HayGroup中国区负责人陈玮系统论述Hay在领导.docx

1、HayGroup中国区负责人陈玮系统论述Hay在领导陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。刚才杨教授已经讲了我的经历。我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多

2、人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。在开始讲之前，我想做一个简单的广告。我们Hay Group集团今年正好是60周年。我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对我们集团的一个简单的介绍。我们刚才说到领导的问题了。刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导

3、对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。

4、但是，领导和管理风格每个人都有自己的习惯，因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事，跟人打交道，我们会发现：有的温和一点，很愿意听人家的意见，有的人则常常是刚愎自用的；有的人愿意辅导他人，有的人则只想到他自己。每个人的行为都是不一样的，但为什么会有这样的不同？为什么我们已经知道管理风格如此重要，还那么难去改变自己的领导风格和行为呢？我们发现，有两个因素的相互作用决定了我们的管理风格。第一个是个人的素质，即“competence”。国内有很多不同的翻法，有人把它翻译成“能力，胜任素质，胜任能力”，我们则把他翻译成“素质”；第二个是岗位跟个人素质之间的相互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的

5、研究里面也许会讲过，人的行为是个人的特征跟外景环境交互作用的结果，我们把它称为组织和领导方面的四环模型。四环模型最重要的就是组织气氛，它对组织绩效的影响有30%。那我们来看看什么是组织气氛？组织气氛其实就是一种感觉，是员工在你领导的机构中，也包括你个人对于你所处的环境的感觉。感觉为什么这么重要呢？哪些感觉是我们需要看的呢？感觉是很多东西的总和，价值观、希望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受，人的感觉。因为今天我希望还是有更多的时间跟大家交流，让大家通过提问来讨论，所以我想理论的部分我们讲得快一点。组织气氛里有六大元素，或者说六个方面、六个领域。第一个方面是灵活性，flexibility。

6、它的意思就是，你在机构当中，是不是觉得到处都有条条框框来束缚你。有的人觉得在一个组织当中动弹不得，动一下就觉得有规章制度压制了，遏制了他的创造性。我是销售跟营销方面的管理背景出来的，我认识很多的销售经理或销售总监。我发现有的机构很有意思，他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源，所以有一家公司就说，你每一次请客的时候都需要审批的，都需要有一个单子（我不知道在座的以前服务过的公司有没有这样的做法的，这其实是很愚蠢的做法）。有一次，一个销售人员在客户那里，差不多到中午的时间了，他觉得应该请吃中饭，但想想还没有得到老板的认可怎么办？于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板，说现在差不多12点了，我不请

7、客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情，但却是很明显的错误。实际上有很多公司，在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为，我们的创造力，我们的生产力和创造性（一会儿我们还会回过头来讲灵活性）。什么是责任性呢？你们有没有碰到一些老板，在他手下做事，他说张三或李四这个事情我就教给你了。但是你去做了才发现，在每一个细节上，你都需要跟他重新报告一下。你都要跟他请示说: “老板，我这么做行不行?” 如果有一次你没有报告就去做，他跟你说: “你这事情怎么不告诉我？”所以责任性是指， 你作为一个员工，你感觉到的你的老板或组织给你授权的程度。你做事情的时候，是不是能感受到你拥有授权去做它。当然事情都是一分为

8、二的，感受不一定是对的，可能有些规章制度是必要的，恰当的。但这就是他的感受，他觉得在这个公司什么事情都有规章制度，限制的很死，老板什么事情都要来管，不给我足够的授权。第三个是标准。什么是工作标准？工作标准的意思是员工能不能感受到老板或公司有一个比较高的，有挑战性的标准去要求他。还有很重要的，就是有没有一致性。他对你要求很高，有没有对其他人也有同样的要求。有的员工士气低落就是因为，他每天做得很辛苦，业绩很好，老板对他的要求也一直很高，但他却发现，组织、单位、部门里面有一些人，可能是很笨的，可能是很懒的，但老板也能够纵容他们。于是他就想别人那样也活得很好，我却得每天这么辛苦的干。可他们这样，老板也

9、能容忍。这样我们的士气就受到了很大的影响。这是工作标准方面。第四个是激励。激励的意思是，从整体上来说，我们有没有感受到我们得到的回报和我们的业绩是成正比的。当然回报不一定是指我们所说得你有没有拿到更多的钱，更有的时候是认可。如果你做得很好，老板都不知道的话，你心里会觉得怎么样？不会有失落感么？不仅会有失落感，有的时候你甚至会觉得老板永远都不会拍拍你的肩膀说，这件事你做得好。有一次，我们在一家公司做，有一个副总裁的研究报告出来后，他站起来说：我的员工写了，他们觉得在我的领导下激励没有跟业绩成正比，他说这跟我的价值观有关系。然后他讲了一个故事，他说从小到大，我妈妈都跟老师说：不要表扬他！这个总裁是

10、非常非常聪明的人（当然我这么说不是因为我喜欢他，他是我的客户）。我们做过很多的测验（跟杨教授给你们引进很多的测试一样），他在很多的认知测试当中，不论是在亚洲的人群，欧洲的人群，还是北美的人群中，他都达到95%或者以上，也就是说他是非常聪明的人。但是他说我就是这样的价值观。因为我的妈妈从小跟我的老师说：不要表扬他，这样价值观深深地印在我的脑海里，所以我对我的员工是从来不去表扬的，我觉得这是他们应该做的事情。一个做到这么高层的人（这个公司也不小，也是国外一家非常著名的公司），这样说是非常有意思的。其实有的时候，别人觉得你怎么样，认不认可是很重要的，因为说老实话，你的工资不是每年都可以长的，对不对？

11、（我们也做公司的工资，我们帮很多公司去作深层方面的研究、设计）。但是工资不一定不是每一家公司都能长的，有的时候，你做得很突出的时候，并不一定在钱方面能够反映出来，是不是有这样的情况？但是可能老板根本就都不认可。这是激励的方面。第五，明确性。我们在为很多的国有企业，民营企业，股份制企业及其他的企业服务的过程当中，发现这是一个很大的问题。什么是明确性呢？也是你的知觉，你的感觉，就是你在这个机构工作的时候，知不知道公司要走的方向，以及这个方向跟你的每天的工作之间有什么样的联系。你们有没有在这样的公司工作过，你们不知道你们的公司要走到什么地方去。你的老板或总裁也不多讲公司要往什么地方走，或者你们只是看

12、见他说我们要变成一个国内领先，国际一流的公司；或者再过十年，我们要进入世界五百强。我们看到很多这样的口号，但你知不知道自己每天的工作要跟这个远景，这个战略，这个方向，这个目标之间有什么样的联系呢？你看不到。这就是我们讲的明确性。还有最后一个就是团队的承诺。团队的承诺是说我们在这个团队工作，是不是有自豪感；我们是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识、经验、体会；我们是不是喜欢我们团队当中的人。这也是我们现在看到的一个非常大的问题。有一些非常杰出的领导人，他们本人做的非常好，他们的团队业绩也不错，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不好，我跟他不好，总之团队里面没有互相喜欢的，互相合作帮忙的现象。而

13、且你可以看出来，大家跟老板单向都是很好的。如果下面有很多人跟他汇报工作，你会发现每一个员工跟他的单向的关系都非常好，但是互相之间都不大好。这种情况多不多？你们经历过么？老板有这个魅力，去影响，去鼓动每一个人，但是个人跟团队的成员并不是那么好。好，这个是六条，六大组织气氛。六大组织气氛我们可以通过很多的测试测试出来。当六大组织气氛当中有一条理想跟现状发生很大差异的时候，有20%以上的差异的时候，就是有问题了。有一次，我去一家跨国性的企业对几位经理的进行了测试。测试完之后，我去给他们的老板做反馈。，这个老板心里很急，他急得不得了，因为他还没看到反馈的报告，他已经把心里想的东西都告诉我了。我进去后，

14、他就说我告诉你吧，这几个人中，张三业绩很好，做得怎么怎么样，另外两个做得怎么怎么不好。我说没关系，你讲的我们已经看到了：凡是那些组织气氛的理想的状况跟现实的状况之间差距很大的团队，通常业绩都是非常不好。我们的研究还发现：有两个事情是非常重要的：第一个是明确性。你可以看到一些团队他们互相不团结不合作，但是如果明确性很高，工作标准要求很高的话，也可能会得到好的业绩，所以说并不是六个方面都应该一样对待，一样重要的，不是那么回事。二是说你知不知道公司的方向，知不知道每天要做的事情跟公司的方向之间的连接。另外公司有没有制定非常高的一致性的标准。这两个要素比其他的要素更加重要（当然不是说其他的不重要）。可

15、能有一些团队大家团结的不是那么好，可能有一些团队觉得矛盾很多，工钱不公，但是只要明确性高，标准很一致的话，在一段时间内，他们也可以做得很好，但是长期不行。这是组织气氛方面。组织气氛方面只是一个引子，我们觉得很重要。但是对个人来说更重要的，是知道什么才是影响影响组织气氛的因素。在于领导。你们有没经历过前后老板换掉的情形？一个老板一个样子，有没有换了老板半年之后，整个气氛就完全不一样的情形？前面那个在任士气非常非常低落，大家都不愿意干，觉得没什么希望了。来了一个新的老板之后，半年之后充满了希望（当然也可能一年之后）：觉得我们一定要把事情做好，我们有非常明确的方向。当然反过来的情况也有，那就是很令人

16、失望的事，就是运气太不好了，但是那种情况也很多。所以我们要问问自己，我们今后做领导的时候（或者已经在做领导），我们手下的人，他们会感觉到的组织气氛是怎么样的。我们在做这些研究、测试的时候，常常有一些中层、甚至中高层的经理，跑出来说他的报告不好，他的理想的状况跟现实的状况，他的员工觉得差距很大。他说没办法，因为我们公司不好，我们公司老板不好啊，我们公司规章制度太差啊。我们公司规章制度太限制人的创造性了，我们整个公司就没有方向。他说你看，每天问老板他战略是什么他都讲不清楚。他说我们公司不好，所以我们下面做出来的组织气氛不可能好。我们就画了一个伞给他看，我说：对，你们公司是不好，你们整个大的环境是不

17、好。但是你在当中扮演什么角色，你起什么作用？你的价值在什么地方？你可能是做一个保护伞，让你的员工在你这个保护伞下面感觉良好。而不是说公司不好，我没有责任。所以不要去怨天尤人，不要说这是别人的责任，你的员工感受不好，70%是你的责任，你逃脱不了干系，是你的责任，没有其他人可以责怪。什么是管理风格呢？有以下六种，我们来讲一讲。第一种是强制型的，coercive，My way or high way。要不就照我的做，要不就滚蛋。有没有老板是这个样子的？我也有这样的老板的。我是一个high performer，是一个高成效，高绩效结果的人，还有一个老板是这样。他说我跟你这样说了，你还这样？当然不是每个

18、人有这样的运气，在一生中能碰到这样的老板。你们有没有？但是这对我很好，因为这样的话，我一会儿讲这六种管理风格，每一种我都经历过，我有这样的体会。但有的老板是笑面虎，他可能不是用这种穷凶极恶的方式来对付你，但也是强制型，他说你不要多问了，这个事情就这样去作吧，尽管他脸上带着微笑。而且他可能是为人很谦和，看起来很温和。你跟他打交道讲话，他也都尊重你，但是他话语当中透出的气息，是不容置疑的，好像在说就照我说得这样去作吧。有没有这样的情况？这种行为，这种风格？你们在座的有没有这样去管理人家？大家都笑起来了。我们有时候对下属就是这样的，不要啰嗦了，就这样去作吧；我没有时间给你解释这么多，如果给你解释这么

19、多，我已经自己做好了。这是不是个坏的风格啊？不见得是坏的。什么时候是有效的？urgent，事情很急的时候。外面着火了，你不能跟他解释很多。救火，要知道到什么地方去找水，去什么地方做事情，是不是？还有，我们所说的turn-around manager，扭转乾坤的时候，破产破到已经没有办法收拾的时候。张瑞敏上来的时候是不是强制型的？柳传志是不是一开始也是强制的？G. Jack Welsh一开始是不是强制的？任正飞呢？一定的历史时期，一定的环境你需要这样。但是长期使用有什么坏处呀。对，创造性、积极性没有了，还有呢？有头脑的，我们现在所说得knowledge worker ，谁愿意在暴君手下干活？每天

20、都不给我尊严，或者说他不一定穷凶恶煞，但是他每天都说他最聪明，他每天都告诉你做这个做那个，my way or high way，谁会喜欢？有没有在这种老板手下工作的情况?有一些tough leader 方向非常清楚，坚毅、勇敢、说一不二，我们有的时候也喜欢这样的老板。但对不起，我不喜欢。第二种呢，是所谓的权威型（愿景型）的，“I have a dream”，当然任何比喻都是不能完全、准确地描述的。什么是权威性呢？权威性就是有方向、有战略、有战术。当然有的时候这个方向不一定指大的宏观的方向，也可以是说每天做事的时候，知道我们团队为什么要这样做。你们是来自各个行业的都有吧？消费品的有没有？有多少是

21、来自消费品的？有多少来自服务行业？金融行业啊，电信啊，这些有没有？制药行业？ok，有没有来自重工业的？化工啊之类的，有一些是么？好，我们都来自不同的行业，比如说，你发现你的产品卖不动（可能你的竞争者作了大量的广告），你觉得需要改一改，你的老板有没有跟你解释一下，为什么要这样。你们知道陈东升这个人么？他有一次电视上的讲话很多人都会很吃惊的。他说有一次，我起了一个方案，有个想法，我本来以为一讲出来，人家肯定说，老板你真的英明啊，你怎么想得出这么好的方法？但是我一讲出来，每一个人都反对。所以你不要以为做老板一定是说一不二，不见得是这样。他在电视里这样讲：有的时候（不管你的组织中有没有这个气氛）人家会

22、当面挑战你这个领导说这个事情行还是不行，或者当面说领导英明，背地里却说这个不可行。其实对权威型的领导说这是个机会，因为你是领导，比别人看得远，而且别人看不到的你看到了。但你需要把看得远的东西去给人家解释，去沟通，让人家去信服。而不是第一种那样，说你照我这样做就好了；我宣布，从明天开始我们架构这样调一调，销售的流程这样改一改，财务的报销流程这样改一改，大家就照这样做吧，那就是coercive，强制式的。所以权威型的领导有机会把事情解释清楚，说明为什么他们要这么做，而且会长期提出方向。那么这个风格在什么样的情况下最适用呢？创业型的需要有方向，不创业的守成型的是不是就不需要方向呢？什么条件下这个可能

23、会用得很有效？在员工可能有一定的素质的时候。如果员工都是刚刚来的就不行。我以前说自己要做一个authoritative， 权威性的领导，要给人家解释很多。但是有一次，一个刚毕业的研究生（他在公司工作了一年）就告诉我，我刚刚来的时候你给我解释得很多，其实你不需要解释那么多，你告诉我一是一，二是二，怎么做就行了。有的时候两者常常需要一个混合，你就告诉他怎样去做，那是他真实的想法。好，第三种，你们猜，是什么呢？是亲和型的。我也见过这样的。affection ，Life is too short ， Lets play hard 这是我以前Nike公司的竞争者，Rebaul的口号。生命太短了，让我们尽

24、情的玩乐吧。这种领导风格最重要的是创造一种和谐的气氛。他就希望大家都是很和谐的，他们就担心不和谐。在你们机构有没有碰到？什么情况下这样的风格比较好？竞争不激烈的时候。垄断性行业。现在哪个行业是垄断性行业，竞争不激烈？政府？政府里勾心斗角的，他们没有亲和性的。可口可乐有个老板，现在也是我的好朋友。他是美国人，中文讲得很好，常常拉我们去唱卡拉OK。他中文歌唱得非常好，童安格、齐秦的歌唱得都很好。他每次从海外回来，都会给我们带黄色杂志回来，什么playboy，painthouse啊。这就是他的管理风格。但他不是投其所好，也不是说我们这些人都这么低下（笑），而是他觉得这样的方法可以激励我们。这就是他的

25、领导风格。那时候我三十岁不到，老板说这么好的中文，唱中文歌曲，而且一唱整个厅里面的人都停下来看着他，我们也有自豪感， 没什么坏的地方啊。那么这种风格在什么情况是不好的，或者说用得太多的情况下会有问题呢？公司走下坡路的时候可不可以用？不可以，对不对？因为有的时候太强调和谐，可能会效率低下，会丧失了对绩效的管理。还有什么呢？民主型的，三个臭皮匠顶个诸葛亮。我们坐下来谈，你们觉得怎么样。什么情况下比较能运用这样的风格呢？员工素质比较高，IT? 是不是IT就一定要用这个？不一定吧？不是说某个行业可以用这种风格，而要看任务，看情景，看个人。但民主型的员工需要拥有判断，要有经验。要是刚刚毕业的大学生，你问

26、他很多。他就会说你是老板不是我是老板，你告诉我应该怎么做。有的时候是这样的，我以前也碰到过。还有领跑型的：鞠躬尽瘁，死而后已。你们当中有没有这种人？这种人的特征就是高标准，我不放心别人，没有人像我这样做得这么好的，这个事情非要我出马不可的。别人没可能做得我这么好。我就是个追求完美性的人嘛，要求我的员工做事也跟我一样的完美。最后呢，自己累死了。这样的管理者多不多？非常多，是吧？在组织当中，我们发现这样领导型的人非常多，而且都是个人素质很高的那些人。因为他太聪明了，他太能干了，他的标准又太高了，太追求完美了。所以在这种情况下，他什么事情都不放心，要自己来做。那么什么情况下这种风格是好的？创业的时候

27、？还有呢？形势比较明朗的时候，迷茫的时候。你可能需要一开始建立标准的时候，要让人家知道什么是我的标准。这样长期使用会有什么后果？效率低下？是培养不出来人？不一定。后果是他自己会垮掉，burn-out（笑）。很多管理者最后升不到最高层，金字塔尖，就是因为在半路已经死掉了。Burn-out，精神上，生理上，都是有可能的。这样的人，还是蛮多的，我们也看到很多。其实他们高度聪明，非常能干。还有一种，我们现在常常讲的，辅导型的Coaching style。你们有没有碰到这样的老板？不错，很多人都点头，那你们很幸运。如果在是辅导型的老板手下做，进步很快，因为我们有机会去学。所以现在很多时候，挑工作就是挑老

28、板，跟着感觉走。你们以后去面试的时候，如果老板没什么新意的时候，薪水出的再高，你都要想一想。什么情况下这种风格用的可能性比较多？新人的时候。“老人”可不可以用啊（“老人”不是指年纪大的人，指的是已经有一定的经验的人）？对有经验的专业人士的辅导会成为我们今后做一个卓越领导人的最大的挑战。新人一张白纸，随便什么图画你都画得出来，但是当他已经有点经验了，你觉得它翅膀也开始长硬了，他开始讲起话像个专家了，而且有的时候处理些困难的事情，他也可以处理好。你还能够辅导他么？这就需要辅导型向民主型转变，也就是到一定时候，你只能说：您看怎么说呢？（笑）其实是真金不怕火炼，你自己也要不断的学习。这六种风格有没有对

29、错呢？在什么情况下用这样的风格呢？我认为应该是混合型的。那么怎么混合呢？要针对不同的人、不同的情景、不同的任务、不同的发展阶段混合，就像高尔夫球干一样，我们可以根据不同的坡度来用。但是说说容易，做起来很难。为什么不容易？秉性难移，为什么秉性难移？个人素质方面的什么东西是你很难做到这一点？personality，还有习惯、价值观、还有经验、态度，还有人的远见。有太多的东西限制我们。我们知道根据情景、人、各种不同情况灵活的应变，但是我们就是变不了。谁不知道要变呢？谁不知道要用不同的风格来做呢？有的人就这样的，该严厉的时候严厉不出来，该拍桌子的时候他拍不出来的；也有的人，你让他温和的跟人去讲，辅导人

30、家，他说我做不出来。但更可怕的是，他自己不知道自己在做什么。（我们的研究发现，这些卓越的领导人，杰出的经理，他们在愿景型、亲和型、民主型、跟辅导型这四个方面都占有绝对的优势的，这是他们经常表现出来的管理风格。他们也表现出一定的强制型跟领跑型，但不是那么强。90%多强制型的，领跑型也是51%。辅导型不多，有一些。）当他拿到报告的时候，他就会说这个不是我，你们搞错了。为什么是我呢？我不是这个样子，我每天都在辅导，我就跟他说没关系，你告诉我你怎么去辅导的，你可不可以表演一下，重演一下跟人家是怎么讲的。他就说，我把员工叫到我的办公室来，一进来我就说你这个事情要这样做，你应该这样做不是那样做。你知道你这

31、样做的后果吗？我教你啊，你这样做的后果就是自找苦吃啊。他每天用这样的语言，他觉得教了员工很多东西，他觉得他每天跟人家谈的时候，都是去辅导，去approach 教人家。但是员工却感到他是强制式的，他告诉我要做什么，不要做什么嘛。所以，一个很大的挑战是我们常常没有办法了解自己。还有就是我们的真实想法，我们的意愿intend， 跟员工所观察到的所感受到的所知觉到的东西相差太大了（这是普遍现象）。有的人感到非常自豪，他们就觉得自己是这个样子的领导：我是一个visionary leader，很有远见的领导人。一测出来，他却是一个非常领跑型的leader。还有当你位置越来越高的时候，别人愿不愿给你很多平衡

32、的反馈啊。别人都是说什么话啊，都是说好话啊。你们每天跟老板说多少好话啊？你们今后找到工作后，你们的爱人们会跟你们怎么说，不要当面去挑战你的老板；你要多说老板好话，让老板高兴。你们父母，你们老师都是这样教你们的，是不是？不是啊？那太好了，Very exceptional 这是非常独特的。总之越到高层，接受平衡的反馈的机会越来越少。我们刚才讲到，一个问题是不能有效地了解自己，没有得到反馈。还有一个呢，是自己的一些的领域，限制了自己有这样的多重的应变式的管理风格。我们要介绍David Maclelon（杨教授可能已经介绍过他的理论）。他是哈佛的心理学教授，九十年代末期已经去世了。他是第一个提出“co

33、mpetence ”这个概念的人，73年他在美国心理学杂志上发表了测试素质而不是测试智商，发现很多读书读的好的人，智商高的人都不那么成功，也就是说不一定是可以预测他们的成功的。后来他建立了一家公司，人家觉得他发起了素质运动。现在这么多的全球性的公司，都有“素质模型”这个概念，其实是从他开始的。后来他建立的公司“macbo”公司，差不多20年前，并入了Hay集团。素质跟工作的匹配是非常重要的。素质是“冰山模型”，冰山上面的东西是技巧跟知识，是比较容易发现，比较容易培养，比较容易甄别出来的。比如说技巧，你会一个谈判的技巧；知识，你会整个财务系统这样的广泛的公司运营的知识。这些东西下一点工夫都可以学得到。但是，在