公司的诚信准则，严格遵守合同，公开服务承诺监督，服务到位不及时赔偿用户损失等各种方式，来接受相关方监督并影响经销商、供应商、公众等。公司连年被评为广西重合同守信用单位。4.1.1.2组织的治理a 组织行为的管理责任公司的监管系统包括上面各级政府主管部门、行业协会、质量协会，下承全体员工的监督。以公司法为指导，高层领导制定公司章程作为公司治理机构运行规范，界定董事、监事以及经营管理层重

18、要成员在公司中的具体治理、决策中的权责关系。制定公司治理规定，设立提名、薪酬、投资、审计4个专业委员会，实行日常业务委员会决策制度；实行谁决策谁负责的决策追责制度；实行重大投资等决策由中、外双方双签制度。高层领导的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等组织行为均纳入监管范围，上受董事会、股东会和监事会的监督考评，下受来自员工的监督，并负有经营、道德、法律方面的责任：（1）经营责任：董事会与经营班子确定年度经营目标指标体系，高层领导收入与经营结果挂钩，保证公司年度经营目标实现，确保公司资产保值增值。（2）道德责任：公司章程对经营班子及成员行为作出规定，高层领导不得从事与公司有利益关联的经营活动

19、，并建立公司道德防范机制，规范组织的道德行为。（3）法律责任：经营班子及成员对其经营行为必须承担法律责任，确保公司经营活动不得违犯国家有关法律法规，规范组织的经营行为。b财务方面的责任 为了规范财务核算行为，确保财务报表的真实性，在执行国家相关会计制度的同时，公司引进了国际先进的财务制度库伯尔财务管理模式，建立一套上市公司的会计制度和财务指标体系，与国际财务报表有效对接。公司严格遵守国家会计准则和财务通则，健全公司总部和工厂两级财务管理体系。制订财务管理审批权限一览表等一批财务制度，严格按照财务工作流程执行审批。C 内、外部审计的独立性公司实行内部审计制度，设立督查审计室，代表公司每年对各单位

20、的财务收支、经济活动进行内部审计监督。 外部审计方面，严格按照上市公司国际惯例进行独立的财务审计。自1994年纽约上市以来，公司聘请著名的毕马威会计师事务所每年进行四次审计，均出具了审计最高等级无保留意见的审计报告。 d 股东及其他相关方利益的保护（1）高层领导建立公司信息披露制度，按上市公司规范每年召开一次股东大会例会，并根据实际情况召开股东大会，通报年度财务管理情况和具体的股息分配方案。（2）重点保护股东的投资权益：对销售、筹资、采购等相关业务活动过程内部控制，通过会计委派督查制度，定期检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序；与外部审计机构进行沟通，对公司的内部控制进行监督，预测公司存在

21、或潜在的各种风险；发挥监事会作用，定期对公司财务行为进行监督；实行公开招投标制度，对供应物资比价采购、大宗办公用品集中采购、达一定数额的技改项目进行招标。 （3）重视维护员工的合法权益：建立职工代表大会制度，凡涉及员工切身利益的方案议案都必须经过职代会讨论。严格按照国家劳动法有关规定制订和履行集体合同；实行收入分配公开制度，对各单位的绩效薪酬分配过程和结果公开。 （4）维护供应商的长远权益：对主要供应商实行技术、资金和人力支持，并设立质量责任仲裁索赔监督部门和投诉电话。（5）维护客户的合理权益：对主要客户实行商务政策优惠倾斜，把公司每年降成本的成果与客户共享，确保用户得实惠，服务站得效益。设立

22、客户投诉监督电话，受理客户对营销服务和产品质量方面的投诉。4.1.1.3组织绩效的评审4.1.1.3a(1) 高层领导评审组织的绩效和能力 高层领导通过建立结果、过程、比较绩效等三个方面关键绩效指标体系(见表4.1.1.3-1)，定期评估，适时调整，持续改进，追求卓越绩效，提升组织的应变能力。表4.1.1.3 -1 公司组织绩效评价结果组织绩效和能力长短期目标实现程度战略部署：战略实施情况、战略评价和战略调整情况，战略目标实现情况市场绩效：市场占有率(%)、顾客忠诚度(分)、客户平均停车时间(h)、品牌价值(亿元)财务绩效：国内销售增长率(%)、国外销售比重(%)、新产品销售增长率(%)、新品

23、销售收入占销售总额比例(%)、延伸合作收入占销售总额的比例(%)、总资产周转率(%)、单台成本费用降低率(%)战略研讨会营销年会市场调查经营分析会职代会每年一次半年一次每季度一次每年一次战略办各单位销售公司财务部各单位过程内部运营绩效整机准时交货率、月度产量、销量，产品合格率 生产例会每月一次生产部各工厂供应部平均无故障里程、产品可靠性、产品一致性指标达标率、质量工作计划整改完成率 质量例会每月一次质量部各单位新品收入占总收入比重、新品开发周期、专利数量、专有技术数量、新品开发项目进度技术例会每月一次技术中心零部件准时交货率、零部件质量合格率供应配套例会每月一次供应部方针目标和关键绩效指标完成

24、情况管理评审会半年一次企划部各单位全员经营管理模式指标体系专题分析会半年一次财务部各单位员工满意度、员工收入增长率、员工流失率、全员劳动生产率、全员培训计划完成率人力资源专题会每月一次人力资源部各单位比较绩效同比增长情况竞争对手对比财务指标（销售量、销售收入、投资回报率、 上交税金、总资产周转率、资本保值增值率、资产负债率的对比、市场指标（顾客满意度、市场占有率、业务增长的对比）等总经理办公会 董事会每月一次每年一次各部门高层领导4.1.1.3a(2)公司绩效评价的运作关键绩效指标的分解：高层领导将战略层层分解为战略规划公司年度方针目标各业务系统年度业务计划各部门工厂年度方针目标展开员工的关键

25、绩效指标，通过制定相应工作计划，在过程中有效监控，及时评价各项目标的实现程度。关键绩效指标的过程检查：高层领导通过月度工作计划检查季度自我诊断半年诊断分析年度评审，闭环管理，定期评审公司的关键绩效指标推进落实、整改措施及完成情况。 过程绩效的评价：由内部运营绩效指标体系构成，公司通过高层领导目标管理责任状考评、中层职员动态量化考评体系、员工绩效考评制度三个层次的绩效考评模式,每月结合拉式生产、质量水平和全员经营等过程考评管理评价公司的过程绩效。结果绩效的评价：由战略、市场和财务绩效构成，每年通过董事会对高层领导的综合绩效评价，职代会对总经理班子的经营绩效评价，以年度工作报告和财务预结算报告作为

26、上一年度的组织绩效评价结果，对下一年度提出改进的工作思路和工作重点，作为公司各部门及全体员工的行动纲领。为促进绩效考核评估和改进工作，公司每年将依据考核制度对比完成情况进行奖惩，如先进单位和个人的评比。比较绩效的评价：由内部业务同比增长和竟争对手横比指标构成，高层领导每年通过定期召开战略研讨会，对内纵向比较各项关键绩效指标完成情况；对外与行业竞争对手比较竞争绩效成长情况，以此评价企业的变革能力、竞争绩效及长短期目标的实现程度。将比较结果转化为战略目标和活动计划，将下一阶段的绩效指标分解到相关部门执行，并传达到相关的供应商和合作伙伴。高层领导根据市场的变化和内外环境，对公司关键绩效指标的适时调整

27、：每年按季度评审、半年调整一次的周期进行，由企划部对出现偏差目标的情况及时分析，采取应对策略和针对性措施，落实整改责任部门。如出现异常情况，则依据以下原则进行调整：指标体系设置是否科学完整；评价方法是否恰当；评价周期是否合理。4.1.1.3b高层领导定期评审公司的关键绩效指标和近期评价结果（1）公司高层领导定期评审的关键绩效指标有24个。其中：财务层面7个，顾客与市场层面4个，内部运营层面7个，人文环境层面6个。（见战略部分表4.2.2.1-1）（2）高层领导对24个关键绩效指标执行情况从结果、过程和比较绩效三个方面，采取每月工作例会、季度方针目标诊断会、经营分析会、总经理办公会、半年方针目标

28、评审会、年度战略研讨会、年终总结会、职代会等评审方法，进行适时评审。同时，分析研究公司的关键绩效指标实现程度和能力，并对战略规划、年度方针目标和长短期计划进行相应调整。（见表4.1.1.3-1）（3）高层领导对2004年公司级关键绩效指标进行定量分级评审和定性识别评审。分级评审结果为：关键绩效指标中有12个指标的目标值实现率超100%，评为“好”（如国内销售增长目标完成104%）；8个指标的目标值实现率在90%以上，评为“中”（如员工技能提升目标完成92%）；2个指标的目标值实现率低于90%，评为“一般”（如国外销售比重目标只完成75%）。定性识别评审结果为：对每个关键绩效指标进行“相关性分析

29、”和 “因果分析”，发现“国内销售增长”等18个评为“好”或“中”的关键绩效指标仍有挖潜空间；“国外销售比重”等6个评为“一般”或“中”的关键绩效指标需要改进。（见战略部分表4.2.2.2-1）4.1.1.3C 高层领导确定和落实改进关键业务次序及创新机会（1）确定和落实改进关键业务次序：公司高层领导根据绩效评审结果，把需要改进的6个关键绩效指标，按照与战略规划、年度方针目标和长短期计划相关性大小，确定改进优先次序，相关性越强，越优先改进，并通过计划书方式，明确责任部门和责任人，采取重责考评，限期改进等办法推进落实。如“国外销售比重”是高层领导确定为改进的关键绩效指标，公司分析后，认为*发电机

30、组在欧美市场有很大的空间，因此公司把出口欧美工作称为“崛起中华系统工程”，在欧美设立办事外，成立工作组，定目标、定节点、挂重责开展工作。（2）识别创新机会：公司高层领导根据绩效评审结果，把18个仍具挖潜空间的关键绩效指标，识别创新机会，采取“立项”方式，明确责任部门和责任人，采取激励措施进行创新挖潜。如，“国内销售增长”尽管年度超额完成目标，比2003年也有20%的增幅，但与行业增长态势、前景和竞争对手增长速度比较，认为仍有挖潜的空间，因此配套激励政策，调动营销人员的积极性，进一步做细、做全产品营销和市场开拓工作。（3）改进优先次序和创新机会在合作伙伴中的实施：公司确定改进关键业务次序和识别创

31、新机会后，一方面做好内部策划实施工作；另一方面及时传递给合作伙伴，进行协调沟通，以便步调一致，同步跟进，取得事半功倍的效果。如实施“崛起中华系统工程”，公司及时与相关供应商沟通，对配套出口样机的零部件要求供应商按照“以配套件的零缺陷，保整机零故障”的“双零”工程要求控制配套件的质量，保障了供应商与公司行动、措施的协调一致。4.1.1.3d 对公司高层领导的绩效评价：对公司高层领导的绩效的评价，分为董事会、员工、顾客三个层面，按表4.1.1.3-2的内容进行评价。表4.1.1.3-2 高层领导的绩效评价董事会年薪制业绩考评、年度目标责任状定量评价高管绩效指标责任状项目指标按考评结果计发年薪续聘依据哪些方面应该做得更好改进领导效率员工民主评议定性评价述职报告德能勤绩优秀、称职、不称职个人分管业务存在问题改进意见顾