品质异常处理的管理规定doc.docx

1、品质异常处理的管理规定doc 慈溪市精彩汽车零部件有限公司品质异常处理管理办法 编号: JC/QA-PZ-11 使用部门: 品质部 受控状态:版次制定日期修订内容核 准审 核作 成A/020160904新制定一、目的：规范品质异常处理流程，提高品质异常处理的时效性，确保来料质量及产线的正常运转，同时满足顾客的质量要求。二、范围：适用于本公司来料、制程、出货品质异常的处理。三、定义：3.1来料品质异常：a、不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时；b、合格物料制程中发现严重缺陷超过1%，轻微缺陷超过3%；c、有经过改善且有效果确认，但又重复发生品质异常时。3.2制程品质异常：a、严重缺陷超

2、过1%，轻微缺陷超过3%；（注塑、移印、光刻 ）喷漆：？b、使用不合格的原料或材料c、同一缺陷连续发生d、不遵守作业标准或不遵守工艺卫生要求e、机械发生故障或磨损f、其他情形影响到产品质量时3.3出货品质异常：a、出货发现严重缺陷超过1%或轻缺陷超过3%；b、客户投诉或抱怨；四、职责4.1来料品质异常：品质部：负责填写来料检验报告、品质异常联络单“异常显现描述”和“时效”部分；负责将来料检验报告、品质异常联络单发送于采购部，仓库；负责品质异常改善结果确认。采购部：负责将来料检验报告、品质异常联络单发送给供应商并及时与供应商联系，跟踪供应商及时回复“原因分析”“矫正与预防措施”并将结果回复品质部

3、。（备注：客供素材有业务进行联系处理）4.2制程品质异常：品质部：负责品质异常之最终判定；负责确认品质异常责任部门；负责主导品质异常案例的处理过程；负责对责任单位的改善结果进行追踪确认异常责任单位,并每月进行统计上报。 生产部：负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。负责品质异常的改善和预防措施的实施及验证改善措施的有效性；其它相关单位：在需要时进行异常改善的配合4.3出货品质异常：品质部：负责将品质异常通知各部门及确定责任部门；负责异常改善后的跟踪确认；负责处理客户抱怨异常责任单位：生产部：负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。负责品质异常的改善和预防措

4、施的实施及验证改善措施的有效性；业务部：负责将客户抱怨反馈给相关部门。其它相关单位：在需要时进行异常改善的配合五、工作程序：5.1进料品质异常：5.1.1IQC依相关检验标准判定不合格，针对不合格物料标示“不合格”，并通知仓库立即移至不良品区域。5.1.2异常成立4小时内开立品质异常联络单通知采购。5.1.3采购接品质异常联络单后4小时内转责任供应商。5.1.4供应商需于1个工作日内针对异常物料提出临时对策，如对异常内容有疑问，需在4小时内与品质相关人员确认清。5.1.5供应商必须在品质异常联络单要求的期限前（如无明确要求，默认为品质异常联络单发出后2个工作日内）回复完整的改善方案。5.1.6

5、品质工程师针对供应商回复内容进行确认，针对改善措施不合格部分予以退件，要求供应商重新回复。改善措施合格，则报告予以归档，由IQC跟踪后续进料品质状况，依5.1.7执行。5.1.7IQC针对供应商改善后产品加严检验，连续追踪3批无异常予以结案，转正常检验；连续追踪3批中途发现不良现象仍存在，则重复5.11-5.17。5.1.8如供应商改善措施回复后连续2个月无进料，则强制结案，后续进料依正常检验执行。5.19如同一质量问题连续发起两次品质异常，验证结果无明显改善，则需采购部组织召开供应商评审，决定是否需要取消供应商资格。5.2制程品质异常：5.2.1发现制程产品不良，应立刻停线。5.2.2如异常

6、属现场作业人发现，需立即找IPQC确认不良现象可否接收。如异常可接受则继续生产，不可接收依5.2.3执行。5.2.3IPQC依相关检验标准进行判定，确认不良成立时，应开具品质异常联络单并要求生产部门暂停生产进行整改。5.2.4针对已生产产品依LOTNO.往前追溯，直至良品。5.2.5IPQC针对已追溯到的不良品标示“不合格”，并要求生产单位立即移至不良品区域，不良品如可以进行返工、返修达到合格要求，则由IPQC发出返工通知单，生产对不良品进行返工、返修，返工返修后需交付IPQC进行检验，合格品进行流入下一工序，不合格按照不合格品处理流程处理。5.2.6由品质、技术、生产共同会签判断不良问题是否

7、影响生产正常生产，如不影响生产，则恢复生产，如影响生产，则待相关部门确定临时应对措施后恢复生产，恢复生产后IPQC负责跟踪相关工序，确认临时应对措施是否有效。 5.2.7制程品质异常开立时机： 5.2.7.1制程异常属材料所致，需第一时间通知责任单位、IQC前往确认，双方判定标准一致，确认异常成立，则开立品质异常联络单要求责任单位改善。 5.2.7.2产品制造过程中如发现产品不良率超过（注塑、移印、光刻、喷漆）？）5%时，IPQC应开出生产异常通知单待技术、品质、制造担当分析出原因找出责任单位后由责任单位进行对策，品质部监控对策实施有效性.。5.2.7.3当产品制造不良率超过3%时，IPQC应

8、立即通知产线停线并召集工程、品质等单位对问题点进行分析，找出原因和对策，等问题点解决后，方可再开线生产。相关不合格品的控制见不合格处理流程。5.2.7.4品质再现（品质异常重复发生）时，开立生产异常通知单，通知生产单位停线整改。5.2.8所有制程中品质异常联络单需生产部进行会签，生产部接到品质异常信息后半小时内需针对异常现象提出临时对策。5.2.9责任单位需于品质异常联络单要求期限前，针对异常现象提出长期改善方案。5.2.10品质工程师针对责任单位回复内容进行确认，针对改善措施不合格部分予以退件，要求责任单位重新回复。改善措施合格，则报告予以归档，由IPQC跟踪后续进料品质状况，依5.2.11

9、执行5.2.11IPQC针对责任单位改善后产品加严检验，连续追踪3天（或3批）无异常予以结案，转正常检验。5.2.12如责任单位改善措施回复后连续2个月无生产，则强制结案，后续生产依正常检验执行。5.3入库品质异常：5.3.1FQC依相关检验标准进行判定，确定不良成立时，针对不合格物料标示“不合格”，并要求生产单位立即移至不良品区域。5.3.2FQC于半小时内开立品质异常联络单、返工通知单并附不良样品，要求生产单位返工。5.3.3生产单位接FQC品质异常联络单、返工通知单及不良样品后，当天安排返工作业，并回复生产失效原因及改善措施，FQC负责跟踪返工及验证工作。5.3.4返工OK产品需重新送F

10、QC检验，重新检验合格予以合格入库，检验不合格依不合格处理流程要求执行。5.3.5针对异常改善后产品，FQC时行加严检验，连续追踪3批无异常后予以结案，转正常检验。5.3.6如异常发生后连续2个月无生产，则强制结案，后续生产依正常检验执行。5.4出货品质异常：5.4.1FQC依相关检验标准进行判定，确定不良成立时，针对不合格品标示“不合格”，并要求仓库立即移至不良品区域。5.4.2异常成立半小时内开立品质异常联络单、返工通知单并附不良样品，通知生产部安排返工。5.4.3生产单位收到返工通知单后安排返工作业，并于品质异常联络单回复生产失效原因及改善措施。5.4.4返工OK产品需重新送FQC检验，

11、依5.3.4执行。5.4.5针对异常改善后再出货产品，FQC应加严检验，连续追踪3批无异常后予以结案，转正常检验。5.4.6如异常发生后连续3个月无出货，则强制结案，后续出货依正常检验执行。5.5作业品质异常5.5.1符合3.2中d、e、f任一项，作业品质异常成立。5.5.2相关单位发现作业品质异常后，立即通知责任单位改善。5.5.3针对重复发生作业品质异常未达到有效改善时，可开立品质异常联络单，由品质统一编号后，交责任单位提出整改措施。5.5.4责任单位需于品质异常联络单需求期限前提出整改措施，由部门最高主管签核后回复异常反馈单位。5.5.5异常单回复后，由品质统一归档整理/追踪。5.5.6

12、改善对策执行后，QC依对策内容进行追踪确认，连续1个月内无同样异常再发，则予以结案。5.5.7追踪期内再发则重新开立品质异常联络单，依5.5.3-5.5.6执行。5.6客户投诉或抱怨客诉品质异常依客户抱怨处理程序六、相关文件：不合格处理流程客户抱怨处理程序七、相关表单：品质异常联络单返工通知单赠送以下资料管理的实践读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的

13、我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生管理的实践已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是管理的实践一书，这也从另一个侧面证明了管理的实践是一本值得认真阅读的好书。终于读完了德鲁克的管理的实践，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管

14、理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源首先是人的资源中蕴含的

15、力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。管理的实践一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有

16、效的定义-创造顾客；两个基本职能-营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！