最新精品建筑企业项目管理策划.docx

1、最新精品建筑企业项目管理策划建筑企业项目管理策划项目管理策划的一般规定1.1.1 项目施工前，企业必须针对每个项目确定项目管理目标，并就如何实现目标组织进行策划。1.1.2 项目管理策划由企业层次负责组织进行，企业有关职能部门和项目经理参与。1.1.3 项目管理策划的结果应形成项目管理策划书。企业各职能部门和项目经理部必须根据项目管理策划书制订相应的实施计划。1.1.4 项目管理策划应体现精益建造的原则。策划过程中应正确使用恰当的管理工具和方法。项目管理策划1.1.5 项目管理策划编制原则1.1.5.1 确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全等管理体系的要求。1.1.5.2 满足法律、

2、法规、规范。1.1.5.3 体现精细化管理的原则。1.1.5.4 项目管理策划基本依据（1） 合同文件及业主的其它要求。（2） 项目其它相关方的要求。（3） 项目设计文件。（4） 工程情况与特点；（5） 适用的法律、法规。（6） 企业资源状况和条件。（7） 有价值的历史数据。（8） 项目经理的能力和水平。1.1.6 基本活动（9） 确定项目管理范围。（10） 进行项目工作结构分解。（11） 进行项目进度安排。（12） 配备项目所需的各种资源。（13） 测算项目成本。（14） 对各个项目管理过程进行策划。1.1.7 实施以上活动时，应确保：（15） 项目管理范围应包括成功完成项目所必须的全部工作

3、内容。（16） 项目工作结构分解应根据项目管理范围并以可交付成果为对象进行。其结果应形成工作结构分解结构图，详略程度应与项目实际情况和管理需要相适宜。（17） 配备所需资源时，应进行多方案比较，以降低项目成本。（18） 项目进度安排应采用相应的计算机软件，形成项目总进度计划，并采用可视化图表方式表达。（19） 测算项目成本时，应采用标价分离的方法，并按照工程实体性消耗和非实体消耗分别进行测算。1.1.8 项目管理策划书1.1.8.1 项目管理策划大纲 （20） 项目管理策划大纲为项目投标文件编制提供依据，同时为项目投标阶段的项目成本策划大纲及项目中标后项目管理实施策划编制的编制基础。（21）

4、项目管理策划大纲共含盖19 个方面的内容，各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿，互为条件交叉使用。其中“投标策划”为整个策划的龙头文件，需首先确定，确定时间为接到招标文件后当天或之后1 天。（22） 投标工作后期（投标文件评审前），由各级次市场营销部门将项目管理策划大纲的各个方面内容进行汇编成册，经审核、审批后，作为投标评审的依据，并归档保存。（23） 项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及项目管理策划大纲，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。（24） 项目管理策划大纲要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根

5、据需要适当增添。具体的标准格式见企业四个管理办法中项目管理策划大纲附件1。1.1.8.2 项目成本策划大纲项目成本策划大纲为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后项目成本实施策划的编制基础。（25） 项目成本策划大纲的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将项目管理策划大纲作为其编制的重要依据。（26） 项目成本策划大纲主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。（27） 项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制项目成本策划大纲，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。1.1.8.3 项目管理实施策划项目管理实施策划是项目编制各项管理实

6、施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。（28） 项目中标后，根据项目管理策划大纲细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与项目管理策划大纲间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。（29） 项目管理实施策划主要内容及各相关责任部门分工如下：项目管理实施策划内容及相关责任部门一览表序号内 容具 体 要 求责 任 部 门1项目经理授权明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限。主管副总经理2工程概况及项目管理目标简述工程相关情况，根据合同承诺，结合公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标，及本单位近期发展规划和创优计划提

7、出项目管理目标(包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术等目标)。项目管理部门3工程施工总控进度计划总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等。项目经理部项目管理部门4项目管理人员配备情况根据工程规模大小及其特点，确定项目经理部的组织机构及人员数量。项目管理部门5项目人员流量确定项目领导班子人员，计划项目管理人员流量。人力资源部门6分包选择方案确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间等。项目经理部项目管理部门合约预算部门7项目劳动力需用计划确定本工程劳动力使用计划，用工数量及各工种用工。项目经理部项目管理部门合约预算部门8物资

8、采购方案确定物资采购范围、采购方式及使用时间等。项目经理部项目管理部门合约预算部门9项目主要物资需用计划提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量及使用计划。项目经理部项目管理部门合约预算部门10施工机械及监测设备配置方案提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。技术部门项目管理部门11办公设备配置方案提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和进场时间。项目经理部项目管理部门12现场临建方案提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间。项目经理部项目管理部门13临水临电方案提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源和

9、进场时间。项目经理部技术部门14主要技术方案确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施工部位、施工方法及主要措施材料用量等。项目经理部技术部门合约预算部门15资金流量计划确定资金的收支计划。项目经理部合约预算部门财务资金部门（30） 实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行项目管理实施策划的调整、修订。（31） 项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对项目管理实施策划进行调整、修订，报上级项目管理部门。（32） 项目管理部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审

10、，并报原审核人、审批人审定。（33） 经原审批人同意后，项目管理部门组织进行对项目管理实施策划的修订工作。（34） 修订完成的项目管理实施策划，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。（35） 项目管理实施策划要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添，同时要求在项目中标后1个月内完成。具体的标准格式见企业四个管理办法中项目管理策划大纲附件2。1.1.8.4 项目成本实施策划项目成本实施策划是项目成本控制、管理、考核的重要依据。（36） 项目中标后，根据项目成本策划大纲、项目管理实施策划，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，形成项目的目标成本。（37） （38） 2.3.2

11、 具体的激励手段项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行项目成本实施策划调整、修订。（39） 项目经理部门需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对项目成本实施策划进行调整、修订，报上级合约预算部门。（40） 合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。（41） （42） 彩超作为一种医疗器械，主要的使用对象是大小医院以及与医疗相关的机构。根据中华人民共和国卫生部出具的“2000年中国卫生统计提要”显示，目前中国的医疗相关机构的数

12、量已达到30万家，如下表所示。经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对项目成本实施策划的修订工作。（43） （44） 第一篇 东风电机厂员工激励机制研究报告 3修改完成的项目成本实施策划，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。（45） （46） 基于以上考虑，公司有些人员包括Sinney女士积极倡导发展新的代理商，加强渠道建设和代理商的竞争，推动公司整个产品线的销售额。项目成本实施策划由合约预算部门编制，同时要求在项目中标后2个月内或项目管理实施策划完成后1个月内完成。1.1.8.5 1.1.8.6 第一章 背景说明项目商务合约管理策划项目商务合约管理策划是实现项目成本目标的管理保证文件，主要

13、策划目的：编制项目合同的分类管理计划，分析各类合同执行中存在的优势和可能存在的风险，制定相应的保证或应对措施，保持优势、化解风险、避免不必要的法律纠纷，保证项目收益。（47） （48） 2.3.1 激励的基本准则 6根据：项目管理实施策划、项目成本实施策划等相关内容，对项目商务和约管理进行策划。（49） 项目商务合约管理策划的编制细则及文件格式，由工程局制订，并由合约预算部门牵头组织项目经理部编制、实施。（50） 项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行项目商务合约管理策划调整、修订

14、。（51） 项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对项目商务合约管理策划进行调整、修订，报上级合预算部门。（52） （53） KE=Rf*（Rm-Rf）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。（54） （55） 表4-3 各机场的财务指标与同行业对比（2002年）单位：人民币元经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对项目商务合约管理策划的修订工作。（56） （57） 3.1 EA值的判定修改完成的项目商务合约管理策划，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。（58） （59） 如此看来，要完成公司的销售指标，有两层含义：（1）

15、保持公司原有产品的销售额，并随市场的增加而需要有所增加；（2）现在市场分额中IMAGE公司与排名第三位的JAC公司有5的差距，这部分应该主要由V300来进行弥补。考虑到V300的推出将也会影响客户对本公司其它彩超产品的购买，因此应提高V300的市场销售分额。鉴于V300彩超的技术优势，同时借鉴公司上一个新彩超产品推出时的数据，估计V300彩超对本公司其它中档彩超的替代性与其能保持一致，约为40，即客户在决定购买IMAGE公司的产品后，有40的可能会选择V300而不去购买其它的几种型号，那么V300的市场份额应提高1640=6.4。这样，V300的目标市场分额应该在11.3。这样，从V300彩超

16、的角度讲，要保证该产品进入中国市场的第一年可以获得11.3的市场份额，那么根据2003年彩超的销售额预计和中档彩超的市场份额，V300的销售额应该达到：项目商务合约管理策划要求在项目成本实施策划完成后两周内完成。1.1.8.7 项目管理目标责任书项目管理目标责任书是以项目管理实施策划、项目成本实施策划、项目商务合约策划为基础编制的，对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确，是项目经理部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后，取得奖罚兑现的依据。（60） 项目管理目标责任书由相应级次项目管理部门牵头组织编制，相关责任部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。（61） 签署后的项目管理责任书应

17、由项目管理部门存档，同时向合约预算部门、（62） 财务部门、审计部门等相关部门交底。（63） 项目管理目标责任书主要内容及相关要求（详见项目管理目标责任书）具体按项目责任目标管理办法执行。（64） 项目管理目标责任书要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。（65） 项目管理目标责任书要求在项目管理实施策划、项目成本实施策划及项目商务合约管理策划等文件完成后，15天内签订。1.1.8.8 项目管理实施方案1.1.8.8.1 项目管理实施方案的组成主要包括以下文件：（66） 施工组织设计方案；（67） 项目质量计划；（68） 项目环境管理计划；（69） 项目职业健康安全管理计划

18、；（70） 项目CI 策划方案；（71） 工程创优策划方案（质量/安全/科技）。1.1.8.8.2 项目管理实施方案编制依据及上报审核、审批程序项目管理实施方案编制依据及上报审核、审批程序序号方案名称编制依据审核部门审批部门/人1项目施工组织设计项目管理实施策划、中建六局科技工作手册中的施工组织、设计、编制和管理办法。项目经理上级技术部门总工程师2项目质量计划中建六局项目管理实施策划、质量、环境、职业健康安全管理手册、中建六局工程质量管理办法。项目经理上级项目管理部门主管副总经理/总工程师3项目环境管理计划中建六局项目管理实施策划质量、环境、职业健康安全管理手册、中建总公司施工现场环境控制规程

19、。项目经理上级项目管理部门主管副总经理/总工程师4项目职业健康安全管理计划中建六局项目管理实施策划、质量、环境、职业健康安全管理手册、中建六局安全生产管理条例。项目经理上级项目管理部门主管副总经理/总工程师5项目CI 策划方案中建六局项目管理实施策划、中建总公司CI 手册施工现场现场分册中建六局CI分类指导工作意见。项目经理上级CI主管部门主管副总经理6工程质量创优策划方案中建六局项目管理实施策划、质量、环境、职业健康安全管理手册、中建六局工程质量管理办法。项目经理上级项目管理部门主管副总经理/总工程师7安全文明工地实施方案中建六局项目管理实施策划质量、环境、职业健康安全管理手册中建总公司施工

20、现场环境控制规程。项目经理上级项目管理部门主管副总经理8项目科技创新计划方案中建六局项目管理实施策划、中建六局科技工作手册。项目经理上级技术部门总工程师1.1.9 企业应确保项目管理策划的结果满足：（72） 国家有关的法律法规和强制性标准的要求。（73） 合同文件以及业主的要求。（74） 企业以及其它相关主的要求。1.1.10 企业不应以施工组织设计替代项目管理策划书。特殊情况下必须替代时，施工组织设计的内容应满足并符合项目管理策划书的要求。1.1.11 施工过程中，当项目情况发生重大变化导致项目管理目标不能实现时，企业应重新进行项目管理策划并及时更新项目管理策划书。1.1.12 项目管理策划

21、完成后，企业必须：（75） 明确项目经理部的管理范围，确定项目经理部的责任目标并签订项目管理目标责任书。（76） 明确各职能部门的管理范围和责任，确定其责任目标。必要时，应签订职能部门管理目标责任书。项目管理实施计划1.1.13 施工过程中，企业各职能部门和项目经理部必须根据项目管理策划书，将各自的责任目标进一步分解，制订相应的实施计划。1.1.14 项目管理实施计划的制订应贯穿项目施工的全过程，每项实施计划必须在该项活动实施前制订。1.1.15 制订项目实施计划的依据应包括：（77） 项目管理策划书；（78） 项目管理目标责任书；（79） 项目各种基础资料。1.1.16 项目管理实施计划必须包括相应的控制措施，且应达到可执行程度。1.1.17 项目实施计划应形成文件，并经过相应的批准方可实施。项目管理部必须对项目经理部和企业职能部门制订的实施计划进行审核，以确保其相施工过程中，当项目管理策划书更新时，企业职能部门和项目经理部应协调一致。1.1.18 及时更新项目管理实施计划。1.1.19 在项目规模较小、管理难度不大时，制订项目管理实施计划可纳入项目管理策划过程中，并可用项目管理策划书替代项目管理实施计划。当项目管理策划书替代项目管理实施计划时，应得到企业最高管理者的批准，且达到可执行程度。