企业如何有效控制人力资源成本.docx

1、企业如何有效控制人力资源成本企业如何有效控制人力资源成本提纲一.人力资源成本产生1人力资源获得成本2人力资源开发成本3人力资源使用成本4人力资源保障成本5人力资源离职成本二人力资源成本和价值计量模式1、历史成本法2、重置成本法3、机会成本法三 如何有效控制人力成本1、培训需求分析2、培训成本核算3. 树立正确人才观4. 调整组织结构， 稳定员工队伍5、加强企业人力资源管理措施四如何降低离职成本1、激励机制留人才2、情感机制留人才3、福利机制留人才4、善待流失人才浅谈企业如何有效控制人力资源成本内容提要：对于现代企业来说，会计工作是一项重要管理工作，它必然要为实现企业经营目标服务。从而降低成本、

2、确保资金良性运作、进而提高企业经济效益也是会计工作不可推卸责任在瞬息万变知识经济时代，人力资源对于企业持续发展是至关重要。国外企业比我国国有企业更注重人力资源管理成本与企业发展战略相结合，从招聘开始就控制人力资源成本，使所招聘员工，一定符合企业发展战略需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业经营发展战略拟定，激励雇员工作积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。.现在我国企业已把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。已认识到人是企业最大资本、资产、资源和财富，是企业主体。相应，人力资源在

3、一个企业为了实现自己组织目标，创造最佳经济和社会效益时必然会在使用过程中产生一定成本，即人力资源成本。为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步拓展和延伸，对人力资源成本产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步探讨和总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力目。以借鉴学习国外科学人力资源成本管理来达到提高我国企业竞争. 关键词：人力资源成本 如何控制研究 当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺驱敌制胜法宝之一。从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新议程。与此同时，

4、相当长时间内会计工作也只局限于单纯做分录、记帐目、制报表。而管理工作也更多是针对市场销售状况做出各种应对策略，人事部门也只是进行独立人事管理，各部门很难统一协调为企业整体目标愿景很好服务，经济效益也难有较大提高。随着经济发展，人才重要性在企业中日益显露，如何衡量人才价值，如何招募人才，如何有效利用人才，如何使人才转化为有效生产力，怎样进行人才资本化，以及怎样确定人力资源成本并进行有效控制，便处在一个紧迫位置上，要求人们更多关注人力资源是存在于人身上社会财富创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务体力、技能和知识综合反映。企业管理目标是赚取利润，管理核心是人，企业最应努力挖掘潜力是人力投入与产出潜

5、力。在当今日益激烈竞争形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值研究。人力资源是指在一定区域内人口总体所具有劳动能力总和，是存在于人自然生命机体中一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大代价，特别是随着经济发展，技术和管理进步，企业竞争焦点集中在人才竞争上，谁拥有优秀人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀人才，就需要很多投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本.随着现在企业制度建立，我国建立起新会计制度，合理界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本管理进入新阶段。我国一些行业和企业已经

6、开展对人力资源成本统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本分析和控制。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理控制就显得尤为重要。本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确人力资本投资策略。一 人力资源成本产生成本是组织为生产一定产品或服务所支出各项费用总和，是为获得预期收益而必须付出代价。人力资源成本是通过计算方法来反映人力资源管理和员工行为所引起经济价值。即一个企业组织为了实现自己组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要人力资源及人力资源离职所支出各项费用综合。而人力资源成本依

7、据人力资源成本与员工相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来成本，如因政策失误、工作业绩低下而造成损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他意义和影响往往会高于直接成本。成本产生是通过以下几个方面表现：1人力资源获得成本，是组织在招聘和录取员工过程中发生成本，主要包括在招募和录取员工过程中招聘选择录用和安置所发生费用。2人力资源开发成本，是组织为提高员工生产技术能力，为增加组织人力资产价值而发生成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求业务水平和提高其工作技能而支付费用。包括员工上岗教育

8、成本、岗位培训成本及脱产学习成本等。3人力资源使用成本，是组织在使用员工过程中发生成本。包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。如薪资总额、劳动报酬性津贴、奖金及各种货币福利等。 4人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时生存权而必须支付费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。这些费用往往以组织基金社会保险或集体保险形式出现。是人力资源发挥其使用价值时，社会保障机构、组织对员工一种人道主义保护。 二人力资源成本和价值计量模式人力资源会计第一项基本假设便是：人是有价值组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中

9、预期服务期间内所能提供未来服务估计现值，是企业组织对人力资源投资产生效益。如果把人力资源成本看作是人力资源投入价值，人力资源价值便是产出价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大产出值。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本计量有以下几种方法： 1、历史成本法-将企业取得和开发人力资源各项实际支出作为人力资源成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源成本，同时还应根据人力资

10、产成本耗用情况，对已经形成人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源实际价值可能大于历史成本，而且人力资源增值和摊销与人力资源实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上数据分析人力资源时，与实际产生偏差。 2、重置成本法-将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生费用支出作为人力资源成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求人力资源所必须付出费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和

11、培训具有同等服务能力人力资源所必须付出费用支出。这种方法考虑了人力资源价值变化，反映了人力资源现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息可比性下降。 3、机会成本法-在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案机会收益。这些放弃机会收益，就是选择该方案机会成本。由于人力资源是企业组织中特殊“人性”资源，具备资源基本属性：主动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。在计量人力资源价值时，除计量人力资源货币价值外，还应用一定方法来计量人力资源非货币性价值。在此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值货币计量模式三. 如何有效控

12、制开发人力资源成本。 1、培训需求分析在工作中，员工由于缺乏必要知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有技能状况进行对比，中间差距就是培训需求；c员工自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求实际存在，针对企业自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业竞争力。培训需求实际操作有以下四种方法：a全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训

13、目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。b行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。c突发事件和主要问题分析法d以培训者为中心分析法2、培训成本核算对于培训工作而言，也需要注意成本核算工作。因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需费用，以及学员培训期间工资和潜在机会成本损失。培训成本核算原则是：并不是最贵方案才是最好，而是最适合方案才是最好。目前，国内常见培训机构可分为以下四种：国外顶尖大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。新加坡，台湾，香港等地管理顾问公司在内地分支机构。

14、国内民营自创培训公司。政府机构，大学，研究部门办大型讲座。在培训场地，教师，设备和培训渠道选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本具体情况进行分析。 3. 树立正确人才观人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述）要求，能胜任工作岗位需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要选才标准。企业

15、在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才,人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来和尚好念经是多数企业通病。实际上企业需要大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。避免人才消费误区，一是要防止人才超高使用。企业人力资源配置存在着严重高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源浪费和人力成本无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不

16、当，用高薪聘用人才与其创造价值不符。其二要防人才凑合使用。人才凑合，表现在需要高素质、高能力才完成工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门一些对知识、能力要求较高岗位，采取凑合办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作质量，对企业长远发展及高级管理人员培养是非常不利，并且最终会影响到企业目标实现。 4. 调整组织结构， 稳定员工队伍目前大多数企业应要改变金字塔式组织结构，减少中间层，推行扁平式组织结构，避免机构重叠性和无效性。要明确规定每一个部门职能，规定实现这些职位能必须设立岗位，规定每一个岗位应承担工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理业务流程，提高工作

17、效率。同时每一个职位都要有明确职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学考核。从而加强培养人才观，岗位设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够空间，使企业成为个人发展平台。通过这样一来机构调整，最大限度地减少员工之间能量内耗，充分发挥员工主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。在市场经济条件下，人员稳定是相对，流动是绝对。但流动应在一个合理范围内（一般性企业应为10每年，高科技企业一般为15每年左右）。企业员工异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工士气和整个组织气氛。对于企业来讲，人才队伍稳定是相对必

18、要，过高员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动成本也是相当高。据保守估计，员工流动后替代成本是所离开员工月薪2到3倍，其中直接成本包括招募、面试、测评、推荐材料核查等方面成本，以及与安置1名新员工有关其他费用；间接成本包括新员工被雇用之前相应设备闲置，以及新员工在适应工作期间而导致生产率下降。过于快速流动不利于工作延续和事业发展。企业持续不断招聘人员上花费时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员流动几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效措施保持骨干队伍相对稳定，也要伴

19、随企业发展，使企业内部人才流动渠道畅通，促进各类人才合理流动，在流动中实现企业人员结构优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松发展空间，采取措施使内部人才合理流动，人员结构优化组合和科学配置。5、加强企业人力资源管理措施 一、要建立和形成人力资源配置机制。人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源结构和分布，从而形成高效率工作系统，确保人力资源合理利用。为此，要实现人力资源优化配置，一方面要通过确立科学岗位数量，作为人员优化配置依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。 二、要建立和完善人才激励机制。激励是现代

20、企业人力资源管理核心。作为企业，首先要创造有利于人才合理使用基础环境，引入能者上、庸者下竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值最佳体现；其次要建立劳动准入制度；第三要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩考核分配体系。留不住人才一个很重要因素还在于对人才缺乏有效激励。三、建立和健全职业技能鉴定机制。技能鉴定管理机制是人力资源管理重要组成部分，是鞭策和促进员工努力工作学习有效手段，通过技能鉴定开展，能够促进员工劳动技能水平不断提高，更好地发挥员工技术专长和聪明才智。同时，要按其劳动技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分工作岗位等级，按其不同标准进行评价。四

21、、建立和完善员工职业生涯规划机制。要想留住人才，不但需要充分发挥人才作用，还要让人才有明确奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展目标，制定实施计划，使员工在为企业发展做贡献过程中实现个人目标，让事业来留住人才。五、完善和落实员工培训管理机制。员工技术业务素质培训，是企业人力资源管理不可缺少一项内容。一方面，通过培训，可以改变员工工作态度，增长知识，提高技能，激发他们创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身素质和能力，让员工体会到企业对他们重视，就会认识到培训是企业为他们

22、提供最好福利，是企业给他们最好礼物。同时，从企业未来发展角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。现代人力资源观认为人员培训投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出，并能不断产生出更多回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司培训收益大约是所投资30倍。.实施有效培训，要提高企业员工素质，调动其能动性，企业培训是关键因素。人力资本所有者是劳动者，而不是雇主。正因如此，许多企业对于投资于员工培训并不情愿，因为他们担心员工能力提高之后，人力资本获得增值，会要求得到更高报酬，或者另谋高就。其实，为什么要首先假设员工会离开呢？如果员工真会离开，那么

23、原因又是什么呢？如果员工不离开，是否会为企业创造更高价值？企业要想让劳动者所拥有人力资本为企业带来经济效益，必须首先将人力资本转化为组织资本。很多企业之所以害怕员工离开，是因为他们缺乏将人力资本转化为组织资本能力。 但是很多成功企业，就是因为具备了这一能力，重视员工人力资本质量提升和人力资本作用发挥，从而获得了超乎寻常经济回报。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长重要因素。那么使企业员工都能不断持续进行知识补充是不可缺少，这就要求我们企业要为员工提供不断学习机会即企业要实施有效培训。IBM创始人沃森先生说：“教育目和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世支点，顺利成章培育优秀人

24、才就是企业至高无上使命。”根据培训目和深度，企业培训可分为专业知识培训、能力培训、培养员工创造性和革新性，及观念转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用支出。 四如何降低离职成本就管理效率来看，企业内适度人员流动可以促进员工间竞争，提高整个组织运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁、不必要人员流动却给企业正常运转带来消极影响，导致企业经济上损失，即包括商业机密、客户关系方面损失，也有通过人力资源投资而形成人力资源方面损失。以下通过对一假设情景中企业部门主管价值构成简单

25、会计计算来看看人员离职究竟会给企业人力资源带来多大损失。假设某公司为获得一名合适部门主管发生以下成本：取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时基年价值为100+15+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人力资源投资，则在进行会计核算时是需按资产使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计取得成本和培训成本摊销，即：第一年价值：=120 +10-4=126万元；第二年价值：= 120+20-4=13

26、6万元；第三年价值：=120+30-4=146万元；第四年价值：=120+40-4=156万元；第五年价值：= 120+50-4=166万元。若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司人力资源造成126万元损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成间接损失。若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面损失，更毋论其行为对在职员工不良影响；若该主管是被解雇，相应企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。故从企业效益方面考虑，要尽量避免企业内不必要人员流动。那么，该如何降低企业内离职流动率呢？我们从以下方面分析：1、激励机制留人才

27、所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工工作动机，以实现组织目标一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要一个组成部分，只有对员工实行了充分激励措施，才能留住所需人才。所以是否实施激励行为是决定企业能否留住员工一个关键。施激励机制有以下可供参考理论依：（1）马斯洛“需求层次理论”主要讨论了人五种不同层次需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀人才就要做到：优先满足员工层次需求两端生理需求和自我实现需求，并同时对其余三个层次需求进行适当考虑和安排。（2）成就需要理论，麦戈莱伦“成就需要理论”主要讨论了人三种不同需要类型，成就需要

28、，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。（3）期望理论，弗隆“期望理论”是指员工通过自己努力工作，使个人需要回报与组织期望要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间关系为：M=EV（4）公平理论，亚当斯“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。2、情感机制留人才所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动把自身发展和企业发展结合起来。使员工拥有共同价值观，以企业目标为自己最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最

29、根本手段。被誉为全球第一CEO前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司文化精神、价值标准人。对于这样员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司文化精神、价值标准人。对于这样员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。第三类是能够为公司创造价值人，但其思维方式、价值观却不符合公司文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。这位全球第一CEO话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员团队精神和价值观不能忽视。“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准认同是人才与企业合作基础。如果员工与企业文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？一位美国著名人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神公司都很明白， 培养员工献身精神工作不是在员工被雇佣之后开始