组织文化的分析与测量.docx

1、组织文化的分析与测量组织文化的分析与测量组织文化的影响因素组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。组织文化由三个层次内容组成。第一层次是文化的外显部分。以组织为例,指组织组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次, 称为制度文化,指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层,称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态

2、的东西。这三个层次总合起来,便是组织文化。 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。如果仔细考察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。最新研究认为，下面7个方面的特征是组织文化的本质所在。 1创新与冒险 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 2注意细节 组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 3结果定向 组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 4人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5团队定向 组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6进取心 员工的进取心和竞

3、争性如何。 7稳定性 组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。组织（企业）文化的诊断与分析企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。 总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围

4、、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。 丹尼森的组织文化模型 “丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（DanielDenison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 参与性（involvement） 涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 一致性（consistency） 用以衡量公司是否拥有一个强大

5、且富有凝聚力的内部文化。 适应性（adaptability） 主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 使命（mission） 这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。 这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些

6、方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。 从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。 基于组织氛围的

7、测评需求 组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。 1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义 组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。 2、组织气氛的六大维度 进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性 3、组织气氛建设的方法与案例分析 1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向 2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制 3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目

8、标与期望 4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新 5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止 6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺 胜利等方式营造团队自豪感。 4、组织气氛的测度与诊断辅导 1）问卷测度与分析 2）诊断与建议 3）跟踪改进 基于员工满意度的测评需求 “员工满意度调查（EmployeesSatisfactionSurvey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能： 通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的

9、重视； 搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道； 系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点； 检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。 基于企业文化现状评估的测评需求 1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表（OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面： （1）社会经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)； （2）管理哲学（包括使命、价值观、

10、原则等）； （3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）； （4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）； （5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）； （6）企业经营业绩（质和量两方面）； （7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。 基于员工价值观取向的测评需求 “员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。“21世纪什么最重要？人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结

11、到最后还是归到一个“人”字上。“人”管好了，企业也就进步了。 基于竞争力的测评需求 1998年，KimSCameraon&RobertEQuinn出版了诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork)，这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。 基于企业文化类型的测评需求 1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了诊断企业文化

12、量表和训练者手册（DiagnosingOrganizationalCulture_InstrumentandTrainersManual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。 基于领导风格的测评需求 企业文化维度界定 曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。 有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，

13、力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。 相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。 领导风格维度界定 美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和

14、顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。 与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易

15、型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。 研究设计 为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。 通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与

16、协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。组织文化的测量与评估组织文化测量进行组织文化测量的最终目的是要解决如何使组织文化真正融入到组织的经营管理实践中去的问题，解决如何准确地挖掘组织传统文化的优秀因子以推动组织创新发展的问题。组织文化测量模型是在组织文化发展目标的基础上，按照组织文化的结构内容所建立的一系列用来衡量具体组织文化各构成要素的发展现状和发展程度的指标。这些指标构成了一个庞大的指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采用具

17、体量化的方法准确地对组织文化进行评估。测量、评价以及再测量、再评价，坚持每年进行一次组织文化综合测量，才能达到不断加强和改善组织文化管理工作的目的。 1.它为组织建设独具特色的组织文化提供了一套完整的衡量标准，为外界或组织自身对组织文化进行评价提供了依据。2.它不仅有助于组织认识自身的文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺度。3.评价体系除了可以反映组织文化建设的现状以外，还可以反映出组织文化建设中相对薄弱和亟待加强的部分环节。组织文化测量对组织文化建设做出导向性的预测，从而使组织文化建设的动态调整内容有一个准确的定位，如果一个组织在自身的组织文化建设过程中，能够定期的按照评价体系进行评价

18、，并记录随时间变化的结果，就可以得出该组织文化建设的一条发展轨迹。对其进行分析，可以了解组织文化的各构成要素在各个时期的发展状况，从而帮助组织决策者准确认识组织文化发展的状况，为组织文化的动态调整提供决策依据。组织文化测量 - 工具 组织文化测量工具组织文化测量研究大致可以分为两类：一类是关于不同组织的文化差异的比较研究，重点在于寻找并分析组织文化在哪些方面会出现显著的差异，从而做出经验性的结论。另一类则是关注组织文化的本质特征，从组织文化对组织行为的影响机制入手来设计组织文化的测量模型。组织文化测量理论框架的代表人物一个是美国麻省理工大学沙因（Schein）教授，他主张通过现场观察、现场访谈

19、以及对组织文化评估等方式对组织文化进行测量，测量应围绕组织的内部管理整合和外部环境适应来进行。另一个代表人物是美国密西根大学工商管理学院的奎恩（Quinn）教授，他主张通过组织竞争性文化价值模型对组织文化进行测量，竞争价值模型从文化的角度考虑事关组织效率的关键问题，即从组织的外部导向和内部导向两个维度来衡量组织文化的差异对组织效率的影响，目前该模型在组织文化测量诊断方面的影响日渐增加。组织文化测量涉及到的基本工具包括测量尺度、测量信度、测量效度和测量常模。 1、OCI量表Cooke和Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指

20、出有12类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Op

21、positional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望

22、或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRousseau，1988）。OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发现OCI量表可能存在关于判别式有效性的缺点。OCI量表是可以用在任何组织

23、框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价组织文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI量表几乎可以适用于所有组织。2、OCS量表Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作冲突（teamwork-conflict）、氛围士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement

24、）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问

25、卷对照起来。Falcone认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。组织文化测量 - 维度 组织文化测量影响组织文化特征的因素很多，在设计组织文化量表时需要选择能够反映不同组织之间文化差异的关键因素，也就是说要准确设计组织文化的测量维度。组织文化的测量维度选择一般有三个要求， 1.能够反映组织文化的特征；2.能够测量出不同组织之间的文化差别，具有代表性；3.维度之间相互独立，能够满足统计检验的要求。组织文化测量 - 步骤 组织文化测量步骤结合定性研究和定量研究

26、的理论观点，进行组织文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、问卷调查和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前组织文化状况和员工对组织文化的感知状况，借此构造出组织文化测量的整体框架，形成组织文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的方法，具体分析组织现有文化的优劣性，并对组织文化的差距进行总结性概括，进而提出改进建议。 具体而言，组织文化测量分以下四个步骤：1.测量模型设计阶段通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行深入研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出可以用于组织文化测量的多个组织文化维度以供参考。然后经过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行组织文化测量的内容形成组织

27、文化量表，主要包括两种形式的问题，一种是采用标准化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按组织实际情况的符合程度进行打分评价。另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据组织的特点，建立相应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。2.测量模型检验阶段为了保证最终研究成果的针对性和有效性，在进行正式的组织文化测量之前可以安排一次预测量。预测量采用一个相对较小的样本量对于之前形成的量表进行填写，回收后只进行简单的描述性统计，不形成文化测量的结论，目的主要在于通过对预测量结果的因子分析，检验前期形成的文化测量模型是否有效，并及时做出适当的调整。3.正式测量阶段经过预测量，得到经过修正的测量模型之后，扩大样本量进行正式的组织文化测量。在这一阶段，可以在问卷中增加衡量组织经营业绩的指标，以期通过回归分析了解组织员工如何认识组织文化与各个经营业绩指标的相关性，以及现阶段员工对于整个组织的经营效率的认可程度。4.统计分析阶段正式测量的问卷回收以后，首先经过认真的筛选将不符合统计要求的问卷予以剔除，否则将严重影响整体数据的一致性，导致无法获得结论或得到错误的结论；接着运用SPSS等专业统计分析软件对调查结果进行统计，得出结论并解释；最后为组织文化建设提出有针对性的建议。