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1、管理学复习二专答案第一章1科学管理理论管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管 理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。优点：管理科学理论为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理研究从定性到定量， 在科学的道路上前进了一大步；同时，它的应用对企业管理水平和效率的提高也 起到了很大作用。缺点：把管理中的各种复杂因素全部数量化，是不可能也是不现实的。解决管理问题不 可能只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。2、 系统管理理论的要点系统管理理论是运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理 活动的理论。其理论要点主要

2、有：仁企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统， 管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定。2企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。3运用系统观点来考察管理的基本职能， 可以使管理人员避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标。3、 霍桑实验的结论1提出社会人”的观点2强调非正式组织的作用3新的领导方式在于尽力提高职工满足度4存在霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，足以导致较佳的成绩，最少在最初阶段是如此。）第二章1简述四种道德观1.功利观 即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点，能够给大多数人带来最大利益的决定是道德的决定。如解雇20加人，保障

3、80%勺其他人。积极面：符合利润最大化的目标和股东利益；消极面：忽视少数人的利益，扭曲资源配置。2.权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，即能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的决定。包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规 定的各种权利。积极面：保护个人的自由和隐私；消极面：影响生产率和组织效率。3.公平观 要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则，能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的观点。 （同工同酬）积极面：保护弱势群体利益；消极面：不利于培养员工风险意识和创新精神。4.社会契约道德观 这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行

4、为就是善的。如：美国公司在中国的雇员的工资与在美国的雇员的工资不同。2、对比说明古典观与社会经济观这两种社会责任观的不同1、古典观（纯经济观） 认为企业仅对股东承担责任2、社会经济观 认为企业必须承担社会责任古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的 资源；目标的多元化会冲淡企业的 基本目标 提咼生产率而减少利润。企业参与社会活动会使 （1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融 洽因而增加利润，特别是增加长期利润。股东利益不符合股东利益。企业参与社会 活动实际上是管理者拿股东的钱为 自己捞取名声等方面的好处符合股东利益。承担社会责任的企业通常 被认为其风险低且透明度高，其

5、股票因而受到 广大投资者的欢迎权力企业承担社会责任会使其本已 十分强大的权力更加强大企业在社会中的地位与所拥有的权力均是 有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的 监督责任从事社会活动是政治家的责任， 企业家不能越俎代庖”企业在社会上有一疋的权力，根据权责对 等的原则，它应承担相应的社会责任社会基础公众在社会责任问题上意见不 统一，企业承担社会责任缺之一定 的社会基础企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近 年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高资源企业不具备/拥有承担社会责任 所需的资源，如企业领导人的视角 和能力基本上是经济方面的，不适 合处理社会问题企业拥有承担社会责任所需的资源，如企 业拥有

6、财力资源、技术专家和管理才能，可以 为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供 支持第五章1、试比较古典决策理论和行为决策理论（一） 古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设 最优决策原则（完全理性）目的：为组织获取最大的经济利益 忽视非经济因素的作用古典决策理论的主要内容：1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2.决策者要充分了解有关备选方案的情况；3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。（二） 行为决策理论始于1950年代“有限理性”的标准和“满意度”原则 决策理论认为，管理的重心在经营，

7、经营的重心在决策。强调非经济因素（个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等）行为决策理论的主要内容（把决策视为一种文化现象威廉大内）1.人是有限理性的；2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做 出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为 重要的作用；5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。（除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完 全理性”模式提出了挑战。）2、计算：量本利分析、决

8、策树、不确定型决策1、计划工作具有首位性的原因计划工作具有首位性有三个原因：1从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。2在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。3计划工作影响和贯穿于管理的其他职能。第七章1、目标管理的基本思想目标管理（Management by objectives） 是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和 对成果严格考核的一种系统的管理方法。目标管理的基本思想：1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此 来保证企业目标的实现。2.目标管理是一种程序

9、，它要求一个组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标， 确定彼此的成果责任。3.每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控 制，而不是由他的上级来指挥和控制。5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第八章1、试比较有机式组织和机械式组织有机式组织：是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管 理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一 方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。机械式组织：另一个别

10、名是 官僚行政组织”作为综合使用传统设计原则的自然产物,它是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作 是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高 度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。机械式结构：广严格的层级关系固定的职责4 高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策有机式结构：广合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 f低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策2、职能部门化的优缺点1、 含义：是按照基本

11、活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、研发等部门。2、 优点：1突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织的基本活动；2符合专业化分工的要求；3便于培训、控制。3、 缺点：1人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；2助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；3不利于培养多面手式”管理人员4容易使各职能部门的专业人员产生 隧道视野”3、组织设计的原则 组织设计的原则：1专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进 行分工。2统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级3控制幅度原则：一

12、个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。（因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时， 上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加）4权责对等原则5柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外的环境的变化而 进行灵活调整和变动的。4、部门划分的原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则5、 产品部门化的优缺点（产品或服务部门化）1、 含义：是以业务活动的结果为标准来划分企业活动的方法。2、 优点：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润； 可

13、培养“多面手”的管理人员。3、 缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。6、 地域部门化的优缺点1、 含义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动。2、 优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源， 减少外派成本。3、 缺点：需要大量综合管理人才；较难控制； 可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。7、 顾客部门化的优缺点1、 含义：是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。2、 优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领

14、域内建立持久性竞争优势。3、 缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类， 结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。8、 矩阵型结构的优缺点1、 含义：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。2、 优点：加强了横向联系，资源利用率高，提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，容易取得创新成果。3、 缺点：1信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多 精力2人员受双重

15、领导9、 影响管理幅度设计的因素1、 工作能力 主管人员及下属的工作能力高，幅度大；2、 工作内容和性质 主管所处的管理层次越高，幅度越小2下属工作的相似性越相似，幅度越大3计划的完善程度越完善，幅度越大4非管理事务的多少越多，幅度越小3、 工作条件助手的配备情况配备助手有利于增加幅度2信息手段的配备情况先进的技术和手段，有助于增加幅度3工作地点的接近性 分散会减少幅度4、 工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。10、试比较扁平式结构和锥形式结构扁平式结构优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提

16、升机会锥型式结构优点：能对下属进行及时的指导和控制； 层级之间的关系也比较紧密； 为下属提供更多提升机会缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管 理工作的复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感11、授权的优点授权的优点1授权有利于组织目标的实现；2授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题;3授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；4授权有利于培养、锻炼下级。12、有效授权的原则1重要性原则 组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关 紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信 任和管理

17、工作的重要性，把具体任务落到实处。2适度原则 组织授权还必须建立在效率基础上； 授权过少往往造成主管工作量过大,授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。3权责一致原则 组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。4级差授权原则 组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失 衡，进而破坏管理的秩序。使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配, 目标的实现。2、人力资源计划的

18、任务1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划2、 组织进行绩效评估有何作用？绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种 正式制度。绩效评估的作用1为最佳决策提供了重要的参考依据2为组织发展提供了重要的支持3为员工提供了一面有益的 镜子”4为确定员工的工作报酬提供依据5为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据3、 对比外部招聘和内部提升两种组织填补管理岗位空缺的方式外部招聘优点：1具备难得的”外部竞争优势”2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3能为组织输送新鲜血液局限性:1外聘者对组织缺乏了解2组织对他缺乏深入了解3对内部

19、员工的积极性造成打击内部提升优点：1有利于调动员工的工作积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作缺点：1可能会导致”近亲繁殖”2可能会引起同事间的矛盾第十一章1、路径一一目标理论噱斯该理论是由加拿大多伦多大学埃文斯教授于 1968年首先提出，后由其同事罗伯特扩大发展而成的。路径一目标理论的基本观点是：要求领导不仅要阐明对下属工作任务的要求，而且要帮 助下属排除实现目标的障碍，顺利达到目标，并在完成任务过程中给予员工多种满足需 要的机会。该理论认为有四种领导可供领导者在不同情境下选择使用：1指令型方式。领导发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做。决策由领导者

20、 做出，下属不参与。2支持型方式。领导对下属友善、关心，但不注意怎样通过工作使人满意。3参与型方式。领导在做决策时征求下属意见，并认真考虑，接纳下属意见。4.成就型方式。领导向下属提出挑战目标，希望并相信下属能达到目标。结论：该理论认为，领导效率取决于他能励下属达到组织目标的能力和使员工在工作中 得到满足的能力。领导行为只有被下属认为能导致自己满足时，才能被下属接受，才能 起到激励作用。2、 菲德勒情境论美国管理学家菲德勒从 1951年起，经过多年的调查研究， 提出了领导情境论。 该理论认 为，任何领导都可能是有效的，关键是要与环境相适应。他认为具体影响领导效果好坏的情境因素有三个：1领导者与

21、被领导者的关系。指下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。2.工作任务的结构。指下属担任的工作任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。3.领导者所处职位的固有权力（职位权力）。指与领导职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得支持的程度。菲德勒领导情境形态研究表明，不存在唯一的最佳领导方式，不同情境需要采用不同 的领导方式，才能取得好的效果。不能只根据领导过去的工作成绩就预测他现在能否 领导得好，还要了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径：改变领导者的领 导方式；改变领导所处的

22、环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明 确度，强化领导的职位权威。3、 利克特四种管理方式的不同禾悅特假设了四种管理方法，以此阐明他的领导原则。这四种管理方法的不同主要表现 在激励手段、信息传递、下属参与决策的程度等方面。1.利用一命令式方法。激励手段：主要用恐吓和处分，偶尔用奖赏去激励员工。信息传递：惯于由上而下地传达信息。下属参与决策的程度：决策权局限于最高层；主管人员发布指示，决策中没有下属 参与。2.温和一命令式方法激励手段：用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属。信息传递：允许一些自下而上传递的信息。下属参与决策的程度： 向下属征求一些想法和意见， 并允许把某些决策权授

23、予下属，但加以严格的政策控制。3.商议式”方法激励手段：运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属。 信息传递：既使下情上达，又使上情下达。下属参与决策的程度：主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试 图去酌情利用下属的想法和意见；由上级主管部门制定主要 的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门 去做出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。4.集体参与”方法激励手段：在制定目标与评价目标所取得的进展等方面，让员工参与其事并给予物质奖赏。信息传递：既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通。下属参与决策的程度：主管人员向下属提出挑战性目标，

24、并对他们能够达到目标表 示出信心；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下 属合起来作为一个群体从事活动。第十二章1、 X理论的基本观点美国的麦格雷戈提出的 X理论就是对 经济人”假设的概括。其基本观点如下：1多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。2多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导。3多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的， 必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。4多数人干工作都是为了满足基本的需要， 只有金钱和地位才能鼓励他们工作。5人大致可分为两类， 多数人都是符合上述设想的人， 另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人

25、应承担管理的责任。2、 需求层次论的内容需求层次论是由美国心理学家亚伯拉罕 ？马斯洛提出的。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需 求。他将个人的需求分为生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实 现的需求。需求层次起激励作用的因素1 .生理薪水、健康的工作环境、各种福利 2 安全职位的保障、意外的防止3 .社交友谊、团体的接纳、与组织的一致4 .尊重地位、名分、权力、责任、与他人薪水比较5自我实现能发挥个人特长的组织环境、具有挑战性的工作需求各层次间的相互关系：1这五种需求象阶梯一样从低到高，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种 种例外

26、情况。2一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。3同一时期内，可能同时存在几种需求，因为人的行为是受多种需要支配的。但是， 每一时期内总有一种需要占支配地位。4需求满足了就不再是一股激励力量。3、Y理论的基本观点自我实现人”是美国心理学家马斯洛提出来的。所谓自我实现，指的是人都要发挥自己的潜力， 表现自己的才能，只有当人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛的观点，提出了 Y理论:1一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。2控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。3在适当条件

27、下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。5有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。6在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。4、 超Y理论的基本观点复杂人是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。经济人、社会人、自我实现人假设虽各有一定的合理性， 但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅由于不同的个体不一样，而且同一个人本身在不同的年龄、地点、时期 也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。根据上述假设，提出

28、了新的理论，称为 超Y理论”含义如下：1人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。2人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。3人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。4.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。5由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。5、 期望理论的内容期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在其工作与激励一书中提出来的。基本观点

29、：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。一个人从事某一行动的动力，是由他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结 果将会达到所要求目标的程度决定的。即:激励力量=期望值X效价激励力量：指激励水平的高低，它表明动机的强烈程度。期望值：指个人对某项目标能够实现的概率的估计。效价：指一个人对某一目标的重视程度与评价高低。第十四章1、控制与计划的关系控制与计划的关系1、计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证2、 有些计划本身就已经具有控制的作用3、 有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、 控制到什么程度等等4

30、、 广义的控制职能实际上包含了对计划的修订2、 控制工作的原理控制工作的原理（一） 反映计划要求原理 这条原理可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是 为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计 划，则控制工作也就越有效。（二） 组织适宜性原理 这条原理可表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求， 就越有助于纠正脱离计划的偏差。（三） 控制关键点原理 这条原理可表述为：为了进行有效的控制，需要特别注意在根 据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。（四） 控制趋势原理 控制趋势原理可表述为：对控制全局的主管人员来说，重要的是 现状所预示的趋势，而不是现状本身。（五） 例外原理 这一原理可表述为：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况， 控制工作的效能和效率就越高。（六） 直接控制原理 直接控制原理可表述为：主管人员及其下属的素质和工作质量越 高，就越不需要进行间接控制。3、 有效控制的要求 有效控