第一章 人力资源规划.docx

1、第一章 人力资源规划第一章 人 力 资 源 规 划一、 简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？(P2-P5)答：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果。它大致经历了几个重要的发展时期：1、经验管理时期 罗伯特.欧文创建了工作绩效评价系统。2、科学管理时期 泰勒“动作与时间研究”的理论3、现代管理时期 梅奥人际关系学现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段。1） 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是发展期。2） 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是转换期。3） 现代人力资源管理由初级向高阶

2、发展的阶段。从20世纪80年代以来，是取代期。二、 说明战略性人力资源管理的概念，特征和衡量标准？P2答： 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。战略性人力资源管理概念内涵大致有以下几个特征：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力

3、资源管理发展的更高阶段。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。战略性人力资源管理的基本特征：P71. 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2. 集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身。战略性人力资源管理及管理基于以下五种理论：1) 一般系统理论2) 行为角色理论3) 人力资本理论4) 交易成本理论5) 资源基础理论3. 人力资源管理部门的性质和功能发生重大转变。它主要具有以下几个特点：1) 组织性质的转变 2) 管理角色的转变 3) 管理职能的转变 4) 管

4、理模式的转变战略性人力资源管理衡量标准：P12 基础工作的健全制度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度三、 说明企业人力资源战略规划的概念，特点，构成及其主要影响因素？(P15)答：企业人力资源战略规划：是企业在对其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点：1、目标性 2、全局性 3、计划性 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性 7、精神性 8、可变性构成：人力资源战略规划按照不同的标准可以作出如下区分：P181.

5、从时限上可以分为长期战略规划：即5年以上规划，中短期战略规划，即近期3-5年内所采取的战略决策或称为人力资源管理战略。2. 从层级和内容上可以分为人力资源总体发展战略，组织变革与创新战略。员工培训开发战略，专业培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3. 从性质上可以分为吸引策略，参与策略和投资策略三种类型。4. 按照企业战略学的观点，可以分为两类：外部导向战略和内部导向战；人力资源战略规划的主要影响因素：P25(一) 企业外部环境和条件1. 劳动力市场的完善程度 2. 政府劳动法律法规的健全程度3. 工会组织的作用 （二）企业内部

6、环境和条件 1. 企业文化 2. 生产技术3. 财务实力四、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？答：企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：1. 廉价性竞争策略2. 独特型竞争策略1) 创新竞争策略2) 优质竞争策略在美国康乃尔大学提出了与之对应的三种人力资源管理策略：1、吸引策略 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用吸引策略模式2、投资策略 当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资策略模式2、参与策略 当企业采取高品质产品竞争

7、策略时，宜采用参与策略模式人力资源战略规划的设计要求，应当充分体会信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1. 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；2. 远景是企业发展的宏伟蓝图，企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；3. 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；4. 目标是对企业发展的长期，中期和短期目标的定位；5. 策略师实现战略的具体措施和办法。五、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策，实施与评价内容？P30答：1）企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业未来发展中可能遇到的机会和威胁。2）企业人

8、力资源内部能力分析，是从企业人力资源现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。人力资源战略的策略：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式 员工个体与组织绩

9、效管理的重点 员工薪资、福利与保险制度设计 员工教育培训与技能开发的类型 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划 企业内部组织整合、变革与创新的思路4） 人力资源战略规划的实施P32企业人力资源战略规划形成之后，应从以下几个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用5） 企业人力资源战略规划的评价与控制：P34 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势

10、，以及企业集团的产权结构和治理结构？P35答：1）企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。2）企业集团的基本特征：P37 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要联结纽带 企业集团是以母子公司为主体 企业集团是具有多层次结构3）企业集团的作用和优势：P38企业集团在国民经济发展中的主要作用a) 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级

11、的主导力量；b) 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；c) 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；d) 能够很快形成在国际市场中的竞争实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 企业集团的独特优势a) 规模经济的优势b) 分工协作的优势c) 集团的“舰队”优势d) “垄断”优势e) 无形资产资源共享优势f) 战略上的优势g) 迅速扩大组织规模的优势h) 技术创新的优势4）企业集团的产权结构P39企业法人治理结构的性质由（产权结构）的性质所决定。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目

12、的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。5）企业集团的治理机构P40股东大会是最高的权力机构；董事会是公司治理结构的中枢和管理权利中心；经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构；监事会是公司经营管理活动的监督机构。七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法？答：企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。（一）企业集团管理体制的特点P421. 管理活动的协商性2. 管理体制的创新性3. 管理内容的复杂性4. 管理形式的多样性5. 管理协

13、调的综合性6. 利益主体多元性与多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制P44为了保证集团能够根据实际情况采取有效实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持真确处理集团利益关系的几个基本原则：1、坚持等价交换原则 2、坚持共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则企业集团组织结构的层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作企业三个层次加以剖析。1、核心企业 2、控股子公司 3、协作企业企业集团组织结构的联结方式：P521、层层控股型2、环状持股型3、资金借贷型组织结

14、构的影响因素与变化趋势：P54（一）变化的外在因素 1、市场竞争 2、产业组织政策 3、反垄断法（二）变化的内在因素 1、共同投资 2、经营范围 3、股权拥有（三）变化趋势 企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织机构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团组织机构模式的选择：P561.横相结合型企业集团2.纵向结合型企业集团，是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。其中纵向结合又可以分为企业系列和控股系列。企业集团职能机构的设计：P

15、59企业集团职能机构有以下几种形式：1、依托型的职能机构 2、独立型的职能机构 3、智囊机构专业公司和专业中心保障组织有效运行的基本方法：1、检查 2、评定 3、监督检查 P67八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容？P69答：人力资本：是能够带来现实收益的存在于人体之中的认得知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本具有以下几个方面的基本特征：1、人力资本是一种无形的资本2、人力资本具有时效性 3、人力资本具有收益递增性 4人力资本具有累积性 5、力资本具有无限创造性 6、人力资本具有能动性7、

16、人力资本具有个体差异性企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。应特别强调以下几点：P711. 能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2. 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本和价值量之和。3. 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。人力资本管理与人力资源管理的关系：P72a) 人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。b) 人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。

17、c) 人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。d) 与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。e) 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。f) 人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。人力资本管理的主体、客体和对象：P74首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体；其次，股东对董事会人力资本的管理；再次，董事会对经理层人力资本的管理；最后，经理层对企业内部人力资本的管理。人力资本管理的研究对象（客体）包

18、括：各个层次人力资本挂历主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。企业集团的人力资本管理内容：P76 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计量 人力资本投资 人力资本绩效评价 人力资本激励与约束机制企业集团的人力资本战略内容P78 制定与实施人力资本战略的任务。 制定企业集团人力资本战略的作用 实施企业集团人力资本战略的基本原则。适度合理 集权与分权相结合 权变原则九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法？答：企业集团人力资本战略

19、制定的方法：P811、双向规划过程 2、并列关联过程 3、单独制定过程企业集团人力资本战略的实施的四个相关联系的重要阶段：P821、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略的实施阶段 4、控制与评估阶段企业集团人力资本战略实施的模式：P831、指令型 2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型人力资本战略实施的评价与控制：P84 人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上 人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配第一章 选择题1、 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出

20、的总体策划。2、 人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。3、 对战略性人力资源管理概念的理解：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式 把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程4、战略性人力资源管理衡量标准： 基础工作的健全制度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度5、 企业战略的一般特点： 目标性 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性、竞争性和风险性 精神性 可变性6、企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向

21、，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。7、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率 人口的平均寿命 工作时间长度 人员素质和技能水平提高的程度 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 产业结构的调整8、企业文化按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化。9、企业战略管理，从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。10、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体

22、现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。11、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。12、企业集团的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税，能够承担经济责任，具有法人资格的经济实体。13、企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的由多个法

23、人组成的经济联合体。14、德国卡特尔提出契约式垄断销售联合体。德国辛迪加提出供销联合体。15、企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。16、在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。17、企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层、核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。18、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权

24、关系，统一行使出资人所有权职能，统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构。19、企业集团具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构，第一层次企业是集团公司，实质上是上市控股公司、母公司性质、也称核心企业。第二层企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。20、国外企业集团管理体制按其内容可以分为两大类，即欧美型和日本型。21、国外企业集团管理体制，从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳，仍可以得出其共有的特点：1、组织严密性 2、因地制宜性 3、重视人的作用22、集团内部的母公司对子公司的投资决策权高度集中。23、

25、母公司承担的经营责任主要分为三种情况 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任； 对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务； 对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。24、企业集团在国民经济发展中

26、的主要作用： 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体； 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争； 能够很快形成在国际市场中的竞争实力，具有维护国家经济主权的战略作用。25、企业集团的独特优势： 规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势 “垄断”优势 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 26、企业集团组织机构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。 27、企业集团人力资本管理的优势： 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移