外派干部管理办法.docx

1、外派干部管理办法外派经营管理干部管理办法（试行）外派经营管理干部管理办法（试行）1. 目的随着子公司在公司整个发展战略中的地位逐步提高，外派到子公司任职已逐步成为干部培养的一个重要途径，为加强对外派子公司的经营管理干部（以下简称外派干部）的规范管理，特制定本办法。2. 定义2.1、 公司：指深圳市中兴通讯股份有限公司。2.2、 子公司：指公司向被投资公司（有限公司或股份公司）投资，形成或依法定程序取得股权，被投资公司就成为中兴通讯的子公司。公司通过关联企业或联合关联企业投资，以特殊股权结构实际控制的被投资公司，视为公司的子公司。2.3、 外派干部系指由公司派往子公司（含其他合作单位），在子公司

2、经营班子中担任总经理、副总经理、财务负责人等职务的经营管理干部，也包括其他确有必要派往子公司的技术骨干与管理骨干。因个人原因从公司离职后，到子公司工作，无论是否是经营班子成员，均不纳入外派干部管理。兼职担任子公司董事、监事职务的管理办法参见外派董事、监事管理办法。根据公司对子公司的分类，外派干部人员分为派往公司级子公司外派干部和事业部级子公司外派干部两类。公司级子公司外派干部在外派单位一般应全职工作，事业部级子公司外派干部特殊情况下经事业部总经理批准可以兼职，但仅限于本事业部内部。3. 外派干部选拔3.1 事业部级子公司经营班子成员的候选人，由事业部总经理提名，人事中心薪酬部与投资部组织相关部

3、门对其进行考察后，报公司领导确定。其中，对原任四层干部和三级业务主任（其他同级职务）以下职务的，需按公司内部干部管理程序进行竞聘。候选人确定后，由公司依法定程序向子公司董事会推荐，履行相关手续后，方可到子公司正式任职。技术骨干与管理骨干由子公司经营班子提出，事业部总经理批准，报人事中心薪酬部与投资部备案。跨事业部、中心（办）的，先自行协商；协商不成的，由投资部组织相关部门讨论，报公司经营委员会裁决。对于公司关键岗位上的技术骨干与管理骨干，或有其他特殊情况的，可报请公司领导决定。3.2 公司级子公司经营班子成员的候选人，根据子公司经营规模与拟任职务的责任、能力要求来确定适当的层级或专业职务，一般

4、由公司二层以上领导提名，特殊情况由相关中心（办）主任提名，涉及层级或专业职务变化的，按公司内部干部管理办法进行。候选人在人事中心薪酬部与投资部备案后，由公司依法向子公司董事会推荐，履行相关手续后，方可到子公司正式任职。技术骨干与管理骨干由子公司经营班子提出，与技术骨干与管理骨干所在事业部、中心（办）协商后确定，意见不统一时，由投资部组织相关部门讨论，报公司经营委员会裁决，对于公司关键岗位上的技术骨干与管理骨干，或有其他特殊情况的，可报请公司领导决定。3.3 部分境外子公司经营管理干部由主管部门根据公司人才国际化原则和子公司具体情况，提名熟悉当地情况、具有专业经验的国际人才报领导审批，选拔方式可

5、以采取公开招聘、当地使（领）馆推荐、归国留学人员再派出等方式。使用国际人才，提名经公司领导同意后，子公司与选任人员签订符合当地法律的劳动合同，公司根据当地法律环境决定是否与选任人员签订履行职务责任书，确保上述人员在经营活动中能够维护公司利益、贯彻公司意志。3.4 如因项目进度安排或其他原因，在根据合资协议、章程等文件规定由公司提名或任命的经营管理人员岗位使用合作方人选或派出人员，主管部门需提供专项报告说明上述情况的具体原因和人选介绍。提名经公司领导同意后，子公司与选任人员签订劳务合同，公司根据子公司所在国家、地区法律环境决定是否与选任人员签订责任书，确保上述人员在经营活动中能够保护公司利益、贯

6、彻公司意志。4、工作交接4.1 拟选派的外派干部需填写外派经营管理干部审批表（见附件1）。4.2 派往子公司的外派干部应当在到派驻单位报到前先进行工作交接，按交接清单到财务、人事、总务等部门办理正式交接手续。4.3 外派干部不论因何种原因离开派驻单位，必须先进行派驻单位的工作交接。调回公司的外派干部，根据公司新的安排办理相应报到手续；拟离职的外派干部，需回到公司办理离职手续。严禁从子公司直接离职。兼职工作的外派人员根据实际情况办理工作交接手续。5、外派经营管理干部任职期间的管理5.1 人事关系和档案公司级子公司的业务主管部门是技术中心或投资部，事业部级子公司的业务主管部门是其对应的相关事业部。

7、外派干部的主管部门是其所在子公司的业务主管部门，外派干部中的财务管理人员的主管部门是财务中心。外派干部在公司内部由主管部门进行管理，其人事关系及档案管理与在公司工作的其他干部完全相同。5.2 工资、奖金、社会保险、住房补助、医疗及其他福利外派干部工资、奖金、社会保险、住房补助、医疗及其他福利等问题整体考虑，按照先在所派驻单位享受，后在公司（事业部）内平衡的原则执行。所派驻单位高于公司的，按派驻单位执行；所派驻单位低于公司（事业部）的，由公司（事业部）补差。具体操作办法由投资部、人事中心薪酬部与外派干部、派驻单位商定，按年度平衡，并进行不定期检查。外派干部须每季度向人事中心薪酬部和投资部申报收入

8、状况，对在所派驻单位擅自放弃或降低享受标准的，或弄虚作假享受补差的，按公司有关规定处罚。除因个人行为辞职后在子公司就职、非正常原因擅自直接从子公司离职的情况外，外派人员在公司享受的期权、房补等福利继续保留，并按照公司政策连续计算年限。5.3 外派干部应在其岗位上忠实履行职责，维护公司和其他股东在子公司中的合法权益。5.4 外派干部担负公司市场开拓、技术进步服务等任务的，应按业务主管部门和领导的要求开展工作。5.5 外派干部接受双重管理，在子公司向其直接上级负责，在公司内部接受相应管理，本着放手使用、从严管理的原则，投资部、人事中心根据外派干部的实际情况，参照内部相应职务管理办法进行。5.5.1

9、 外派干部应参加公司的有关培训与会议，按季度向决策支持小组书面汇报工作。5.5.2 子公司经营班子成员的外派干部，由管理支持平台组织对其进行审计，作为评估其工作成果的重要依据。5.5.3 子公司经营班子成员的外派干部离开子公司时，一般要进行离任审计，并由管理支持平台牵头对其在任期间的业绩进行评估，并根据评估结果，安排新的工作岗位。外派管理骨干与技术骨干（不含财务管理人员）离开子公司时，公司根据子公司对其工作业绩评估的结果，安排其新的工作岗位。财务管理人员工作业绩主要由财务中心评估。5.5.4 加强外派干部的交流，推进外派干部的成长。外派管理骨干与技术骨干纳入公司技术（业务）职务管理，聘为经营班

10、子成员的，按管理干部进行管理。6、 外派干部的考核6.1、 事业部级子公司外派干部可以由事业部管理干部兼任。兼职担任子公司外派干部的工作业绩在公司对其个人考核中占有一定比重。6.2、 全职担任子公司职务的外派干部的考核方案由子公司董事会根据具体情况制定。公司通过外派董事、监事控制子公司经营管理干部考核方案的制订。具体操作由管理支持平台提出对考核方案的意见，经领导审批后，通过公司外派董事在子公司董事会上落实。管理支持平台监督考核方案的执行。6.3、 管理支持平台根据对子公司经营业绩综合评价以及具体工作分工、信息沟通工作执行情况、对子公司经营管理工作的其他贡献等因素，由管理支持平台对外派干部工作进

11、行综合考评。兼职担任子公司职务的外派干部的综合考评成绩，作为公司考核体系对其个人考核的一项依据。全职担任子公司职务的外派干部的综合考评成绩，作为公司外派干部管理选任、提拔和控制子公司经营管理干部考核方案的参考指标。7、 本办法自发布之日起试行，由人事中心薪酬部、投资部负责解释和修订。8、 附件：1.外派经营管理干部审批表2.外派经营管理干部外派期间工作业绩评估表附件1外派经营管理干部审批表（一） 填表日期： 年 月 日姓 名性 别年 龄现部门拟 派 往 单 位现职务拟派往单位职务毕业学校专 业学 位简历 签名： 年 月 日管理经验、专业能力介绍 签名： 年 月 日主管部门意见 签名： 年 月

12、日投资部意见 签名： 年 月 日薪酬部意见 签名： 年 月 日外派经营管理干部审批表（二） 填表日期： 年 月 日子公司注册资本背景概况销售收入利润合同额股权比例合作方经营管理人员名额派出经营管理人员人选业务主管部门高级副总裁意见财务总监意见（如有派出财务）主管人事高级副总裁意见主管投资高级副总裁意见总裁意见附件2： 外派经营管理干部外派期间工作业绩评估表 填表时间： 年 月 日1姓 名性别出生年月学历毕业时间入公司时间2外派前基本情况部门职务（岗位）薪资3外派时间批准人结束时间4外派期间基本情况单位职务（岗位）薪资5派往单位经营状况评估指标任职期初任职期末增长情况人员总量（人）资产总额（百万）销售额（百万）利润总额（百万）净资产收益率（%）6董事会或派往单位领导评语 签名： 年 月 日7自我总结（主要业绩和教训） 签名： 年 月 日8备注说明：1-4栏由人事中心薪酬部和投资部填写，5-6栏由董事会或派往单位领导填写，7栏由本人填写。