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1、战略管理第七章第七章 战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。本章重点：1、 战略实施的模式2、 战略和组织机构的关系3、 战略实施与组织结构的选择4、 战略实施与资源的关系5、 信息系统在战略实施中的重要性6、 战略实施与企业文化的关系7、 战略实施与文化关系的管理8、 企业文化的再造9、 战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业

2、文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式二、课程内容第一节 战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则在战略的实施过程中，外部环境的变动导致原定的战略成为不可行，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。因此，权变原则是战略实施过程中的基本原则。权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。这些因素包括组织结

3、构、资源配置、企业文化、信息系统和领导等。具体情况见下图71。同时，这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来发挥作用。控制激励制度信息沟通各级领导人员组织结构战略实施企业文化资源分配 图71 战略实施的支持系统三、战略实施的模式（一）指挥型这一模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。（二）变革型与指挥型模式相反

4、，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。（三）合作型在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。（四）文化型这种模式的特点是，企业总经理考虑的是调动全体员工都参与战略的实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。（五）增长型在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别在于不是自上而下灌输企业战略，而是自下而上提出战略。上述五种战略

5、实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略的实施作为事后行为，而文化型和增长型则更多地考虑战略的实施问题。实际上，上述五种模式在企业战略实践中常常混合使用。第二节 战略实施与组织结构一、战略实施与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具。因此，企业组织结构要随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。同时，随经济的发展和社会环境的变化，企业组织结构还必须不断地创新。组织结构对战略实施的重要性

6、主要体现在：1、有效的组织结构规定了企业各个层次的管理者的权力分配，有利于企业内部建立起管理控制秩序；2、有效的组织结构确立了企业内部的分工体系，增强全体员工协同完成企业目标的可能性；3、有效的组织结构确保了企业内部的联系沟通渠道，能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。二、战略实施与组织结构的设计（一）组织结构设计的标准企业战略的重要特性之一便是它的适应性。具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：1、产生共同愿景2、反应企业的发展趋势3、具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的三个标准，相互作用，缺一不可。（二）组织结构设计的内容与准备工作与企业战略相适应的组织结构调

7、整工作包括三个内容：1、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；2、通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；3、为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。为了帮组上述组织结构设计工作的有效开展，需要做好的前期工作：1、确定战略实施的关键活动。2、把战略推行活动划分为若干单元。3、将各战略实施活动单元的责权利明确化。4、协调各战略实施活动单元的战略关系。三、战略实施与组织结构的选择（一）直线制组织结构直线制是最简单的组织形式，他啊没有职能结构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。如图72所示

8、。1、优点（1）机构简单，指挥统一（2）分工明确，职责鲜明（3）对变化多端的环境可以迅速做出反应（4）容易保持很大的灵活性和创新精神。2、缺点（1）总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；（2）由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。这种组织形式适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。人事财务购销生产市场营销总经理图72 直线制组织结构（二）职能型组织结构总经理工厂3工厂2工厂1职能部门职能部门职能部门职能部门职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，如73所示。 图73 职能制组织结构1、优点：能够

9、大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门的权威。2、缺点：主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，消弱责任制。3、适用情况：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术（3）企业规模为小型或中等规模（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。（三）事业部制组织结构事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，如图74所示。职能部职能部车间（厂）3车间（厂）1车间（厂

10、）2总经理B产品（地区）事业部A产品（地区）事业部C产品（地区）事业部职能部门职能部门职能部门职能部门图74 事业部制组织结构1、优点（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；（2）事业部可以发挥主动性；（3）按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作；（4）有利于培训企业的全面管理人才。2、缺点（1）各事业部设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费；（2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；（3）各事业部容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。3、适用条件（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）企业规模很大，往往是多元化公

11、司；（3）各个事业部所采用的技术独立性程度比较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。（四）矩阵制组织结构矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构，如图75所示。1、优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作。2缺点：存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲突往往不可避免，这样就降低了组织结构的稳定性，并且难以分清各个部门的实际业绩大小，从而也就难以真

12、正实现奖优罚劣。项目C经理项目B经理项目A经理职能部职能部职能部总经理这种组织结构特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业。图75 矩阵制组织结构四、组织结构的战略创新（一）组织软化的趋势组织软化要求组织结构小型化、简单化，甚至认为“小即美”。奉行此原则的人认为：1、组织结构如果过于复杂庞大，则不符合人的本性。组织小型化，更能使人感到工作与本人关系密切，使个人的作用与贡献发挥的更完备。2、组织小型化，便于领导下放权力且不易引起混乱局面，既有利于调动下属的积极性又便于控制。组织软化可以使组织成员的活动方式由刻板正规化转向灵活多变。（二）建立混合型组织结构现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另

13、一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。这种组织结构常常以模拟分散制和超事业部制结合的形式为代表。马斯.彼得斯和沃特曼等认为，若想实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合三个标准：（1）组织稳定，富有效率；（2）组织中有不断创新的企业家精神；（3）组织可以用适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外部环境的灵活应变性。（三）、网络型组织结构随科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。他包括两层组织：（1）管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；（2）柔性的立体网络，它以合同管理为基础。见图77。 财务

14、管理 公司总部 战略管理 一层 合同管理 人力资源管理 核心控制点 二层普遍点 图77 网络型组织结构网络型组织结构特点：（1）整个组织分为技术与非技术两个部门；（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离；（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业运转的高效率得以保证；（5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。第三节 战略实施与资源配置一、战略实施与资源的关系1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战

15、略可促使资源的有效储备。二、企业战略资源的配置（一）影响资源有效配置的因素1、资源保护机制2、个人价值偏好3、互惠的政治交易4、战略的不确定性（二）企业战略资源的分配企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中的所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。1、人力资源的分配2、资金的分配（1）零基预算（2）规划预算（3）比例预算（4）产品生命周期预算在资金分配中应遵循两项原则：（1）根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；（2）努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。三、战略实施与资

16、源的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现在的战略时，应充分预测将来的环境、资源变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企

17、业中战略与资源的动态组合过程。资源在动态组合过程中，将产生动态相辅和动态相乘两个效果。1、动态相辅效果（1）物的动态相辅效果。（2）资金的动态相辅效果。2、动态相乘效果：是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用的和储备的无形资源可被将来的领域使用。第四节 战略实施与信息系统一、信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递和运用的过程，合适的信息技术和信息系统发挥着难以估量的作用。1、战略表达：通过一定的信息把战略思想表达为“行动”成为战略实施中的关键之一。2、战略分解和沟通。3、战略反馈：就是企

18、业在其战略实施中通过学习、实践而调整有关的战略前提、假设以确定新战略的过程。显然，这依赖于信息系统。战略实施中上述三个方面的信息交互情况可以通过图78表示。战略表达战略反馈战略沟通与分解中心战略数据库 把战略在转化 为总体行为 状态扫描与 各个部门、个 有关的知识 人的行动计划 图78 战略实施过程中的信息交互二、战略实施中的基础信息支持1、对战略展示的信息支持（1）企业的业绩趋动因素系统（2）基于顾客调查的价值曲线管理系统2、对战略沟通的信息支持（1）参与战略沟通的个人信息管理（2）关于战略设想及实施意见的改进意见输入接口3、对战略反馈的信息支持第五节 战略实施与企业文化一、企业文化的结构与

19、因素企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。当企业文化、战略目标和企业战略三者协调一致时，就形成了企业的巨大优势。（一）企业文化的结构企业文化大体可以分为三个层次：物质层、制度层和精神层。1、物质层：是企业文化的表层结构，是形成制度层和精神层的条件。包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。2、制度层：是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。包括企业工作制度、责任制度和特殊制度三个方面。3、精神层：

20、主要是指企业的领导和职工共同信念的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。（二）企业文化要素1、共同价值观2、行为规范3、形象与形象性活动二、战略实施与企业文化的关系1、具有鲜明特色的企业文化有利于企业战略的制定；2、企业战略的实施需要企业文化的支持；3、企业文化与企业战略之间相互协调是企业战略实施成功的保证。三、战略实施与文化关系的管理如图79所示，企业文化与战略实施之间的关系有四种情况，每种情况下企业的管理各有侧重。 潜在一致 很不一致 一致 不很协调企业

21、 大组织要素的 小变化 小 大企业文化的变化图79 企业文化与战略的相互适应（一）一致：是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这些变化与企业的原有的文化相一致。（二）潜在一致：是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这是一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新战略。（三）不很协调：是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。（四）很不一致：是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。四、企业文化再造当外部环境

22、发生重大变化，迫使企业不得不制定与企业文化很不一致的战略时，企业就必须考虑如何进行企业文化的再造。（动因）1、企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；2、根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型从权力分配的角度看，企业文化可以分为四种类型：（1）权力导向型文化（蛛网型）；（2）角色导向型文化（亭子型）；（3）任务导向型文化（网格型）；（4）员工导向型文化（环型）。3、必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面改造。第六节 战略实施与领导一、企业家和战略领导者1、企业家：是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营活动成果负有最终责任，为集体

23、活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。2、战略领导者：是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业最高层决策群体。3、企业家和战略领导者的关系：既相互联系，又相互区别的两个概念。（1）内涵相同（2）外延不同：对企业发展的观念不同、工作重点不同、知识结构要求不同、二者素质不同。二、战略领导者的素养：智力和魅力三、战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型和保守直觉型等四种不同类型。练习题：一、单选题1、战略实施的基本原则是（ ）。A、量力而行原则 B、权变原则C、集

24、中资源原则 D、稳定性原则2、战略的实施依靠诸多因素作用，这些因素构成了战略实施的支持系统，以下属于战略战略实施的支持系统的要素有（ ）。A、组织结构 B、企业一线操作工人C、政府部门 D、社会组织3、在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，这种组织结构属于（ ）。A、直线制组织结构 B、职能制组织结构C、矩阵制组织结构 D、事业部制结构4、这种组织包括两层组织其一是管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；其二是柔性的立体网络，它以合同管理为基础。这种组织结构是（ ）。A、矩阵制组织

25、结构 B、事业部制组织结构C、网络型组织结构 D、混合型组织结构5、战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略表达以及 （ ）A. 战略反馈 B. 战略假设C. 战略互动 D. 战略支持6、企业文化包括三个层次，以下属于企业文化表层部分的是（ ）。A、产品外观及包装 B、特殊制度C、责任制度 D、企业经营哲学7、企业文化是由若干要素组成的集合体，这些要素包括共同价值观、形象与形象型活动和（ ）.A、企业精神 B、企业目标C、厂容厂貌 D、行为规范8、当外部环境发生很大变化，迫使企业不得不确定与企业文化很不相一致的战略时，企业就必须进行（ ）。A

26、、企业文化调整 B、企业文化再造C、忽视企业文化 D、企业文化不变9、以下对企业家和战略管理者二者论述的正确的有（ ）。A、二者内涵不同 B、二者外延相同C、企业家注重近期绩效，而战略管理者注重长远发展D、二者工作重点相同10、一般来说，最适合作为战略实施人选的是（ ）。A、革新分析型 B、革新直觉型C、保守分析型 D、保守直觉型二、名词解释：1、 职能型组织结构2、 矩阵制组织结构3、 企业文化4、 企业文化结构5、 企业家6、 战略领导者三、简答题：1、 简述战略实施的主要模式2、 简述战略实施与组织结构的关系3、 简述职能制组织结构适用条件4、 简述事业部制组织结构的优缺点5、 简述事业部制组织结构的适应条件6、 简述组织结构创新的主要形式7、 简述网络型组织结构的特点8、 简述战略实施与资源的关系9、 如何理解战略实施与资源配置的动态组合10、简述信息系统在战略实施中的重要性11、简述企业文化与战略实施之间的关系12、如何理解企业文化再造的动因和思路13、简述企业家与战略领导者的区别答案：一、单选题：1、B 2、A 3、D 4、C 5、A 6、A 7、D 8、B 9、C 10、A二、名词解释：见战略管理教程辅导书第7687面或上面讲义。三、简答题：见战略管理教程辅导书第7687面或上面讲义。