人力资源招聘与甄选.docx

1、人力资源招聘与甄选人力资源计划计划与招聘第一讲：招聘概述一、员工招聘的含义 ：员工招聘就是指组织为了实现生存和发展的需求，根据人力资源规 划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符 合岗位胜任要求， 并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才， 通过科学的甄选， 最终录用的过程。二、为公司聘用合格人才的过程 ：吸引应聘者一对应聘者进行甄选一录用合适的应聘者一评估招聘的效果与效率。三、 招聘的流程及其工作内容1、 准备阶段：人力资源规划、工作分析/胜任素质模型分析一提出招聘需求2、 招募阶段：（招募计划的制定和审批f招募渠道选择f招聘信息发布与应聘信息收集

2、）f获取应聘者3、 甄选阶段：（进行初步甄选f进行面试f进行深度甄选）f识别应聘者4、 录用阶段：（录用决策与确定薪酬f签订劳动合同f新员工入职与培训f试用期考察f正式录用）f确定入职者5、 评估阶段：评估与总结四、 有效招聘的意义（一） 招聘对组织有何意义？ 1、补充新鲜血液，实现组织战略目标； 2、确保高质量的人 才，提高组织核心竞争力； 3、降低招聘成本，提高招聘效率； 4、展示组织文化，树立良 好形象； 5、减少人员离职，增强组织凝聚力； 6、促进合理流动，优化资源配置。（二） 对应聘者的意义： 1、可以获得公平竞争的机会； 2、可以获得自我认识的机会；3、可以获得自我发展的机会。五、

3、招聘的原理：匹配原理 1、个人与岗位匹配：能力与知识2、个人与组织匹配：文化与价值观 3、个人与团队匹配：人格与气质特征六、员工招聘的发展趋势基于胜任力的招聘；基于战略的招聘；专业化倾向；招聘的 e 化第二讲：人力资源规划一、人力资源规划的含义人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组 织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。二、人力资源规划的类型1、 按照期限长短划分：长期规划（ 5年以上）、中期规划（ 3-5 年）、短期规划（ 1 年）2、 按内容性质划分：宏观人力资源规划、微观人力资源规划。三、人力资源规划的具体工作

4、与流程1、组织发展目标与战略规划：内外部环境分析2、现有人力资源存量分析：统计现有人力资源的数量与质量，找出与组织目标规划实现的差距3、人力资源需求与供应预测：近期与未来组织人力资源需求与供应预测4、规划与人事行政活动的实施：录用、任用、绩效评价、职业规划、培训、薪酬、晋升、辞退、退休5、人力资源规划的评价：评价人力资源规划的成效；随着组织目标的调整，修正人力资源规划四、人力资源预测方法：需求预测HR需求的定性预测方法： 零基预测法：适用于短期预测，只要有岗位空缺时安排补缺即可。 经验预测法：根据以往的经验对人力资源进行预测规划，基层管理人员将未来生产任务转 化成人员需求。德尔菲法：在不记名的

5、情况下，向若干专家寄发调查表，分别征询意见，然后将意见收集 起来，运用数理统计的方法，进行分析归纳，预算处各种数据的平均值和标准差，再把较 集中的意见反馈给专家，让专家们慎重地修正自己的意见。记过多次反馈，使大多数专家 的意见趋于集中，从而获得预测结果。HR需求的定量预测方法： 人力资源比率分析：通过事先确定的员工数目与某些指标（如产量、销售额、机床数等） 之间的比率，来推算人员的需求数量。 人力资源成本分析：从成本的角度对未来人力资源的需求数量进行预测。 测算的公式为： NHR=TB/（ S+BN+W+）O* （1+a）公式说明：NHR需求的人员数；TB:人力资源总预算；S:当前的人均工资B

6、N ：当前的人均奖金； W: 当前的平均福利； O: 当前的人均其它支出 a: 预测年份人力成本较当前成本的增长率人力资源需求的回归分析：利用人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，预测未来 人力资源的需求量。基本公司为： Y=a+bX（ 丫：人员数量；X:产品产量） 人力资源劳动定额分析：依据劳动者在单位时间内应完成的工作量和组织计划的工作任务 总量推测出所需要的人力资源数量。公式为： NHR=W/q（1+R）（NHR需求的人员数；W工作任务总量；q:当前劳动定额；R:生产率变量系数） 五、人力资源预测方法：供给预测人力资源供给预测的程序：第一，对现有人力资源的预算；第二，对组织内人员流动

7、的分 析；第三，事先掌握组织内员工晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的需要，进行必 要的前馈控制管理；第四，掌握组织员工的供给来源和渠道。1、内部人力资源供给预测：1） 员工满意度调查与忠诚度调查：旨在估算可能的员工流失率水平2） 员工档案调查：年龄、教育程度、工作经验、技术水平、发展潜能3）接替继任计划：运用继任卡法，以分析和设计组织内各主要管理岗位的人员供应状态。4）流动可能性矩阵分析：借助流动可能性矩阵分析图，了解内部员工在一定时间内流动 状况，以便于预测内部人力资源可能的供应量。2、外部人力资源供给预测影响人力资源供给的外部因素： 当地的失业率水平、 同种类型劳动力向外地市场的流动量

8、、 本地教育系统毕业生数量、交通运输发展状况、与其他地区相比本组织的报酬水平和工作 环境、就业量以及组织在一般公众中的形象等。六、制订人力资源规划方案一般包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、配置、流动、培训、薪酬等具体职能的详 细规划。熟悉企业战略及所需的理想人力资源状况 了解企业内外部人力资源供给状况 全面制订人力资源规划：招募与配置、培训与开发、薪酬与福利、员工关系 人力资源规划的控制与评估：定时评估、择机调整第三讲 : 工作分析一、工作分析的含义工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，以组织的职位为研究对象，旨在确定各职 位在组织中的工作内容、工作器械、职责权限、工作关系、业绩标准、工作

9、环境、人员要 求等基本因素的过程。二、工作分析的基本程序1、确定工作分析的目标； 2、确定工作分析的执行者； 3、选择有代表性的职位来进行分 析； 4、收集工作分析所需要的信息资料； 5、编写工作说明书和工作规范工作分析的目的：设定考核与薪酬标准、预算 HR 成本、设计组织结构、设定招聘标准、明晰工作职责、制定员工培训计划三、工作分析的目的及其分析重点1、组织优化：强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系 中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。2、招聘甄选：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定 各项任职资格要求的具体等级或水平。3、

10、培训开发：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强 调任职资格中可培训部分的界定。4、绩效考核：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务 的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。5、薪酬管理：强调对于薪酬决策有关的工作特征的评价分析，包括职位在组织中的地位 及对组织战略的贡献、工作所需的知识、技能与能力水平、工作职责和任务的复杂性与难 度、工作环境条件、工作负荷与强度的大小。四、工作分析的方法观察法、访谈法、调查问卷法、工作日志法、关键事件法、工作实践法等。访谈法：访谈对象 1 、对从事特定工作的员工进行访谈对从事特定

11、工作的员工群体进行访谈 3、对了解特定工作的主管人员进行访谈 访谈法：成功的关键 1、尽快与被访者建立融洽的关系 2 、直接而客观3、结构化的问题清单 4 、检查并核对资料 问卷法：通过让员工填写问卷来描述其工作，封闭式问卷设计、开放式问卷设计 观察法：1、适用于主要由身体活动构成的工作，如门卫、流水线作业等2、不适于包含大量脑力活动的工作，如律师、工程师、教师等日志法：要求工作承担者每天记录现场工作 五、编写工作说明书特定岗位工作内容的正式文件，通常包括：1、 工作描述：工作标识、工作概述、工作联系、工作权限、绩效标准、工作条件2、 工作规范：规定从事特定岗位的人应具备的条件工作规范的来源：

12、1、 主观的判断：勤勉、精确、出勤2、 统计分析：统计表明某些特征与工作绩效相关 （身高、视力、手指灵活性等）第四讲：胜任力模型及其构建一、胜任力的含义：胜任力是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基 本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认 知方式和行为模式等要素。简单地说，胜任力就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工 作成果的那些独特的内在特点。麦克莱兰Competency:能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。二、胜任力的特点可持续预测未来行为人的综合特质；与工作绩效高度相关；以行为的方式体现胜任力冰山模型（Spence

13、r, 1993）7F旳i社合动机、胜任力模型定义 ：为了高效完成某项工作所需的胜任力特质组合 四、四种典型的胜任力模型：1、统一胜任力模型：适用所有员工与岗位；体现组织文化与价值观2、岗位胜任力模型：适用特定的岗位；如营销部经理3、职级胜任力模型：适用某一个特定的职级；如分公司经理 , 部门经理4、职簇胜任力模型：适用某一类岗位、如销售人员胜任力模型 五、胜任力模型的建立【 工作胜任力评估法 （JCAM）】：确定绩效标准（销售,利润,客户满意度等）建立标准样本（一般经理，优秀经理等）T 收集数据信息（BEI，问卷，评价中心等）分析数据信息（结果编码，问卷分析）建立胜 任力模型（确定胜任力，等级

14、并加以描述）验证模型（BEI，问卷，评价中心等） 六、基于胜任力模型的招聘与甄选优势 高绩效：胜任力高一个标准差 , 销售绩效高 47%以上 高回报：基于胜任力模型的甄选回报高达 2300% 七、基于胜任力模型的招聘与甄选程序：HR 人员具备专业素质明确各方要求及职位本身要求；根据验证过的胜任力模型修正工 作规范确定高绩效应聘者的来源渠道根据胜任力模型制定甄选标准；行为面试 运用辅助评价工具背景审核与聘任决定。第五讲 : 招募计划一、招募计划1、 招募的规模：金字塔模型 （底层到顶层：吸引 1000笔试 100面试 30录用 6）2、 信息发布范围：全球 全国 全省本地3、 招募时间：信息尽早

15、发布 4 、招募预算 5 、招募渠道6、招聘团队人选 7 、招聘策略：聪明人 / 常人、校园招聘简要流程： 确定需求拜访学校招募行程会前布展报告会接受简历 笔试面试确定录用签订协议。三、校园招聘成功秘笈现场参观；负责接待的人员；提供相关信息；及时雇佣；信息跟踪 四、如何吸引人才 ： 高工资与高福利；良好的组织形象；稳定性与安全感；工作本身的成就感； 更大的责任或权力；工作 - 生活平衡五、组建招聘团队口 HRffin-组匚荣亡 录步矗造 二董客迴 背录佞萱吁右姜圣口屯人監门用人軽我-罟业涼f=芜晅乓豪負匸冬刍嗤芝 2-吕荧六、构建高效的招聘团队：1、目标清晰统一；2、人员特质互补；3、互信；4

16、、内部沟通良好;5、技能：表达能力、观察能力、HR测评技术第六讲：招募渠道一、 招募渠道的类型1、 内部招募：通过职位公告，岗位竞聘等方式在组织内部招聘新员工；90沖上的管理职位由此种方式补缺内部招募的方式：1） 内部晋升：接班计划图2） 岗位轮换：丰田公司，管理岗位 5年一换3） 内部竞聘：新官上任，打破原有格局；领导意见不统一；员工有强烈的自我展示欲望; 激发员工的积极性2、 外部招募：从组织以外选拔所需人选外部招募的方式：1）广告2 ）校园招聘3 ）就业服务机构4 ）高管代理招募机构5）网络招聘6 ）员工推荐：In tel奖励员工内部推荐二、 招募广告设计的 AIDA原则：Attract

17、ion: 吸引注意Interest: 引发兴趣Desire:激发愿望 Actio n: 鼓励行为三、 内外部招募的优缺点内部招募的优点：员工发展机会；增强互信；提高积极性；节约成本；快速融入内部招募的缺点：选择面小；被拒绝者受挫；近亲繁殖 ，缺乏创新；制造部门间矛盾外部招募的优点：选择面大；引入创新思维；形成危机意识；树立企业形象外部招募的缺点：易选错人；打击员工积极性；融入困难第七讲：人员甄选人员甄选的含义：对应聘者的综合素质进行测量与评价，从而选择合适的应聘者的过程。 人员甄选的作用：1、岗得其人，人适其岗 2 、提高组织绩效3、个人与组织长期发展，实现共赢4、体现组织公平人员甄选的内容：

18、1、 个性心理：情绪稳定性、动机等2、 知识与技能：通过练习获得的动作方式与心智活动方式3、 工作经验4、能力素质：思维力、记忆力、观察力与想象力5、身体素质：身体健康、精神健康人员甄选的流程：1、 筹备阶段：明确甄选目的一组建考官团队2、 策划阶段：确定甄选指标体系一选择测评方法组合一设计甄选实施方案-开发试测甄选试题一培训考官团队3、 实施阶段：进行测评的说明一进行测评的实施（初步甄选、面试、评价中心、其他）4、 评价阶段：评分与撰写报告甄选指标体系的设计测评指标：测评要素和测评标准。测评要素：关注测量的宽度、深度与层次关系，包括测评维度和测评内容。测评标准：对测评结果进行评判的方式，包括

19、测评标志和测评标度。 测评标志：要素的关键特征与界定操作测评标度：对关键特征的范围、强度与频率的规定测评权重：是指测评指标在测评体系中的重要性或在总分中应占的比重，指标的权重依赖 于测评对象和测评目的。常用的甄选方法：简历/申请表分析；知识测验；心理测验；面试；评价中心评价中心：一系列测评技术与过程的总称，通常包括：文件筐、无领导小组讨论、角色扮 演、管理游戏、案例分析、演讲。各种甄选方法的特点比较甄选方法测评形式主要适用对象可靠性公平度成本评价中心情景模拟中高层管理人员和关键 岗位人员最咼最咼最咼结构化面试问答所有人员高高高心理测验纸笔测验所有人员中高低知识测验纸笔测验普通人员、基层管理人员

20、中中中个人简历资料信息所有人员低中低选用何种甄选方法？ 1、适合职务层次2、适合岗位系列3、多种甄选方法组合第八讲 : 初步聘选一、测试的信度信度的定义 ：信度是指测量结果的一致性或可靠性程度信度的种类 ：重测信度：两次测试结果之间的相关程度 复本信度：用两个功能等值但内容不同的测试复本（如 A、B 卷）来测量同一组被试，这 两个测试上的相关系数。内部一致性信度：测量相同内容的各个韪是否真正测量了相同的内容或特质。 评分者一致性信度：不同评分者使用同一测评工具时所评分数间的一致性。二、测试的效度效度的定义 ：效度指的是测量的有效性， 即一个测量或量表能够测量所要测量东西的程度， 即所测是否为所

21、求。效度的种类： 1、内容效度：试题是否充分代表了所要测量的内容范围。2、构思效度：测评对某一理论概念或特质测量的程度。3、效标效度：用于显示测试结果与工作绩效相联系的效度。第九讲 : 招聘面试一、面试的定义： 面试是一个通过口头问答来获取信息的过程。 面试的类型：1、结构化面试：面试的问题与可以接受的答案是事先设计好的 , 面试官根据内容的符合程 度对答案进行评定。2、非结构化面试：一般没有现成设计好的形式 , 可以让面试官进行追问3、甄选面试：基于申请者的口头问答情况而预测其将来的工作绩效的甄选过程4、评价面试：紧随绩效评价之后，在面试中，主管和雇员将讨论雇员的评定等级和可能 的改正措施。

22、5、离职面试：获得工作或者其他相关问题的信息，有助于雇主了解到公司哪里做得好、 哪里做得不好。面试内容 :1、情景面试 ：关注于求职者在一个给定的情景中会有何种行为反应。2、行为面试 ：要求被面试者描述他在以前的实际情景中如何反应。3、工作相关面试 ：关注过去的工作经历 , 以此推断求职者将来的工作表现。4、压力面试 ：通过询问求职者一系列具有压力的问题，让他们感到不舒服。这个技术有 助于鉴别出敏感的求职者和那些拥有较高或较低压力承受力的求职者。个人面试：1、非结构化的顺序面试：每个面试官可能会问不同的问题，形成各自独立的观点。2、结构化的顺序面试：每个面试官问候选人标准化的问题，填写标准化的

23、评价表格，评 定候选人。小组面试：有多人组成的面试小组对申请者进行提问集体面试：由一组面试官同时面试几个候选人电脑面试：电脑筛选面试，候选人对电脑的口头、视觉或者文字问题或情景作出反应， 根据候选人口头和/或电脑回答来甄选。特点：1、减少经理们面试那些最后被证明不合格的求职者的时间； 2、求职者在电脑面 前会比在人面前更加诚实；3、避免人际关系问题；4、电脑辅助面试可以使求职者认为 雇佣者的判断是非个人的。影响面试有效性的因素：第一印象、似我效应、嗽叭效应、晕轮效应、求职者顺序 （或对 比）误差、非语言行为和印象管理、不了解工作。设计和实施有效的面试结构化情景面试：运用产生较高的标准效度的情境

24、问题或工作知识问题 步骤：1、工作分析，了解工作的主要职责 2、设计面试问题3、设计面试问题的基准答案 4 、任命面试小组成员并进行面试怎样进行更有效的面试1、 培训面试官2、 准备面试：将打扰最小化；浏览一遍候选人的申请表和简历；熟悉工作职责3、 建立和谐的气氛：让求职者感到轻松4、 提问题：按照你所列出的问题提问；不要问能回答“是”或“否”的问题5、 结束面试：留出时间回答求职者的问题；以清晰而委婉的语气结束面试第十、一、十二讲：评价中心评价中心概述评价中心：受试者在专门设计的情景中展示行为；多个专家担任评委；对受试者的行为与 能力进行标准化评估。评价中心背后的逻辑：人的行为和绩效是在一定

25、的环境中产生和形成的，因而对其考察应 基于环境。评价中心运用的方法复杂程度评价中心方法运用频率更复杂管理游戏25%文件筐测验81%角色捞演M/A有领导小组讨论44%无领导小组讨论59%演讲46%11案例分析73%搜寻事实38%更简单模拟面谈47%评价中心的优点与缺点优点：高信度、高预测效度、公正缺点：过程复杂、周期长、费用高 评价中心的适用范围考察内容：1、管理技能 2 、人际交往技能 3 、领导能力 4 、认知能力: 综合分析能力 思 维灵活性 逻辑推理能力等 5 、工作与职业动机 6 、个性特征适用范围 : 中高层岗位评价中心的实施流程： 确定关键评价指标：工作分析；胜任力模型 设计方案

26、：多质多法 组建考官团队并培训考官 管理测评过程 结果评价：考官沟通评价； 撰写报告 : 评分, 评语无领导小组讨论的定义无领导小组讨论（LGD是评价中心技术使用频率较高的一种方法，是指将多名应聘者集 中起来组成一个小组，要求他们就某一问题或主题在不指定角色的情况下展开自由讨论， 并在一定的时间内得出一致性结论的一种测评方式。（人数一般为 68人，讨论时间一般为 60 分钟）无领导小组讨论的特点与试用范围优点： 互动性、比较性、真实性、高效性 不足：受分组影响大；受试题影响大适用范围 ：1、人际相关的能力，如组织协调能力、领导能力、团队合作能力、谈判说服 能力、影响力和人际沟通能力等。 2、思

27、维与问题解决能力，如理解能力、分析能力、创 新能力和决策能力等。 3、个性特质与行为风格，如自信心、进取心、责任感、灵活性和 情绪稳定性等。无领导小组讨论的题目类型：开放型问题：人力资源部理需要什么素质？ 两难型问题：人文素质 / 科学素质，哪项重要？ 选择型问题：挑选合适的备选答案或对其重要性排序 资源争夺型问题：作为部门经理，如何分配经费？ 团队作品型问题：共同设计一个营销策划方案 无领导小组的实施流程讨论准备：考官宣布指导语，明确规则与讨论问题 个人观点阐述 3 、自由讨论 4 、总结 什么是文件筐测验 【文件筐测验是通过应聘者担任特定的角色（一般是应聘的职位）对该岗位实际工作中所 涉及

28、的资料和各类文件进行分析与处理，做出决策的工作活动的一种测验。 】HRM用于测评个体综合管理能力的测验 让应聘者扮演特定的管理者角色 评价以下能力 ：在典型职业环境中获取、研究有关资料 ；处理各类信息； 准确做出管理决策；有效开展计划、组织、领导和控制。文件筐测验的题目设计要求 综合考虑：工作分析、行业特点 、企业内外环境 、企业文化 、测评目标。文件筐测验的题目形式 与特定岗位相关的信息与问题（ 15-25 份）：信函、备忘录、报表、帐单、 投诉文章、电话记录、命令、请示、汇报、通知等 信息与问题的特点：信息残缺不全、关系错综复杂、问题相互影响、 处理时间有限、可利用资源有限文件筐测验的实施

29、流程 准备：各种工具与材料、考官培训 实施：宣读指导语、考生阅读角色和背景介绍、施测、回收结果 评价：是否阅读了所有材料？ 答复是否合理？ 能否分清各事项的轻重缓急并按序处理？ 批阅公文是否符合特定角色？ 决策理由是否充分？任务授权是否合理？ 问题解决是否有效？ 能否全面系统解决问题？文件筐测验的优缺点 优点：效度高、实施便捷、考查内容广 缺点：评分难，评价一致性较低；通用性弱，需与工作结合；互动性差，难考察人际能力第十三讲 : 录用管理 员工录用的工作内容：做出录用 / 不录用决定 2 、通知 3 、办理就职手续 4 、试用考核 5 、正式录用员工录用的原则 ：1、公平竞争 2 、择优录用

30、3 、人岗匹配影响录用的因素： 1、劳动力市场：供给与需求的关系 2 、组织发展状况3、决策者个人因素 4 、科学测评方法的应用 5 、职位类别录用决策方法 ：1、过关淘汰式 2 、汇总评价式 3、混合式录用决策注意事项： 1 、明确决策主体：谁用人谁决策 2 、减少录用决策人员3 、录用标准适当 4 、尽快决策 5 、留有备选人员：内储与外储录用通知书XX公司录用通知书尊敬的 先生/女生：您应聘本公司 职位一事，经复核审议，决定录用您为本公司员工，欢迎您加盟本 公司。请您与-年-月-日-午-时之前携带下列证件、资料到本公司人力 资源部报到。录用通知书；居民身份证；毕业证书、学位证书原件，其他与工作相关的资质证明；体检表（区、市级以上医院体检证明）报道后，本公司会组织专门的职前介绍和短期培训，以便您在本公司的工作期间感到愉快。如果您有什么疑惑或困难，请与人力资源部联系。电话 若您不能就职，请于-年-月-日前告知本公司。此致！XX 公司人力资源部（公章） r年 月 日辞谢通知书XX公司辞谢通知书尊敬的-先生/女生十分感谢您对我们公司的 职位的兴越您对我们公司的支持.我们不胜碱.您在应聘该岗位时的良好表归给我们留下深刻的审象但是由于我们名额