最新银行概念式网点的建设成本控制和运营施工成本控制的6个步骤.docx

1、最新银行概念式网点的建设成本控制和运营施工成本控制的6个步骤随着经济和社会的不断发展和计算机信息技术的不断普及 , 世界正逐步进入 体验经济时代。在这种大背景下 , 银行网点也应引入体验经济元素 , 通过建立银行 概念式网点为客户提供全新的金融体验式服务 ,在满足客户体验需求的同时 , 提 高自身的经济效益。、银行概念式网点的建设思路和要点在传统经济模式下 , 银行网点是银行筹集营运资金、获取经营收益的主要渠 道,也是满足客户对金融产品和服务需要的营业场所。随着银行业务的多元化发 展, 客户对于银行网点的功能需求也逐渐发生变化 , 客户已经不再满足于单纯的 金融业务办理 , 而在 VIP 理财

2、、个人贷款、电子银行、自助银行等方面提出了更 高的要求。基于这种情况 ,银行网点也必须与时俱进 ,充分考虑客户需求 , 不断完 善自身服务 , 具体的可以通过建设概念式网点来实现。银行概念式网点类似于一 些数码产品的体验店 , 如 nokia 产品体验店、苹果电脑体验店等。通过这种运营 方式, 不仅能够提升银行的知名度 ,而且能够帮助银行获得更多的客户认可 , 最终 达到提升业务收入、 改善客户体验、 降低总成本等多种好处。 这里需要强调的是 , 银行概念式网点首先具备了一般网点的所有功能 , 另外它还以一种展示的形式来 向客户介绍新的产品和服务 ,并且能够帮助银行改进业务流程 , 提高经济效

3、益。结 合体验经济的特点 , 银行概念式网点建设应注重以下几个方面的内容 :1、满足客户需求 , 设计新型金融产品一方面, 满足各类客户的需求。概念式网点要在提供传统产品和服务的基础 上尝试建立多元化的体验模式 , 创新设计体验 , 给客户带来多角度的愉悦享受。 如 可针对私人银行客户的需求定制体验产品 , 通过娱乐体验、虚拟体验等模式 , 推出 多元化的体验产品 ,创新银行体验业务 , 在满足用户基本需求的基础上最大可能 地满足高端客户需求。 另一方面 , 要不断创新金融产品 ,有意识地为产品和服务增 加愉悦、美感 , 按客户的需求定价 ,让客户体验到心情愉悦而乐于付费。2、营造良好的服务环

4、境体验式服务要求服务环境具有一定的气氛和情调 , 使客户在体验过程中能产 生种特殊的心理感受。客户的心理感受虽然与业务本身没有直接联系 , 但是它可 以影响客户在业务办理时的心境和兴趣。因此 , 银行概念式网点的建设过程中应 更多的注重为客户提供良好的感官感受 ,进而使其认同银行的产品和服务 , 最终 决定购买相关产品和服务。在体验经济下 , 银行要通过体验式网点为客户营造一 种舒适的金融体验氛围 , 使其乐于为这种高端氛围埋单。3、提升服务质量 , 提高客户忠诚度银行概念式网点除提供优质的售后服务外 , 还要利用网络和通讯技术建立客 户档案并加强客户关系管理 ,以获得客户的认可 , 提升客户

5、忠诚度 , 让“体验”每 时每刻都存在于银行与客户接触过程中 , 包括金融产品和服务的销售中以及售后 服务中。这样一来 ,客户会更为认同银行的服务 , 从而对银行的忠诚度越来越高 , 并进而购买更多的金融产品和服务 , 给银行带来更大的经济效益。二、银行概念式网点的成本控制思路上文我们总结了银行概念式网络发展的一些主要思路和运营要点 , 但是还有 一个最大的问题摆着我们面前 , 那就是银行概念式网点由于要提供的是更为高级 的体验式服务 , 其在场所选择、内部装修、设备人员配置等方面都要耗费更多的 成本, 这就涉及到了一个成本控制的问题。 在经济社会 , 任何组织经营的基本思路 都是不断降低成本

6、 , 提高利润。因此 , 银行概念式网点构建过程中 , 必须关注对成 本的控制。基于对银行概念式网点的理解 , 我认为对于不同类别的成本应采取不同的管 理和控制方式。 首先, 对于场所选址、 内部装修等方面的成本消耗 , 主要通过信息 化手段来进行控制。 理论上来讲 , 这部分的成本是必须付出的 , 因为体验式服务客 观要求网点具备良好的氛围 , 它必然会设置地理位置较好的路段。而在内部装修 方面, 也应达到一定的标准 , 国内目前很多体验式网点都参照五星级酒店的装潢 标准, 这部分投入可以说是非常巨大的。 在实际操作中 , 降低这部分成本主要通过 广泛的采集和分析信息来选择最佳方案来达到 ,

7、 而这部分的成本控制内容主要依 靠工程建设部门或者交给专门的代理商来完成。其次 , 对于人工成本的控制应主 要通过加大自助业务比重。在传统模式下 , 人工成本就是一个重要的成本组成部 分, 在概念式网点中 , 这部分成本也占有相当大的比例 , 因为除了传统业务操作人 员之外, 对于一些体验式服务 , 通常要配备相应的讲解和营销人员。 对于这个问题 , 可以主要通过扩大自助业务范围和引导更多的客户使用自助办理方式来达到目 的。自助式服务的增多 , 可以在很大程度上降低从事传统业务操作的人员数量 , 达到精简网点人员 , 降低人工成本的目的。 此外, 对以体验式网点这种高附加值的 新型经济模式来说

8、 , 成本控制的范围和程度是有限的 , 控制成本的最佳思路就是 提高成本产出比 , 通过产品创新服务升级等手段来不断提高网点经济效益。三、银行概念式网点的成本控制和运营完善对策1、对客户进行分类管理 , 降低成本消耗(1) 推广自助服务 , 降低人工成本在传统银行网点经营模式下 ,往往一个网点需要配备大量的人员 , 这部分人 工成本消耗占了银行网点成本的重要一部分。因此对于概念式网点的建设 , 应注 重降低人工成本。具体的可以通过拓宽自助服务渠道来实现。 数据显示 ,约有 80% 的终端客户到银行网点只是进行一般的经济业务 , 其业务办理流程相对较为简 单。基于这种现状，概念式网点在建设时应通

9、过增加 ATM机和其他机器的数量来 引导终端客户更多的使用自助服务 , 减少通过柜员办理业务的业务量。(2) 重点发展关键客户 , 为其提供更为高级的服务降低银行网点运营成本 , 提高成本产出比的另一个重要手段就是牢牢抓住关 键客户。对于银行来说 , 所占比例不高的关键客户 ,往往是银行利润的主要来源。 因此, 概念式网点建设的一个关键就是要给重点客户提供更完备、更有深度的个 性化服务。具体可以逐步引入和进一步发展呼叫中心、 自助银行、 电话银行和网 上银行等方面的业务 , 通过为关键客户提供更全面的服务来获得相应的服务收入 达到提高成本产出比的目的。2、通过对体验式服务收费来提高成本产出比在

10、银行概念式网点体验过程中 , 客户应对于其所享受到高质量和个性化体验 承担相应的费用。对于银行来说 , 对体验式服务收费既可以充分发挥概念式网点 的产品和服务优势 ,带给客户更高质量的体验 , 又可以提高自身的收益 ,达到成本 投入和产出的平衡。约瑟夫 ?派恩和詹姆斯 ?吉尔摩曾在体验经济中指出 , 仅 有商品和服务已经不够 , 客户将更多地为个性化“体验”买单 , 即消费者愿意为 个性化体验付出额外的费用 , 消费东西的多少固然重要 , 但消费过程中独一无二 的、个性化的美好感受更加让人愉悦 , 即使是最简单的事情也可以成为让人难以 忘怀的体验 , 而客户愿意为这种独特的美好感受所付出的额外

11、费用 ,正是银行概 念式网点的额外利润来源。当然 , 这种收费服务是建立在客户获得良好服务基础 之上的,具体到实践中 ,可以首先采取免费试用的方式 ,让客户参与到一些新产品 和业务的体验中 ,经过一定时间的试用 , 客户可以根据自身对服务的满意与否选 择使用付费服务或是取消该服务。如 : 电话银行、账户短信息提醒等业务都可以 采用此类方法。3、通过与其他机构合作为客户提供个性化有偿服务随着市场经济的发展 , 金融市场越来越发达。客户对于金融中介机构、互联 网络和金融软件的需求也不断增加。 银行可以通过加强与这些机构和产品供应商 的合作,将这些业务渗透到自己的产品和服务中 , 通过概念式网点这种

12、模式 , 将更 全面的服务提供给客户 , 使客户通过银行这个平台能够获得多元化的信息服务。 在扩展个性化金融服务项目之前 , 银行方面可以首先通过问卷调查等方式了解客 户具体需求 , 如客户对于股票、债券信息等方面的需求等 ,然后最终确定适应市场 需求的具体服务项目 , 并根据不同层次客户的要求对其进行不同的收费。此外 , 在概念式网点 , 客户还可以根据自身需求向银行方面定制不同服务项目 , 与银行 建立起更为灵活的新型服务关系 , 使银行与客户间的联系更为紧密 ,这样也能够 显著的提高银行从每个客户身上获得的利润 , 并提高客户对银行服务的依赖程度 , 从而获得一批具有较高忠诚度的高端固定

13、用户。这样一来 , 银行体验式网点也能 够获得更佳的效益 , 虽然在前期投入成本方面可能要耗费更多的人工成本以及调 查费用等 , 但是前期成本消耗所带来的丰厚客户回报 , 会在很大程度上提高银行 的经济效益。(1) 比较按照某种确定的方式将施工成本的计划值和实际值逐项进行比较， 已发现施 工成本是否已超支。(2) 分析止日步是在比较的基础上， 对比较的结果进行分析， 以确定偏差的严重性及偏差产生 的原因。这一步是施工成本控制工作的核心， 其主要目的在于找出产生偏差的原 因，从而采用有针对性的措施， 避免或减少相同原因的再次发生或减少由此造成 的损失。(3) 预测根据项目实施情况估算整个项目完成

14、时的施工成本。 预测的目的在于为决策 提供支持。(4) 纠偏当工程项目的实际施工成本出现了偏差， 应当根据工程的具体情况、 偏差分 析和预测的结果，采用适当的措施，以其达到使施工成本偏差尽可能小的目的。 纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。 只有通过纠偏， 才能最终达到有效控 制施工成本的目的。(5) 检查它是指对工程的进展进行跟踪和检查， 及时了解工程进展状况以及纠偏措施 的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地技术发展突飞猛进， 金融行业整体向市场今天的中国， 客户日趋金融自主，化不断迈进。 伴随市场环境的深刻变化， 运营工作的价值已经不仅仅局限于业务

15、 的处理。纵观全球三十年， 运营转型成功的银行积累了成本优势， 不断并购扩张， 形 成规模效应，实现良性循环 ; 而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的 低效，逐步被边缘化或被并购。全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴。如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力， 成为各大银行必须思考的话题。向哪转型：六大关键趋势，重塑三层运营体系在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下， 卓越的运营体系将是未来银行 的核心竞争力来源， 是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。 为将运营体系打 造成银行优势， 首先，银行需要把握运营转型的大趋势， 以实现前瞻性的布局和 规划，并根据

16、规划坚持长期、持续的投入。接触层、交付层、管控层构成了银行运营体系的核心要素。 BCG吉合全球市场多年运营转型的实践经验与专题研究， 认为银行业运营转型将在这三层运营体 系上呈现六大趋势： 接触层：线上化、定制化;交付层：自动化、集约化; 管控层： 云端化、数据化。接触层：线上化、定制化，打造“定制体验”“接触层”是与客户发生直接交互的界面和触点， 便利化、简单化、 人性化 的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素。 近几年客户的行为模式和期望正 在发生根本性的变化， 是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要 力量。线上化”：客户和银行的接触界面及触点趋向多元化，过去以网点、 ATM

17、 为主，如今以移动银行、 呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为 客户和银行往来次数最多的渠道类别。 打通线上全流程， 支持更多业务迁移到线 上渠道是大部分银行过去建设的重点。例如，国内多家银行已经在公司业务微信公众号上新增对公开户功能， 并采 用在线填单与扫描上传开户所需材料照片相吉合的方式，对客户申请进行预审 核。客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务， 线 上完成对公开户操作。传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态，呈现无纸化、电子化趋势。 线下受理环节的信息电子化采集与即时传输提升， 相应地将大力提高信息真实性 的即时验证能力。具体体现在，运用指纹、

18、人脸影像、电子签名、电子印章等技 术突破纸质、 人工基础的客户交互， 将线下手工流程转移至线上， 不仅可以提高 流程效率、优化客户体验，同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录入、 复核等多个环节，并且提高数据质量。海内外已有多家银行正在进行这方面的尝试。马来西亚 RHETT属的EasyBank是流程线上化创新的典范，通过在网点柜面内引入无纸化系统，实现了零 售业务线下的 100%无纸化电子流处理。客户能同步看到柜员的系统操作， 进行电子签名并点击确认。 电子信息采集 的同时，通过指印辨识技术、人脸识别技术、公检法等机关数据库、国家征信系 统等的互相联网，实现全电子化客户尽职调查、即时开户和

19、即时贷款审批。未来线上线下渠道越来越融合客户在任一渠道触点开启流程， 可以随时 切换至其他渠道完成完整的流程操作。 保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓 越体验愈加重要，这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要 求。“定制化”： 在数字化企业的驱动下， 客户对“定制体验”的要求标准日益 提升，不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品，更进一步体现在人性、 定制的交互界面和服务。以富国银行为例，推出高端对公网银平台“ CEO，客户可以任意自选、定 制网银平台界面， 在平台上用“博客”形式与客户经理、 客服交互， 收取针对性 的产品信息及运维提示，同时后台相应业务的处理情况在界面上及

20、时显示，前、 后台交互更加频繁。伴随大部分简单业务迁移至线上， 网点的定位和功能将由服务职能为主向营 销和咨询服务职能为主转变， 定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、 提升品牌的重要抓手。以 ING Direct 为例，其客户定位为高度数字化、对传统 银行缺少兴趣的年轻客户。 在界面设计上，网页、手机等电子渠道作为 ING Direct 的“门脸”，具有简单、便捷、互动性强的特点。但高度发达的线上渠道并不是崇尚单一的线上化、 数字化，而是通过少量线 下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素， 重在提升 体验和支持品牌。线下咖啡厅摒弃了传统网点的形式， 到处是极具设

21、计感的触屏体验设备、 精 美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品 （服饰、咖啡设备、自行车、 伞） 。咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计， 传递现代、 创新和焕然一新的品牌形象。 咖啡吧店员被培训为金融顾问， 能够以没有术语的方式与客户沟通对话， 提供产 品建议。交付层：自动化、集约化，实现“高效处理”客户接触层是端到端客户旅程的“前台”， 而服务交付层则是处理业务活动 的作业 “后台”，其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量，同样支撑客 户体验的实现，也是影响运营成本的重要变量。未来服务交付层将逐步伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破， 转变为“智慧工厂”， 在风控合规的基础上，

22、实现作业处理的高度自动化、 集约 化，操作尽量由系统自主、直通完成，而人工服务逐步转变工作重点，将专业交 付与高端服务作为主要工作， 只做不得不、 或者为满足高价值客户的要求而需要 人工处理的业务。“自动化”：过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统，将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和后续处理。未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透，前后台直通 式、自动化作业处理将成为重要方向。 在前台电子化信息采集后， 通过前台与后 台作业系统的整合， 实现不同系统信息的有效对接与切换， 建立覆盖端到端流程 的电子化工作流，真正实现业务处理的直通处理。在加强流程自

23、动化的基础上， 可在系统中加入逻辑判断， 实现部分风险点的 识别从人工控制向系统控制转变。 而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知 识判断才能处理好的复杂活动，如资本类外汇业务的政策性审核等。还是以外汇业务为例， 为实现直通化处理， 可以鼓励客户在网上或网点电子 渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后，会产生记载客户资料的二维码， 扫描器直接读入二维码资料，传导至后台作业系统。系统通过二维码读取地域信息， 根据当地监管要求自动对传送文件进行规范 性校验和审查。 对于非高风险业务， 系统审批完成后自动执行交易动作， 并自动 生成记录交易信息的报告文件用于监管审查。 整个过程无需人工介入， 再

24、也没有 了后端需要录入的内容，减少了人力和差错。在海外，“自动化”方向是将机器流程自动化 （Robotics ProcessAutomation，简称RPA技术应用于银行运营流程，由于核心系统基础的局限以 及降低作业中心人力成本的考量。但考虑到与海外环境的差异，BCG认为，RPA技术在国内银行运营中的应用 需更多关注在无法通过系统实现自动化、 或机器人处理成本优于改造系统实现自 动处理的人力密集型活动领域 （比如由于系统连接成本过大导致的再次录入、账 户变更在不同系统上的更新等 ） ，应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做 出规划和布局。“集约化”：过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向

25、， 国内领先银 行在全国或者省域层面建立物理作业中心， 通过人员和场地的“物理集中”， 实 现规模效应 ; 各物理中心之间自成体系，负担自身范围内的业务。但物理集中在推进的过程中面临两个关键挑战： 一是对于专业类中心， 定位 于处理有业务特色、 需要较高专业技能的复杂工作 （ 如国际业务单证处理 ），对人 才专业能力要求较高，在较高层级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战， 在较低层级集中往往又无法实现工作量的饱和 ;二是建立大型物理中心、特别是 以行内作业人员为主的中心 （如授权中心 ）的过程中，在内部人员跨地域调配上面 临较大阻力。 如何充分考量人员抽调的现实因素的掣肘， 同时尽量集约化

26、利用运 营人员资源成为新的议题。因此，“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词。 “集约化”不再 一定需要物理上的集中， 作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实 现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下， 也可以通过搭建共享的运营管 理平台，使得不同地域、 不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持， 提高 资源调度弹性。特别是对于因场地、 人才供给、 风险考量等影响下而无法实现物理集中的运 营活动，可充分打通全行运营资源， 突破机构属性和物理位置上的限制因素， 最 大化作业资源共享效益。国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”， 在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情

27、况下， 充分打通跨地域、 机构层级 的运营资源，实现“逻辑上”运营大集中。管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”最后，管控层是整个运营平台的“神经中枢”， 在接触层和交付层转型的驱 动下，管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、 风险控制、 数据分析 与反馈的综合功能转变，呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势。“云端化”：如上文所说，逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营 活动重要的发展方向， 而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关 键，旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排， 提高运营体系的整体 效能。虽然在银行运营领域， “云运营”的概念还未广泛落地， 但在

28、其他行业早就 有成熟应用。 滴滴打车就是典型的“云平台”案例， 需求端是需要打车服务的用 户，供给端是已在平台上获得准入的车辆资源。 在客户下单后， 客户需求统一接 入云平台， 平台通过预先定义的明确规则， 在供给范围内快速精准地匹配最优的 服务资源，推动资源效用最大化。当服务完成后， 用户和车主可以在打车软件上对用车服务进行相互评价， 评 价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平，并持续改进服务效率。由此可见， 需求统筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点。运营管理“云平台”的高效运转， 需要具备三个关键功能要素： 作业服务撮 合、信息跟踪分析和统筹管理。首先平台需建立明确的作

29、业准入规则、 交付标准、撮合规则， 以实现作业服 务的有效撮合。 通过准入规则和交付标准扎口管理， 推动资源方 （运营）和需求方 （ 业务）良好沟通，对齐双方期望 ; 通过供需撮合机制的设计，将需求高效地与最 优的资源进行匹配， 有效削峰填谷。 例如基于客户与任务的性质排序优先， 并将 任务导入相应流程 （ 例如“绿色通道”、“重点审核”等 ）; 设计管理逻辑，将任 务分配至相应的处理与服务团队 （ 例如“专业审批”、“高端客服” ）; 建设削峰 填谷机制及特别状况下的任务调拨机制。其次，需建立信息跟踪和分析的统一管理平台，集中管理作业指令和数据， 保证所有作业流“一个源头、 统一接入标准”，

30、 并对作业和服务的交付信息闭环 跟踪。最后，平台建立相应的统筹管理机制至关重要， 包括基于平台作业需求预测 和产能规划的容量管理机制、 资源方（运营）和需求方 （业务）的相互评价机制、 对 平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的计价机制等。此外，平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时， 需要确保各区域政策传导的及时性，使平台能够对外部监管要求的变化及时响应。“数据化”：运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据，运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要。运营管理的“数据化”有两个重要方向。 一是从“运营”视角出发， 通过运 营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优

31、化提供输入和反馈。 BCG曾帮助西班牙一家银行通过大数据技术应用，对 16 个既可以在网点也可以在网络与移动渠 道上完成的关键运营活动展开分析，建立了 12 个月的时间回溯深度，把客户群 体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分。分析结果显示，大约 66%的交易活动对网点的使用强度较高，但同时对非网 点渠道的使用潜力也很高， 因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。 而在客户细 分中发现， 年轻客户、老年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大， 可 以优先作为渠道迁移的对象。 通过这样的运营调整， 运营大数据分析帮助银行在 引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验。对于

32、难以定义明确操作规则、在处理层的运营活动应用上， “数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技 术，为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。 只能依赖人工经验判断的活动， 从积累的大量数据中学习并迭代模型， 分析数据 并作出判断， 包括识别在资金交易过程中的欺诈活动、 认证客户身份建立客户关 系等。“数据化”的第二个重要方向是从“客户”视角出发， 着眼于客户洞察为营 销服务提供支持。 前文中提到， 线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务 是“接触层”运营活动的重要方向，而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体 验，还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处 理能力作支撑，实现单一客户的 360 度视角。国内银行内部各渠道、 业务条线的数据割裂已非一朝一夕， 客户数据管理基 础薄弱，每个业务部门都有自己的一套系统， 系统之间数据不能共享， 更难以整 合外部机构信息形成完整的用户画像。 整合客户数据也非运营条线一己之力可以 实现，需要运营和业务合作建设， 共同搭建数据引擎， 打造统一的客户数据平台， 并加强客户数据分析和应用能力。如何转型：围绕五大抓手打造运营核心竞争