企业管理者的角色定位.docx

1、企业管理者的角色定位企业管理者的角色定位 企业者的角色责任及定位 如何实现明确管理者的角色职责？首先要明确公司中存在的问题，在该液压公司中，主要存在以下两点问题：1. 工作职责梳理不清，工作标准不明确，欠缺一定的履职约束机制。由于一定的历史原因，各部门之间的工作职责梳理不清，局部职责重合，还有一局部工作职责没有明确的责任部门或责任人。 2. 管理者对其角色责任不清晰，干部职业化程度差。在面对该液压公司存在的管理者角色责任不明确方面的问题时，资源专家根据其公司内部的实际情况，很好的解决了这一系列的问题，帮助该液压公司明确了管理者的角色责任。 【客户行业】液压行业 【问题类型】干部职业化 【客户背

2、景】 江苏省某液压创立与 1995 年，坐落在风景秀丽的无锡市，水陆交通十分便捷。该公司拥有现代化大型车间，已申请国家专利十多项，其主导产品分为八大系列五十多个品种，其中，包括金属液压打包机、非金属液压打包机、纵剪机等。公司厂房面积近 2 万平方米，约 1800 人，其中，技术研发人员占 30% 左右。产品的质量是企业的生命，公司的开展始终把质量和信誉放在第一位，坚持技术创新，以过硬的专业水平效劳客户，公司通过十多年的开展和壮大，在客户中树立良好的形象，产品也得到国内外客户的信赖，已远销海外 60 多个国家和地区。 随着企业规模的逐步开展，人员规模逐渐扩大，其对企业管理水平也提出了新的要求，原

3、有的一些管理体系和方式的漏洞也逐渐显露出来。 【现在问题】 企业逐渐开展，人员规模逐渐扩大的同时，中层管理者的数量也大幅增加，但是，管理人员增加了，管理问题却越来越多。公司的副总经理张总指出，公司很多重要的工作职责无人承担，经常是抓过哪个部门就让哪个部门承担，这种情况也导致了一些问题，“被抓过来”的部门往往会抱怨这些职责不是自己应该承担的，职责履行的过程中一旦出现问题也很难追究责任。另一方面，有的部门之间工作职责存在重叠，具体执行的过程中，要不都不执行，要不都执行，管理上十分混乱。另一方面，该公司对各部门的履职情况缺乏一定的约束机制，各部门的工作职责履行情况和工作质量也难以保证，出现问题时，各

4、部门之间相互推诿，难以追究责任。此外，各部门之间的沟通也存在一些障碍，相互推诿，沟通效率低下等问题较为严重，经常出现由于其他部门不配合工作或是配合效率低导致工作延误等问题。 由于各部门的管理者大多是由技术转型而来，虽然大多是技术高手，但是到了管理岗位上，往往由于角色转变不到位、欠缺管理意识、管理知识及经验缺乏等原因，这些管理者的管理技能相对较差，虽然每天在管理工作上投入了大量时间，其工作有效性却相对较差，部门的工作问题也层出不穷，也有一些管理者存在责任心不强、团队意识差、时间观念缺乏等问题，职业化的敬业精神和工作态度也存在严重缺乏。而面对这些管理上的问题，一些管理者也存在困惑，不知道自己如何做

5、才能到达标准，每天的工作事项也很杂乱，经常花费了很多时间在员工的沟通、协调等方面，“干事”的时间比沟通的时间少的多，也常常导致一些“事情”的延误。 基于以上管理问题，该公司的管理者也采取了一定措施，比方加大力度等，但是效果不佳，因此，该公司管理者力邀人力资源专家华恒智信进驻企业，帮助企业对现阶段的管理问题进行诊断，找到根源原因并提出有效的解决方案。 【问题分析】 通过深入的调查、访谈及分析，华恒智信参谋专家团队指出，该公司的管理问题主要有以下几个方面： 1 、工作职责梳理不清，工作标准不明确，欠缺一定的履职约束机制。由于一定的历史原因，各部门之间的工作职责梳理不清，局部职责重合，还有一局部工作

6、职责没有明确的责任部门或责任人。另一方面，对各项工作职责的完成情况欠缺明确的标准要求，对履职情况的评价更多的依赖领导的主观印象，难以保证评价的公平、公正，甚至出现“干好干坏一个样”的现象。职责不清，再加上约束机制的缺失，该公司目前对各部门的履职情况无法有效约束，履职出现问题时各部门之间相互推诿，难以追究责任。 2 、干部角色责任不清晰，职业化程度差。目前，该公司对各部门管理者的角色定位不明晰，各部门管理者的工作行为多是该岗位原有管理者的延续。再加上大多管理者由技术转型而来，自我角色定位不明确，管理知识及技能的欠缺，也导致局部管理行为无效。局部管理者出现责任性不强、本钱意识差、团队意识缺乏等问题

7、，其整体职业化程度较差。 【解决方案】 基于对该公司所存在的实际管理问题的深入分析，华恒智信参谋团队提出以下解决方案： 1、 利用三级职能分解图梳理部门职责，明确分工，落实责任。“三级职能分解图”包括三个主要局部，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色；第二局部，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能；第三局部：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。在职能分析的根底上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，利用三级职能分解图，通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，防止职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计

8、目标，明确了各部门之间的分工和责任落实。同时，对各项工作职责的标准要求进行明确，其中，主要包括对具体工作职责的时间要求、质量要求。此外，强化干部的约束体系建设，建立起完善的责任追究机制，以确保各项工作职责得以保质、保量的落实完成。 2、 明确各管理者的角色定位，引入监督检查标准化，提升职业化水平。基于各部门的工作职责和在企业开展中的作用，明确各部门的角色定位，比方管理角色、稽查角色、效劳角色等，通过明确各部门的角色定位进一步保证工作职责的顺利履行；引入监督检查标准化，明确检查监督的事项、时间、频次等，比方对以管理为定位的部门，明确其管理的具体事项及要求等，对以稽查为主的部门，明确其稽查事项及其

9、频次、要求等，同时，对各具体事项的开展时间也予以明确。在此根底上，对各岗位建立详细的日常工作表，以这种方式，确保各岗位人员明确自身的工作职责，固化各具体工作职责的开展时间，促进形成工作行为的习惯。 3、 针对各部门之间沟通效率地下的问题，华恒智信提出建立跨部门沟通协作表，明确各部门之间的对接事项及要求。作为横向沟通的工具，在跨部门沟通协作表中，明确了各部门与其他部门之间的配合事项、配合关键点、标准要求、工作经验点、具体沟通对象等，明细具体工作事项的具体对接人员及工作要求，确保跨部门之间的顺畅沟通，进一步保证工作职责的执行和落实。 【华恒智信总结】 谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中

10、的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法那么可以让公司开展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性开展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。但是，由于公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好似两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面。实际管理中，也出现了各种问题，比方部门之间职责不清、职责重叠、无人履职、无法追究责任等。针对这一问题，华恒智信提出的“三级职能分解图”明确了各部门及各岗

11、位的定位与存在价值，有效防止了部门之间及部门内部的职责重叠、工作遗漏等问题，清晰界定了各部门及各岗位的角色分工。这一工具对企业在梳理部门及岗位的工作职责中有很强的借鉴意义。 此外，企业管理者角色责任是否明确也直接影响了具体工作项的履职情况和工作绩效，尤其是企业干部职业化水平对组织工作绩效的影响相对更大。大多企业的管理者在如何发挥其角色职责的能力方面有待提升，员工责任心不强、本钱意识差、团队意识差等，如何提升员工职业化水平也是很多企业管理者的困惑。此案例中，华恒智信提出的明确角色责任，引入监督检查标准化的解决方案帮助客户大幅提升了员工的职业化水平、明确了管理者的角色责任，进一步保证了工作履职。经

12、过一段时间的实施，客户方各部门的工作履职情况和职业化水平有了大幅提升，客户方领导也表达了对华恒智信的高度认可。 企业新任管理者的角色认知与定位xx-09-08 22:36 | #2楼 在企业管理过程中，企业领导往往会根据实际工作需要，将企业内部的技术骨干、业务骨干、劳动模范等行为技术操作方面优秀的人员调整到管理层面来进一步发挥作用。对于这些新任管理者而言，需要认识到角色认知与定位的重要意义，需要正确及时地进行角色认知与定位，进而确保及时有效地投入新的工作岗位中去。 在企业管理工作中，管理者（张保存）必须对自己的角色有个明确的定位，因为角色的认知与定位是工作的根底与支点，更是自主管理强化执行力的

13、切入点。对于新任管理者来讲，更需要对自己的角色进行重新认知与定位，因为通过角色认知与定位，可以认识管理、认清自我、分析环境、进入角色，可以更加明晰自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。 新任管理者需要认知管理是根底，管理过程中需要思路清晰，特别是认知管理者的主要职能、管理原那么、管理目标、管理要素及管理者需要具备的素质。作为管理者，最主要的根本工作职能包括六个方面，即方案（方案是做事的方法、做事的过程，是对行动的详细规划，是对目标各局部的有序安排）、组织（组织是为达成目标，有效地配备和安排人员，并明确职责，进而使得人员、物料、设备和资本高效组合，以彰显整体性和系统性优势的行为）、指挥（指挥

14、是对下属员工进行工作和行为上的有效督导和教练，促使下属人员正确执行命令，切实履行责任，创造价值）、协调（协调是在管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动）、鼓励（鼓励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求、欲实现的目标而努力的过程）和控制（控制是指由管理者管理者对当前的实际工作是否符合方案进行测定，并促使组织目标实现的过程）。 认知管理者的管理原那么包括劳动分工原那么、权力与责任原那么、纪律原那么、统一指挥原那么、统一领导原那么、个人利益服从集体利益原那么、合理的报酬原那么、适当的集权与分权、秩序原那么、公平原

15、那么、保持人员稳定的原那么、首创精神原那么、人员团结原那么等。认知管理的目标包括平安管理目标、生产管理目标、设备管理目标、本钱管理目标、员工士气管理目标等等；认知管理的要素包括人、机、料、法、环等等；认知管理者需要具备的素质包括角色认知能力、时间管理能力、协调沟通能力、创新能力、授权能力、教练能力、决策能力、领导能力、控制能力、执行能力、鼓励能力、目标管理能力、危机处理能力、绩效管理能力、团队建设能力等等（不同行业不同企业对不同的新任管理者要求的素质也不同，需要注意侧重点）。 新任管理者需要转变角色，尽快适应新岗位。作为新任管理者，需要明确在什么时间什么地点扮演什么角色（代表人、联络人、监督人

16、、 、传播人、发言人、调解人、分配人、谈判人等），然后根据不同的角色要求进行转变，这里提到的角色是在同一个岗位上应对不同场合的良好转变，换句话说就是管理者的角色受一定标准和标准的约束，管理者的下属、同事、领导以及外部客户对管理者都有不同的期望和要求，管理者只有对自身角色有足够的认知和定位才能保证角色的扮演符合企业的期望和要求。这时对于新任管理者而言，需要认识角色的转变（比方：在实现方式上，由野牛向领头雁转变；在工作方式上，由个性化向组织化转变；在工作内容上，由业务向管理转变；在控制方式上，由直接向间接转变；在心理满足方面，由喜欢向尊重转变；在评价方式上，由个人业绩向团队业绩转变等等），需要认清自己、提高自己、调整自己、把握自己、明确责任、做好分内的事务等等，尽快适应新岗位。 新任管理者需要明确岗位职责，在工作当中把握工作尺度，准确实施角色定位。 新任管理者需要从管事理人的角度，结合工作实际，灵活有效地加以应用PDCA 管理循环、5W2H 法、6S 、目标管理、绩效管理等，不断学习和创新，进而在新的工作岗位上尽快适应并逐步到达工作游刃有余的境界。 特别需要注意的是：不同的行业对新任管理者的能力等各方面要求不同，而且每位新任管理者的情况也不同，所以在实施角色认知与定位时更重要的需要结合实际灵活运用，进而确保角色认知与定位的准确性、及时性和有效性。