营销渠道概述及对企业管理的意义.docx

1、营销渠道概述及对企业管理的意义第1章 营销渠道概述 学习目的与要求1掌握营销渠道、渠道结构以及渠道管理的基本概念；2掌握营销渠道管理的主要步骤；3了解营销渠道的基本作用及其功能流；4了解营销渠道的主要参与者及其分类；5认识营销渠道管理对企业管理的意义；6认识营销渠道经理的职责以及所具备的素质。随着我国加入WTO，国内企业已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，企业已经历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代升级为特征的产品商战；以让利促销并附之于完善服务为特征的价格商战；以提升品牌、利用名人效应为特征的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩大市场份额无疑都发挥了显著作

2、用。但上述战略具有可跟进性的操作特点，极易被其他企业所模仿，很难保持长久的竞争优势。在当前的环境下，营销渠道已成为企业参与国际、国内竞争的关键性资源，创造渠道优势提升竞争力也已成为企业的现实选择。第1节 营销渠道及其作用一、营销渠道概念营销渠道也被称为“分销渠道”、“营销通路”或“流通渠道”等。关于营销渠道的定义，有很多不同的表述。营销学家菲利普科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业和个人。”营销学家斯特恩和艾尔安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”而营销学家伯特罗森布罗姆将

3、营销渠道定义为：“与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织”。美国市场营销协会（AMA）为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市销售。”也有些说法认为营销渠道是通过各种不同代理商品的名称来定义渠道的；还有其他以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟构成的营销渠道。本书认为，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E布恩和大卫L库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系

4、构成的一种有组织的系统。此定义不仅描述了营销渠道的基本功能商品在空间上的位移和实际支付，而且兼有产权交易、物流管理和促销多种功能和内涵。中间商凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模，能以更高的效率将产品提供给目标市场，克服了时间、地点和所有权等将产品和服务与消费者隔离开来的障碍，实现了桥梁的作用。营销渠道主要由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节组成。而作为营销渠道运作的起点和终点，生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代经营活动中，营销渠道承担着产品和服务所有权的交换，是企业获取持续竞争优势的重要途径。图1-1是营销渠道的简单示意图。由图1-1可知，生

5、产商的产品或服务可以通过多种渠道结构到达消费者或用户手中。有的渠道经过的环节比较多，涉及较多的中间组织；而有的渠道经过的中间环节少一些，渠道结构比较简单。而在实际的商业活动中，企业的营销渠道还要复杂得多。图1-1 营销渠道示意图关于营销渠道，有下述几个方面的认识：1营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一部分，而是由与外部关联的、达到公司营销目的的经营组织构成。所以营销渠道的管理和控制要比一个企业内部的管理和控制困难得多、复杂得多。2虽然生产者可以直接与消费者进行沟通，完成商品交易活动，实现零渠道运作，但是对于大多数生产者来讲，中间环节的介入是产品分销成功不可缺少的。因此，一条营

6、销渠道多由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、销售代理商、零售商和辅助机构等。3营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系，虽然它们利益关注点不同，但每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险，都希望通过专业化和合作提高自己的竞争实力。因此营销渠道存在的基础就是成员之间最低限度的合作，并且只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的主要参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才能高效顺利进行，才能更好地实现企业的分销目标。根据渠道主导成员以及观察视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以服务提供商为主导的营销渠道。本书主要是从生产者管

7、理决策的视角来认识营销渠道。二、营销渠道的基本作用作为市场营销策略组合的四个基本要素（4P，即产品、价格、渠道和促销策略）之一，营销渠道能够使企业的产品顺利送达消费者，实现自身价值，完成“最后惊险的一跃”。除了将产品或服务扩散到客户或消费者手中这一基本功能之外，营销渠道还具有以下几个方面的作用：1营销渠道减少了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中间商的优势越明显，如图1-2所示。这表明一个厂商在卖给顾客少量产品时，可以通过中间商来持续地降低营销费用和物流成本。图1-2 中

8、间商减少交易次数在图1-2中，10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，如果通过1个中间商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数降低了65%。显然，供应商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。2专业化的营销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率最基本的驱动力。在实际业务中，某些专业企业（如第三方物流组织）因为能比其他企业更好地承担基本功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的规范化处理可以加强渠道成员的合作，提高渠道效率。3营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求，而卖方（如制造商）则想要预测并

9、抓住这些需求信息，如果这一双向“搜索”过程能成功进行，需求信息能适时高效地流动，那么对买卖双方都是有利的。营销渠道中的中间商分别按不同的行业进行组织，并向各自的市场提供相关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了营销渠道中的相关成本，如：销售成本（因为充足的市场信息降低了交易次数）、运输成本、库存成本、定单处理成本、顾客服务成本等。总之，营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客创造价值。三、营销渠道的功能流当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着一些特定的功能。营销渠道的功能发挥表

10、现为各种各样的流程。在产品从生产商向最终顾客流动的过程中，不仅发生了产品实体的流动，还发生了其他多项与之相关的流程。在营销渠道中，一般存在以下五种功能流：实体流、信息流、所有权流、谈判流和促销流。图1-3是营销渠道中五种功能流的示意图。图1-3 营销渠道中五种功能流的示意图1实体流（物流），是指产品从生产商向最终消费者转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的要求是：以最少的成本，在正确的时间（right time）、正确的地点（right location）、正确的条件（right condition），将正确的商品（right goods）送到正确的顾客（rig

11、ht customer）手中。2信息流，是指在营销渠道中，从生产商到最终消费者，各级参与者之间相互传递信息的过程。包括渠道的下游成员向上游成员发出订单和各种中间组织间相互传递市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进行双向的信息交流，而不相邻的机构间也会有各种信息交流。信息流主要反映消费者需要以及渠道成员间的信息沟通。3所有权流，是指产品所有权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。如电视机的所有权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。所有权的转移会产生各种形式的经营风险，如市场需求变化、库存积压、质量安全、信誉受损、投机行为等。4谈判流，是指产品实体和所有

12、权在各成员之间转移时，对价格及交易条款所进行的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价格、交货日期、付款方式等问题进行谈判和协商。5促销流，是指一个渠道成员通过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动对另一个渠道成员或消费者所施加影响的过程。在营销渠道的五种功能流中，实体流和所有权流一般是正向流程，但也会发生逆向流动，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完成。营销渠道功能流的概念提供了一个理解渠道管理范围和复杂性的有用框架。根据功能流的划分，渠道管理涉及的范围远远超出了分销物流管理的范畴，要实现

13、企业营销目标，还必须管理和协调其他功能流的运作。第2节 渠道结构及渠道成员一、渠道结构营销渠道既然是一个组织，便有其结构营销渠道结构。营销渠道结构是一个在营销管理文献中常常没有定义清晰的概念，人们谈到渠道结构总是侧重于讨论渠道的长度渠道中中间商的级数。图1-4给出了某行业渠道结构的示意图。但是人们将营销渠道简单地理解为渠道长度，忽视了渠道结构和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一个方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与分配，这也是营销渠道结构的本质所在。博斯（Burce）提出了较权威的渠道功能和渠道结构的定义，他认为渠道功能是渠道成员所从事的各种类型的作业任务，这些作业任务可以以不同的组合分配给

14、渠道成员。而渠道结构是指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道结构涉及许多方面的问题，例如每一个市场区域设置多少销售网点？营销渠道有哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类型的渠道成员组成？渠道成员各自应承担什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间分配或安排？渠道一体化程度需要达到什么水平？图1-5所示为传统渠道与垂直营销体系的比较。图1-4 某行业营销渠道结构示意图图1-5 传统渠道与垂直营销体系的比较二、渠道成员按照不同的分类方法，可以将营销渠道成员分成不同的类型。在此，主要借鉴罗森布罗姆（Rosenbloom）的研究，按照是否参与商品所有权转移的谈判以及所有权是否发生实际转移来进行划

15、分，可以将渠道成员分为两类：一类是成员性参与者，一般包括生产制造商、批发商、零售商和其他形式的分销商；另一类为非成员性参与者，即辅助代理机构，一般包括第三方物流企业（3PL）、市场调研机构、广告代理、银行、保险机构等。我们知道，在营销渠道中存在着五种功能流，所有渠道的参与者在其中都发挥着一定的功能。虽然一些渠道参与者与商品供应者之间存在着物流（如物流公司与生产企业之间）、信息流（如市场调研机构、广告代理、银行等机构与生产企业之间）以及促销流（如广告代理商为生产企业提供广告策划），但是它们之间不涉及产品所有权的转移以及为此所进行的谈判活动，这种与产品供应商之间无谈判流发生、不发生所有权转移的渠道

16、参与者被称为非成员性参与者。与此相反，与产品供应商发生谈判流、发生所有权转移的参与者被称为成员性参与者。营销渠道管理主要考虑的是对成员性参与者的管理和控制。参与性渠道成员根据所有权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；如果按照在渠道中承担的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道成员的组成及分类情况如图1-6所示。图1-6 营销渠道参与者的分类第3节 营销渠道管理一、营销渠道管理的内涵基于生产者管理的视角，将营销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行计划、组织、协调和控制的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经

17、营行为以及渠道结构的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。根据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来理解：1管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，在此基础上对市场需求的变化能够及时、有效地进行响应，为顾客创造价值。2管理的对象，是营销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。3管理的内容，是对营销渠道的功能流所进行的所有管理活动，以及为了适应外部经营环境所进行的渠道结构规划设

18、计和优化调整，是实现渠道管理目标的重要保证。4管理所采用的主要措施是计划、组织、协调、激励和控制。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中所有参与者的活动以顺利完成分销目标。二、营销渠道管理的特点营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点。第一，营销渠道管理属于跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的

19、专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。第二，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：（1）渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终服务对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；（2）每一个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和发展目标；（3）渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；（4）渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道

20、成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在营销渠道管理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。比如计划，不仅要考虑本企业做什么、怎么做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎么做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配；领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥。第四，在

21、管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权利，较多地依靠合同、契约或一些规范。当然，主要靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很容易破裂。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。三、渠道管理的主要步骤渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制等职能，主要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为以下几个主要步骤：（1）渠道的调查与分析；（2）渠道目标的确定；（3）渠道策略的确定；（4）渠道策略的实施；（5）渠道的控制；（6）渠道效率的评估；

22、（7）渠道的调整或重建如图1-7所示。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施主要对应于渠道组织和激励职能，后三步则主要对应于渠道的控制职能。如图1-7所示，虚线框“企业总体战略与营销战略”以及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之 中营销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目标而进行，渠道目标要根据企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要根据企业的发展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。1渠道的调查与分析渠道调查与分析的目的是要了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道管理提供真实可靠的信息。其主要

23、内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；第二，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。图1-7 渠道管理的主要步骤2渠道目标的确定企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。渠道目标的确定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，主要是回答企业通过渠道管理活动为谁服务和怎样服务的问题；确定可量化目标，主

24、要是决定企业通过渠道管理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标虽然难以测量，大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。3渠道策略的确定企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。确定企业的渠道策略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，对每一套可行的渠道策略进行评价；第三，在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一

25、套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及很多方面，例如渠道结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决定等。4渠道策略的实施渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送计划的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现；再好的渠道策略，如果实施不当，也难以达到企业的渠道目标。5渠道的控制渠道的控制有两个重要的方面：第一，对

26、渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行控制，是企业内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。这两个方面的控制互相补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则

27、是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道控制相对容易些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。6渠道效率的评估渠道效率就是渠道活动的投入产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相比；不可量化渠道效率则可以通过一些主观判断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各种投入相比。对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化

28、指标及不可量化指标，（1）与企业过去的表现相对比，（2）与竞争者的表现相对比，（3）与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。7渠道和渠道策略的调整渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道策略作出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，比如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调

29、查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进行下去。四、营销渠道管理遵循的几个原则目前营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进行营销渠道管理实践活动提供重要的指导意义。1从功能管理向过程管理的转变传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目标的面向过程的

30、管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。2从利润管理向盈利性管理转变传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行盈利性管理。这种盈利性是建立在“双赢”基础上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。3从产品管理向顾客管理转变在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。而

31、营销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。4从交易管理向关系管理转变传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存空间与发展，获得最大的市场份额或利益。这是一种

32、“双赢模式”，它要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。5从库存管理向信息管理转变企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一个重要观点。以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业如果不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。第4节 营销渠道经理渠道经理是企业或组织中负责营销渠道管理决策的人。实际上，大部分企业没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的企业有不同的名称