财务共享服务中心绩效评价研究.docx

1、财务共享服务中心绩效评价研究财务共享服务中心绩效评价研究摘 要 在经济全球化背景下，随着企业规模不断扩大、大型企业集团迅速增加，跨国企业纷纷崭露头角，财务共享服务中心管理模式应运而生。财务共享服务中心在一定程度上可以实现企业运营成本和工作效率的优化，经过理论不断完善和企业实践检验，财务共享服务中心不仅广泛应用于国外众多大型企业集团，国内企业也开始普遍采用这一财务管理模式。中兴通讯股份有限公司是我国较早引入财务共享服务中心的企业，论文以中兴通讯为案例对财务共享服务中心进行绩效评价研究，采用平衡记分卡方法，构建财务共享服务中心绩效评价体系，对中兴通讯财务共享服务中心绩效管理存在的一系列问题及其原因

2、进行探析并提出建议，总结出适用于我国企业财务共享服务中心绩效评价措施。关键字：财务共享服务中心，绩效评价，平衡计分卡 Abstract With economic globalization as background and the continuous e_pansion of enterprise scale, the rapid increasing number of large enterprises, popular emergence of multinational enterprises, the management mode of financial sharing s

3、ervice center es into being accordingly.Financial sharing service center can optimize the operating cost and work efficiency of enterprises to a certain e_tent.After continuous theoretical improvement and practice lications, financial sharing service center is not only widely used in many large fore

4、ign enterprises, but also widely adopted by domestic enterprises.ZTE is one of the Chinese enterprises that introduced financial sharing service center earlier.This paper takes ZTE as an e_le to study the performance evaluation of financial sharing service center.Using the Balanced Scorecard method,

5、 this paper constructs the performance evaluation system of the financial sharing service center, analyzes a series of problems and causes in the perform.Keywords:Financial Shared service center performance raisal，Careersmart balanced，Score card 目 录 前 言 1 1 综述 1 1.1研究目的以及研究意义 1 1.1.1研究目的 1 1.1.2研究意义

6、 1 1.2国内外研究现状 1 1.2.1国外研究现状 1 1.2.2国内研究现状 2 1.3论文框架 3 1.4研究价值 3 1.5研究方法 4 2 财务共享服务与绩效评价的概念以及理论基础 5 2.1财务共享服务概念 5 2.2企业绩效评价基本理论 5 2.2.1企业绩效评价概念 5 2.2.2企业绩效评价相关理论 5 2.2.2企业绩效评价方法 6 3 中兴通讯财务共享服务案例介绍 7 3.1公司概况 7 3.2中兴通讯财务共享服务中心发展历程 7 3.2.1筹备阶段 8 3.2.2初创阶段，集中核算 8 3.2.3发展阶段，集中报销 8 3.2.4开拓阶段，财务云 9 4 中兴通讯财务

7、共享服务中心绩效评价现状及存在的问题 10 4.1中兴通讯采用的绩效评价方法 10 4.2中兴通讯财务共享服务中心绩效评价现状 11 4.3财务共享服务中心绩效评价现存问题 11 4.3.1FSSC与绩效管理战略定位不一致 11 4.3.2绩效管理指标体系与财务共享服务中心不匹配 11 4.3.3绩效管理信息整合程度低 12 5 中兴通讯财务共享服务中心绩效评价改进措施及建议 13 5.1中兴通讯财务共享服务中心绩效评价方法选择 13 5.2中兴通讯财务共享服务中心绩效评价指标体系构建 13 5.3中兴通讯财务共享分中心绩效评价结果分析p 17 5.4中兴通讯财务共享分中心绩效评价建议 18

8、5.4.1提高共享服务意识，明确绩效管理目标。18 5.4.2 落实财务共享服务中心绩效管理基础工作 18 5.4.3绩效考核信息系统平台，提高信息整合水平 18 结 论 20 致 谢 21 【参考文献】：p 22 前 言 20_年3月10日，一场主题为财务共享服务转型的高峰论坛热烈召开，用友集团副总裁王健邀请许多大型企业集团代表出席这一论坛。随着互联网技术更加成熟以及企业转型需求更加迫切，大型企业如何迈入财务2.0时代、财务如何转型被更加广泛地关注。王健指出政府近几年来相继出台关于财务共享服务中心的政策，鼓励大型企业集团在财务管理方面不断创新，引入财务共享服务模式、建立FSSC。国外企业财务

9、共享服务中心通过实践发展，基本具备相对完善的绩效评价体系。实践检验，只有根据企业自身的情况制定符合自己特点的绩效评价体系才可以充分发挥财务共享服务中心的天然优势。我国引入财务共享服务管理模式较晚，缺乏科学稳定的绩效评价体系，例如我国开始财务管理改革较早的中兴通讯股份有限公司，它在建立FSSC后没有致力于绩效评价体系的改革，而是在进行绩效考核时选择沿用传统的绩效评价体系和不灵活的资产周转率、资本周转率等传统的财务指标。因此我国大部分企业虽然在建设财务2.0时代，也在积极进行财务服务模式的改革，但在企业做战略决策时，财务共享服务中心无法为其提供相应的财务方面的支持，甚至增加了财务人员的工作费用、降

10、低了工作效率，这也就失去了建立财务共享服务中心的意义。因此，本文计划采用平衡记分卡方法，通过对中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心绩效评价体系构建出合适的层次结构模型，研究中兴通讯股份有限公司现行的服务共享服务中心绩效评价体系，对中兴通讯财务共享服务中心绩效管理存在的一系列问题及其原因进行探析并提出建议，总结出适用于我国企业财务共享服务中心绩效评价的举措。1 综述 1.1研究目的以及研究意义 1.1.1研究目的 财务共享服务中心可以做到规模化、专业化管理，首先建立财务共享服务中心的初衷是提高财务管理水平和企业运营效率；同时减少企业财务人员在重复繁杂的业务处理上的时间，更多的人力物力投注到更优的

11、决策支持或者核心业务处理上，进而减少人力成本；专业化的人员培训在很大程度上可以满足客户维度的发展。正因为财务共享服务中心以规模化见长，所以企业可以通过服务中心和计算机网络支持，实现公司总部、分公司以及子公司各自整合数据后跨地域分析p 。所以说越来越多的大型企业和跨国公司纷纷引入财务共享服务中心，但要想真正发挥财务共享服务中心的真正效用，还需要做到客观的评价财务共享服务中心、不断发现问题和解决问题。本文通过对FSSC的特点和中兴通讯股份有限公司绩效评价体系的构建探索财务共享中心绩效评价的存在的问题及解决方法，希望丰富财务共享服务中心绩效评价理论研究做出贡献。1.1.2研究意义 21世纪以来，中国

12、经济在世界范围内影响力不断增大，本土企业的国际竞争力也毫不逊色，本土跨国企业不断增多，境外企业驻华也成为了常态，顺应时代潮流财务共享服务中心在我国应运而生。财务共享服务从理论建设到企业运行，需要一套完整的、配套的绩效管理体系，而通过科学的绩效评价，促进FSSC流程的完善与提升，加强内部管理和自身监督，则可实现公司可持续发展。但我国引入财务共享服务中心相对来说比较晚，理论基础并不完善，绩效管理体系也存在问题，同时也因为企业生存环境不同，不能直接套用国外的理论和成功案例。所以本文以中兴通讯股份有限公司为实例，探讨其财务共享中心绩效管理现状及存在问题，通过构建绩效评价体系对中兴通讯企业进行绩效评价研

13、究。1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状 财务共享服务中心首先在西方国家被广泛运用，管理创新和绩效评价研究相对成熟。国外学者在总结企业通过实施财务共享服务中心的实践经验，对财务共享服务中心进行研究。Cecil.B(20_)通过对美国福特公司进行调查研究发现集中共享可以缩减财会人员比例有利于降低企业成本和提高管理效率。Rigby、Bilodeau(20_7)在全球范围内的调查中发现当时BSC就已被全球各组织广泛接受和使用。IMA(2021)指出在管理会计公告中提及最多的财务共享服务中心的绩效评价方法是平衡记分卡、关键业绩指标和标杆管理三种方法。LiSun与Cooper(20_)强调绩效评

14、价指标的确立在实现企业战略目标过程中具有积极意义，并指出平衡记分卡绩效评价作相比较以前的绩效管理方法而言更先进。ACCA(20_)根据FSSC的目标以及应用效果，在世界范围内对财务方面的高层进行调研，结果显示较少公司采用六西格玛管理策略对FSSC进行绩效评价。Tao_ue(20_)以财务管理模式变革为研究对象，探讨设计全新的财务管理模式。EddieC.M.Hui(20_)利用经济增加值指标的方法，对18家中国汽车样本企业202120_年期间的财务数据进行统计研究、对企业绩效进行考核后发现EVA激励制度有利于激发管理人员创造价值的责任，有助于企业改善企业经营决策，提高盈利能力，节省运营开支。Ba

15、nounA,DufourL,AndianM(20_)指出，越来越多的企业在进行财务改革时会选择引入财务共享服务模式、建立财务共享服务中心。1.2.2国内研究现状 进入21世纪后，建立财务共享服务中心成为许多大型跨国企业集团财务改革的标志，我国学者也纷纷在企业实践的基础上对财务共享服务中心的不足和天然优势进行了研究。陈虎、董皓(2021)是我国两位率先研究财务共享服务中心绩效评价的学者，他们提出绩效管理的多维度、全面性，强调企业经营过程中的各个核心指标是我们关注的重心，同时提出五个层面的财务共享服务绩效管理矩阵。张庆龙(20_)提到建立财务共享服务中心绩效评价体系需要管理层与员工进行足够的沟通，

16、同时完善内部员工的激励制度。孙海涛，刘柳(20_)借鉴了平衡记分卡的理念，从资产结构、竞争环境、创新和人力四个层面进行探讨，结合高新科技企业的经营特点和传统绩效考核模式给出了构建新型绩效测评体系的对策。李伟、欧玲(20_)采用了层次分析p 法的评价方法，并在平衡记分卡的基础上构建了财务共享服务中心绩效评价体系，不仅完善了我国相对薄弱的理论方面，同时采用层次分析p 法进行研究具有实践示范意义。程平、赵敬兰(20_)在云时代的背景下构建了财务共享服务中心的绩效管理框架模型，该模型以提高自动化水平和绩效管理效率为出发点，提出从目标的制定及下级分解、结果分析p 、具体实施监督等方面对财务共享服务中心进

17、行绩效评价。李伟（20_）统计调查企业FSSC实践情况并结合国内外文献，总结了现阶段我国财务共享服务中心绩效评价指标体系普遍存在问题，指标体系设置不恰当、绩效考核实施滞后以及创新力度不够等。罗丹(20_)在调查概括不同FSSC建立绩效评价的共同特征的基础上构建了绩效评价体系，主要依照平衡记分卡四个维度设计了相关指标并使用专家调查法评分测算权重，该体系针对的是建立较广泛的基础型财务共享中心。徐杰、张强(20_)创新性地采用了决策试验法，指标选取的是与成本相关的、执行力与处理效率相关的、人员及培训相关的、与客户满意度及投诉相关的等数据，这些较为直观的数据与实际运营充分结合。潘英武（20_）以开始进

18、行新的转型的中国移动通信公司为例，提出在企业的财务共享中心的绩效评价体系中融入SEED绩效体系能够提高企业的核算能力以及促进企业财务工作绩效考核能力的发展进步。1.3论文框架 第一部分主要概述本论文的研究背景、研究意义、国内外研究现状以及研究方法；第二部分财务共享服务的概念和企业绩效评价基本理论（包括企业绩效评价的定义、相关理论和方法）；第三部分中兴通讯股份有限公司财务共享服务案例介绍，对中兴通讯股份有限公司财务概况进行简要说明，剖析中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心的发展历程的四个阶段；第四部分对中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心现有的绩效评价方法和现状进行分析p ，剖析存在的问题；第五

19、部分构建中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心绩效评价体系（包括指标体系构建目标和指标体系的设计与分析p ），并结合我国财务共享服务中心绩效管理体系建设的实际需求，针对存在的问题提出改革建议。1.4研究价值 国内学者在进行财务共享服务中心绩效评价研究时，更多地是将对财务共享服务中心的绩效评价研究停留在了理论层次上，尤其是对通讯企业的绩效评价研究不够完善。平衡记分卡是大多数学者在对财务共享服务中心进行绩效评价研究时会选用的方法，但是这些研究主要还是停留在绩效评价如何选择方法和评价指标的构建上，而本文以中兴通讯为研究对象进行绩效评价研究，具有一定的研究价值。对我国企业绩效评价进行研究时，首先整理了国

20、内外有关绩效评价的文献，并在梳理的过程中进行总结，在构建绩效评价体系的基础上注重找出问题和问题产生的原因以及各位学者提出的能够有效解决问题的改革措施，论文以中兴通讯企业为例结合中国国情和企业自身特点并结合我国绩效评价运用比较成功的企业发展历程，补充通讯企业财务共享中心绩效评价的研究，加强理论和实践的结合。1.5研究方法 本文主要采用的研究方法有：（1）文献研究法 首先针对所要研究的主题全面收集相关文献、收集有关资料，然后对搜集的资料进行归纳整理、选择性分析p ，对近年来财务共享服务中心绩效评价的研究进程和遗留问题进行概括性的的总结归纳。在较早时期，学者在研究时普遍采用的方法，了解中兴通讯的绩效

21、管理现状等与本文研究相关的信息资料和借鉴国内外的优秀成果，对中兴通讯财务共享服务中心的绩效评价展开探讨。（2）案例调查 本文以中兴通讯股份有限公司为研究对象，在充分结合理论和实际的基础上，分析p 了中兴通讯股份有限公司现有的绩效评价方法，结合收集到的资料构建绩效评价模型。2 财务共享服务与绩效评价的概念以及理论基础 2.1财务共享服务概念 财务共享服务于20世纪80年代的美国的共享服务企业集团，这一概念并于1993年正式第一次提出，是一种财务服务实践中应用的新型管理模式，最大的特点是可以大幅度降低财务管理成本，提高运营效率，更好支持公司整体战略规划的执行。财务共享服务有五个特征，分别为：技术性

22、、规模性、统一性、专业性以及服务性。首先，随着越来越重视成本和质量双向目标，FSSC需要以先进的通讯技术和高集成的软件系统为条件；其次，财务共享最大的优势就是将分散的业务和资进行整合，降低成本，实现规模经济，将人力应用到更有价值的项目组；再次，FSSC一直在优化流程、统一规范标准；最后，财务共享以提高服务的质量和效率为出发点，以为企业内外提供优质服务为宗旨。2.2企业绩效评价基本理论 2.2.1企业绩效评价概念 绩效是指评估相应岗位的职责表现所取得的成果。绩效包括：组织绩效和个人绩效。其中，财务共享服务绩效评价包括组织绩效评价和个人绩效评价两个方面。绩效评估是指依据规范标准和详尽的评估程序，选

23、取科学的评价方法对工作能力和工作业绩考核对象组织定期和不定期评估和评价。绩效评价的结果有两方面作用，一方面可以对财务共享服务绩效进行一定程度的改进，另一方面绩效评价公司高层可以通过绩效考核给员工进行科学评价，并对优秀员工提供更好的晋升发展机会、发现自己长处与不足，给管理层提供更多决策方面的支持，给企业发展提供关键支撑。2.2.2企业绩效评价相关理论 目标一致性理论是企业绩效评价体系的首要理论，指的是评价目的、系统总目标和人力资绩效评价指标在绩效评价时相一致，其中系统总目标统领全局，它决定了绩效评价的出发点和落脚点，一切工作以系统总目标为方向。这三者两两分别构成一致性。首先是评价目的和人力绩效评

24、价指标具有一致性；其次是系统总目标和人力绩效评价指标在内容和整体性上具有一致性。最后是评价目的与系统总目标具有一致性。利益相关者理论在20世纪60年代的西方国家企业渐渐得到体现，它首先推动了企业集团在治理手段方面的改革。从理论上讲，企业的改革发展与股东、员工、董事等各种利益相关者的输入或参与分不开，因此企业追求的是所有利益相关者的整体利益。这一绩效评价理论涉及的主要内容有确定评价对象、评价内容、方法及结构的运用，描述企业绩效评价的要旨，为后续关联理论打好了基础。2.2.2企业绩效评价方法 随着各国企业对绩效和绩效评价的认识逐步深入，出现了一些被大多数学者和企业管理者认可的绩效评价方法，主要有：

25、平衡计分卡（BSC）由美国大学的卡普兰教授和复兴企业的诺顿总裁在20世纪90年代初共同创立。平衡计分卡包含四个维度目标分别为财务方面、客户方面、内部运营方面以及学习和成长方面，不再是聚焦于评价过去式的因素，转而聚焦正在进行时的因素或者是未来的驱动因素，同时可以获得具有前瞻性的、积极的投资。在资共享社会中，企业发展需要面对的是企业、客户、供应商、员工、组织流程和技术等各个方面，只有通过创新投资，才能赢得持续发展的势头。层次分析p 法在20世纪70年代初由美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂提出。层次分析p 法是一种根据数学模型进行绩效评价的方法，主要针对的是定量和定性信息。层次分析p 法首先将需要解决

26、的问题分解成不同的层次，按照总目标、层目标和具体目标由总到分的顺序分解，再用矩阵向量数学模型求出每一层目标涉及的单个元素对上一级元素的优先权重，再用加权求和的方式比较出各备选方案对综合目标的最大的权重。目标管理法（MBO）于1954年美国管理学家彼得德鲁克在管理的实践提出，是一种目标控制管理系统，由公司管理人员和员工亲自参加的工作目标制定体系。“自我控制”指管理人员和员工可以在自己的工作中努力实现并真正落实目标。在这一绩效评价理论下，企业管理者可以对目标结果与计划目标进行对比，调整分析p 目标以使企业协调发展。3 中兴通讯财务共享服务案例介绍 3.1公司概况 中兴通讯是一家全球领先的大型电信运

27、营商，公司成立于1985年，并在香港和深圳两地上市，主要业务是为电信运营商提供通信解决方案，截至目前大概为全球160多个国家和地区的电信运营商提供服务。公司的服务理念是以客户需求为目标，为客户创造长期的核心价值，使客户感受到持续的核心服务。同时中兴通讯股份有限公司坚持进行自我创新，研发人员以市场为驱动开发财务管理模式，持续加大研发投入，每年投入研发的费用占营业收入的10左右，在全球约3万名研发人员就职于17个研发机构，并且专利申请超过3万多项；中兴通讯股份有限公司不仅是我国研发投入最多的企业，同时也是我国较早引入财务共享服务中心的企业。自20_5年以来，中兴通讯股份有限公司营业收入迅猛增长；2

28、021年企业价值破百亿美元，一跃成为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商；虽然20_年第四季度营业入不敷出，依然坚持聚焦5G；到20_年，中兴通讯第一季度就实现盈利，在以创新为宗旨的制度下，中兴通讯不断提升市场占有率，5G技术研究卓有成效。3.2中兴通讯财务共享服务中心发展历程 在中兴通讯发展初期，公司经营规模较小、企业员工较少，在国内发展时期，企业主要采用分散式管理模式，企业中心以及下属的分公司和子公司等各部门各自为政，日常财务独立管理和核算，定期向企业整理合并发送一段时期内的财务账表。不过，这种管理模式局限性太大，当中兴通讯发展成为跨国企业，全世界范围内拥有124个下属机构后逐渐被淘汰

29、掉，因此中兴通讯高层之一的韦在胜认为企业要想长期稳定发展，就必须开始财务管理方面的创新，他首次提出引用先进的财务管理模式，首次落实建立企业财务共享服务中心。从20_年开始一直到现在，中兴通讯经过10年实现了企业财务管理改革的目标，建立了相对完善的财务共享服务中心。中兴通讯的财务共享服务中心的发展可以总结为四个阶段：从1999年至20_年的初期筹备；从20_7年至2021年的首次开创；2021年至20_年的中期发展；20_年至20_年的全力开拓，现在致力于“财务云”，利用互联网+实现财务转型。图 3.1财务共享服务中心发展历程 3.2.1筹备阶段 中兴通讯从1999年初期开始筹备历时8年，这一阶

30、段主要是为管理信息化做准备。1999年中兴通讯开始网络公关系统的建设，力求做到报销网络全覆盖，减少报销系统线上交接，实现企业与金融机构进行直接联结，在公司内部首次安装了自动取款机。20_5年，中兴通讯在深圳拥有了统一的会计制度原则、会计编码和流程。3.2.2初创阶段，集中核算 20_7年开始中兴通讯财务共享服务中心进入第二阶段，历时两年财务核算实现集中处理。企业精细化流程、财务人员进行专业培训，是我国第一家逐步实现财务部门基础数据集中、各部门财务数据集中，同年中兴通讯在西安正式成立了财务共享服务中心基地，以“落实成本领先战略，控制公司战略执行风险，促进财务转型”为目标，高质量、低成本集中基础财

31、务工作 。2021年实现了双屏操作和影像系统，财务范围不断扩大并发展形成了新的运营体系。3.2.3发展阶段，集中报销 2021年至2021年为发展阶段，实现集中报销。随着共享空间和人力资的不断扩大，中兴通讯股份有限公司将目光转向商旅板块，将这一新兴板块纳入到财务共享服务中心，并针对商旅进行管理组织的改革，商旅逐渐成为电信行业中坚力量；发展阶段中，中兴通讯股份有限公司荣获了包括“新一代无线技术平台”建设工程奖在内的各类奖项，成立了以IT为主的企业经营部门，并在2021年顺应云时代的，成立了云计算共享中心，至此财务共享服务中心信息网络技术方面得到了保障。3.2.4开拓阶段，财务云 2021年至20

32、_年为开拓阶段，实现集中财务。相对于前两个阶段，中兴通讯进一步提高财务共享的成熟度，扩大财务共享集中核算的职能范围，不断向跨国整合发展，在全球财务共享的前提下建立了多语言、多业务的共享服务管理体系。经过长达十年的不断完善，公司在20_年不仅最终完成了国内外业务的良好衔接，而且进一步扩展了国际咨询业务。在大智移云时代，中兴通讯更是提出了财务云化发展，财务共享服务中心依托云计算技术为用户提供最佳的客户体验，中兴通讯将其描绘为“5A”服务。4 中兴通讯财务共享服务中心绩效评价现状及存在的问题 4.1中兴通讯采用的绩效评价方法 目前，中兴通讯股份有限公司采用的绩效评价方法为目标管理法，目标管理法是一种目标控制管理系统，中兴通讯管理者定期向员工发放个人绩效考核表，员工首先自我考核，然后再由管理者统一汇总整理反馈；同时实现“自我控制”，企业高层对下级的绩效实现考核控制。在这一绩效评价理论下，中兴通讯管理者可以对目标结果与计划目标进行对比，同时与上下级充分沟通并确定中心目标，调整分析p 目标以使企业协调发展。在绩效评价过程中，考核评价最终结果影响财务共享服务中心员工的奖惩，但是并没有再进一步针对考核结果给员工查缺补漏，没有开展系统针对性的培训教育，所以在一定程度上对员工的激励作用没有开发到最大。另外，财务