斯蒂芬P 罗宾斯 管理学原理笔记.docx

1、斯蒂芬P 罗宾斯 管理学原理笔记管理学原理教材:管理学人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯参考书1：中国企业管理教学案例教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。参考书2：管理学精要（亚洲篇）（美）约瑟夫?普蒂西方管理思想史孙耀君，山西人民出版社。德鲁克文集竞争优势（美）迈克尔?波特，清华大学出版社。管理的目的：效率+效果背景知识：一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中3csworld 竞争competition 变化change不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。竞争的规模，范围

2、和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。二、技术发展的影响信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。区域性贸易组织、国

3、际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。四、人类环境意识的普遍高涨可持续发展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII快速Fast灵活Flexible勇于创新Innovation持续不断地改进Improvement企业及企业管理的演变股东（shareholder） 受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生战略联盟、网络企业

4、、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。当前管理发展的新动向战略地位的提高以质量为核心的管理体系的谜语认同-以顾客满意为目标的经营理念和经营方式的研究-企业再造工程的热潮管理是让别人和自己一起去实现既定目标的过程，是一切集体活动所不可缺少的要素。管理的目的效率+效果管理的层次： 高层管理 事务： 人际关系方面 中层管理 信息传递 基层管理 决策制定管理者指挥别人活动的人管理者的职能计划、组织、领导、控制计划：a.确定企业发展目标，形成目标体系（总分）（从顶向F分解，从底向上实现）b.战略（确定主攻方向及资源分配最优方式）c.具体的操作性计划 组织： a.建立一个组织结构b.人员配备（

5、人力资源管理）选拨人、考评人、培训人领导：对下属施加影响的过程a.沟通b.激励c.领导方式和作风控制：找到偏差并纠偏的过程管理的条件：一致认可的目标两个以上的人（集体组织）组织是一个系统五个内部要素：人、物、信息、机构和目的。管理的发展阶段：早期的管理实践和管理思想阶段（人类产生18世纪工业革命前）管理发展的萌芽阶段（18世纪工业革命19世纪末20世纪初）古典管理理论阶段（19世纪和20世纪初20世纪30年代）人类关系学说和行为科学阶段（30年代60年代）现代管理阶段（60年代80年代）80年代后的新发展（80年代今）早期：古代管理思想：苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊城

6、邦制度、罗马天主教会、中国中世纪的管理思想：威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想吾主论（群众认可、凝聚力、领导方法）1泰勒科学管理之父泰罗的追随者：享利?甘特、弗兰克和莉连?吉尔布雷斯泰勒的缺陷：人是经济人只局限于生产现场强调严格规章制度+经济激励2法约尔及其管理过程理论（P29-30）企业的职能和管理职能企业职能：技术、核算、会计、商业、管理、安全管理职能：为企业活动的开展作计划、指挥、协调和控制14条管理原则（P29）3马克斯韦伯以权力为基础权力：传统世袭、超凡（天授人权、宗教）、理性合法权明确的分工自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织人员之间的关系完全

7、以理性准则为指导，不是个人情感影响4霍桑试验及人际关系学说 -职工是社会人 -组织中存在着非正式的组织 -新型的领导能力在提高职工的满足度 -存在着霍桑效应（新奇事物的好奇心）5管理科学理论-定量方法的发展和应用-主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化-主要思路：通过使用数学模型，兼顾管理活动中各个环节之间的关系，从而实现最优政策。6现代管理理论的丛林社会合作学派经验与案例学派（德鲁克）人际关系行为学派社会技术系统学派决策理论学派沟通（信息）中心学派数学学派7近年来的趋势、趋向一体化过程方法系统方法权变方法8当前的趋势和问题：变化中的管理实践全球化社会责任与管理道德全面质量管理的影响企业再造的

8、兴起顾客满意管理企业再造工程的含义企业再造工程是为了获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，“零基思考”企业既定工作方法和流程，打破常规进行适应性调整，从而达到顾客满意，最终成为世界一流的企业。93Recngincering the corporation 首次系统、全面阐述这一理论和实践 企业再造工程的动因3cworld企业再造工程的特征：（把信息和思维过程授权给顾客）思维模式的转变顾客至上，企业再造工程目的是使顾客满意广泛的授权以过程为中心进行系统改造创造性地使用信息技术思维模式Paradiam(范式)任何“系统”（包括Par

9、adiam）都有成长极限思维模式变化改变一种游戏规则重视顾客顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力授权和建立团队-授权是要使每个员工能做好的决定，使整个公司具有创造力，公司自然会成长而获高利润。建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式企业再造要求塑造新的企业文化组织文化：组织内共有的价值体系特征：成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化控制、风险承受度、报酬、标准、冲突的宽容度。手段结果倾向性环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。一般环境：经济条件、政治条件、社会条件、技术条件具体环境；供应商、顾客、竞

10、争者、政府、压力集团环境的不确定性变化程度复杂程度国际化经营环境：经济因素 a.经济因素包括一个国家的生产力发展状况，居民物质生产水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平，以及经济增长的稳定性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动的基本的，具有决定意义的条件。具体包括：国民产出收入水平和消费水平价格水平及其变动产业的发展及其特征经济发展阶段：传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段b.经济一体化是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则和法规1）贸易创造和贸易转移2）经济一体化的程度：自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟c.政治因素是企业跨国涉及的国

11、家或地区的政治体制，执政党的性质以及一定时期内政府的政策等对社会经济产生影响作用的诸因素。东道国政策国际组织的影响d.文化因素 1）文化是人们后天得到的用于解释经验和产生社会行为的知识文化由集团、组织和社会成员共享 文化一般包括：语言文字、宗教信仰、价值观和态度、行为方式与习惯、物质要素、审美、教育及社会制度 文化可以分为：国家文化、企业文化、职业文化、组织文化 文化要素的不同可以解释人拉的行为区别2）Hofstede的国家文化模型权力差距回避不确定性个人主人男性化长期取向例：海尔的企业文化 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的球体斜坡理论和“OEC管理方法”：日事日毕、日清日高“一、二、三

12、、四”模式一个结果：服务圆满两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率10PPM,服务遗漏率、处理率10PPM四个不漏：记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到设计生产、经营部门。长沙卷烟厂的企业文化3A HOT3A：Ability on learn, Ability on unity, Ability on creationHOT: (1)Humanity design; communication; training; Simplicity & Efficiency; Evaluation bases on results. (2)order (3)T+MTQC:

13、 Market; Technology; Quality; Cost.“创新”即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，”e.法律因素1）企业从事跨国经营活动要受到不同东道国法律的制约，又要遵守世界范围内共同的行为准则。法律因素主要包括：反垄断法工业产权保护关于外商投资的法律规定，包括：外汇管理、行业保护、税收和贸易保护措施f.自然因素1）地理位置2）气候条件3）资源状况单元四：计划工作（为管理者指明方向）一、 计划工作是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。二、计划工作要回答5W1H的问题what why

14、 when who where how三、计划工作包括：制定组织的目标，制定分局的战略选择实现组织目标的方案。（决策）（讨论：有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划，你同意吗？你认为在变化的环境中如何制定计划？）四、计划工作的作用：为组织发展指明方向弥补不肯定性的变化带来的问题有利于管理人员把注意力集中于目标有利于更经济地进行管理有利于控制五、计划的类型战略计划与作业计划长期计划与短期计划具体计划与指导性计划六、计划的权变因素组织的层次（高层：战略、低层：作业）组织的生命周期（形成、成长期：战略、稳定期：具体、衰退期）环境的不确定性因素未来许诺的期限七、计划制定的步骤：1估量机会（

15、分析外部机会和威胁及自身优劣势）2确定机会3确定前提4确定可拱选择的方案5评价各种方案6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化（4、5、6称决策）八、成功目标设置的要素：1目标要有较高难度（但不要过分）2目标要明确量化时间限定3目标必须被员工接受当众宣布鞋成就需要金钱和奖励4目标效能（能胜任工作的信心）5绩效的反馈6提供相应的资源（成功的机会）九、目标激励过程 满意指定的目标 继续以同样水平努力 成功个人的目标 自我评估 不满意 失败 增加努力工作结果反馈 降低目标十、目标：计划的基础1目标是分层次、分等级的2组织中各级、各类目标构成一个网络3目标多重性4主要目标 长期目标 定量目标

16、次要目标 短期目标 定性目标目标管理（Mbo）：（德鲁克于50年代在美国提出）（霍桑实验后，强调员工满意度）科不管理原理+行为科学理论优点：提高管理水平 暴露组织结构中的缺陷 调动人的积极性、创造性和责任心 更有效的控制缺点：适当的目标不易确定 目标一般是短期的 不灵活战 略 一、战略战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲经营战略的类型-通用战略（事业层）1低成本战略（总成本领先战略）如：长虹2差异化战略：使消费者认识到产品比其它产品更好，服务质量等如：海尔（星级服务）3集中化战略：中小企业：集中一个细分市场*防止“左右摇摆”二、竞争战略1进攻性战略直接进攻（适于强势企

17、业）规避进攻（隐蔽型进攻，如日本汽车业）先发战略收购（指强对弱的进攻，许多外国企业采取）2防守性战略如：封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等三、-一体化和多样化战略（发展性战略）1一体化战略（原料、生产、销售点一体化，前、后向一体化）2多样化战略优点：分担风险（东方不亮西方亮）相关多样化、成功率更大，如TCL电视 显示器非相关多样化 如：韩“三星”收购另一领域的优秀企业战略管理过程外部分析机会和威胁 设计组织结构 职能层战略 事业层战略 战略、组织结构 战略使命和目标 SWOT战略选择 公司层战略 和控制相匹配 变革 全球化战略内部分析优势和劣势均力敌 设计控制系统 战略策划 战略

18、实施环境分析：一般性：政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境直接环境：供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品作业：选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构行业分析要素有：市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征竞争分析：确定竞争者的基本战略内容确定竞争者正在使用或预期要使用的一般战略确定战略对于目前与将来可能使用的进攻性或防守性战略评估竞争者目前的地位行业生命周期分析内部分析：资源 效率 差异化 质量核心能力 创新 创造价值 高利润 顾客反映 低成本能力SWOT分析strength weakness opportunity Th

19、reat战略：公司层战略：（决定公司的发燕尾服、经营领域）风险最大总战略框架；稳定、增长、收缩事业组合事业层战略：总成本领先战略差异化战略集中化战略职能层战略：职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链全球战略：（对跨国公司而言）国际化战略L母国生产（成本低）、跨国销售多地战略：考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立（成本高）地区战略：按地区（洲）划分如欧盟亚太分公司跨国战略：生产、销售、组装等分在不同地方（成本较低）公司战略选择：波士顿顾问团的增长市场份额矩阵决策为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程决策的过程（8个）识别 确定决策 确定决策 拟定 分析 选择

20、 实施问题 时效 标准 方案 方案 方案 方案评价决策效果决策的类型战略决策和战术决策（全局与方面）程序化决策和非程序化决策经验决策和科学决策肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策注：公司的“紧事”与“要事”肯定型：变量之间的关系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：几种可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法风险型：概率决策的特征： 有明确而具体的决策目标要以了解和掌握信息为基础要求由两个以上的备选方案要求对方案进行综合分析和评估追求的是最可能的优化效应（从绝对意义上讲，没有最优的方案）决策方法计量决策法期望值法效用方法博弈方法主观决策法头脑风暴法德尔菲法注：1 决策树法 （1006

21、0%+5020%-5020%）5-200=100万 （5060%+2020%-1020%）5-50=110万效用法:注重人的心理感受:博弈论法:作什么样的决策要看对方的反应(例:两个司机)头脑风暴法的原则: a.不可以批评别人的创意b.创意的数量是首要目标(例:核桃厂)c.鼓励综合与修改d.创造性是关键因素决策是理性的吗？五种常见的思维偏差1 前期假设偏差2 承诺升级3 类比推理4 代表性5 控制错觉群体决策如何克服集体思维？1 将批评型信息引入决策2 引发创造性思维3 避免相互影响（让一个人专挑毛病，发现错误）（把人分为两组，辨论）直觉决策可用的条件存在高不确定性极少有先例难以科学预测信息不

22、充分时间仓促 分行数据用途不大加： 几种备选方案评价都良好时组织工作和人力资源管理 组织1 组织设计：是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工。协调以及控制机构的活动。2 组织是对工作流程的规划。3 设计的基本问题。1 如何在下属单位之间分解工作？2 如何协调与控制4 组织工作的过程确定组织目标对目标进行分解，拟定派生目标确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类根据可以利用的人力，物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定各职务的职责和权限。通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密结合为一个整体

23、。5 组织结构设计A纵向层次划分B横向部门划分C职权划分 主管人员与其下属双方的能力、面对问题的种类下属工作A 纵向层次划分影响 的相似性和地点的相近性管理宽度的因素 组织沟通的类型及方法 授权、计划、组织的稳定性B 横向的部门划分，按： 人数、时间、职能、顾客、产品、地区、过程、划分（军队）（医院） 划分部门原则：力求维持最少组织结构应具有弹性确保目标的实现各职能部门的指标派应达到平衡检查部门和业务部门分设 常见组织结构类型简单结构：适合于小企业 （三部门间独立运作）职能型结构分部型：事业部制：（多）集中政策、分散经营、适合于大规模组织矩阵结构：多维主体结构网络结构 优势：不稳定环境中的快速

24、反应能力强 更关注顾客 职能部门之间更好地协调 有利于培养管理者 劣势：部门重置设置，资源浪费，部门间协调节差 难于控制，各部门部分资源 优势：更有效地使用资源对环境变化适应性强 有利于培训管理者 集思广益 有利物沟通 劣势：稳定性差，双重领导 矩阵两方面的冲突K=（ P + I ）S设计公司 销售公司 公司核心运输公司 加工公司原材料公司优势：全球竞争性 劣势：不能直接控制 灵活性强台 面临失去合作伙伴的危险 降低管理人员和技术 员工忠诚度差C 职权划分直线职权参谋职权职能职权：只能在一定范围内进行指挥 （易引起职能部门间的冲突） 处理三种职权 注意发挥参谋职权作用关系的原则：适当限制职能职

25、权衡量集权与分权程度的标志是决策权的情况分权是组织发展的趋势 人力资源管理 HRM的战略目标HRM的战略目标是： HRM包括 1吸引高效的工作队伍 明确组织对人类的需求 （策划和选聘） 选拨 2保持高效的员工队伍 安置 （收益） 提升 3开发高效的员工队伍 评价 （培训和考评） 策划事业发展 付酬 培训 影响HRM的趋势外部环境：工作价值观的变化 劳动力供应的情况 员工的灵活性 技术 政府法律 市场竞争者 全球化内部环境：企业宗旨 竞争战略 工作/技能的复杂性 白领/蓝领的比例 职务设计 内部的奖酬和提升 人力资源管理 基本原则 所有的管理者都是人力资源管理者 员工被看成是重要的资产 人力资源

26、管理是协调组织目标和员工需要的过程 HR策划和人员配备目标HR策划：公司战略、业务战略、新技术、业务增长 人员流失率、人的需要、HR战略人员配备目标： 为组织获得成功，为每个岗位配备合适的人员选拨：1、内部提升 优点：了解候选人的情况 缺点：青黄不接 忠诚的员工 近亲繁殖 员工士气高昂 成本低人员流动率低2外部招聘 优点： 缺点： 来源广泛 不了解应聘者实际情况 避免“近亲繁殖” 需要有较长熟悉过程 可避免组织中的不团结 影响士气 可节省培训费用职务设计及选拨方法 职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式 职务的专业化 职务轮换 职务扩大化 职务丰富化 工作团队 选拨方法：工作的描述

27、面谈 考试 资料 外部机构 效度和信度 选拨应注意的问题：选拨的条件要适当 主持选拨的人的素质和慧眼 注意候选者的潜在能力培训与发展培训方法：定向（orientation） 在职培训（OJT）onjoberading 理论培训 职务轮换 研讨会 参观考察 案例研究 扮演角色法培训内容：管理理念 业务知识 技能技术技能，人际关系技能，解决问题技能等培训应注意的问题：必须和目标相结合 上级必须支持和参与 培训内容要满足受训需要 培训方法必须有效 理论和实践相结合绩效评估 方法：书面描述法 评估注意问题 关键事件法 指标要客观（最好定量） 评分表法 方法要可行 行为定位评分法 时间要恰当（定期） 比较法 结果要反馈 目标管理法美国和日本HRM战略的比较美国 日本按需要雇用 终身雇用制经验第一 看重学历关注专业技能 关注全面的技能培训关注技能 培训以文化为基础工资制度以贡献为基础 以级别为基础的工资制度短期评估 以级别为基础的工资制度工资差别大 工资差别低思考题1 中国开发人力资源关键问题是什么？2 中国企业在HRM管理中最主要困难是什么？3 为什么管理者在国企中不能发挥潜能？4 如何培训、开发、激励和留住企管理者？领导工作 沟通、激励、有效领导方向上：领方法、技术上：导沟通是指将某一信息传递给客体或对象，一起取得客体成对象做出反应的过程沟通的过程： 信