企业人力资源三级考试复习大纲.docx

1、企业人力资源三级考试复习大纲大 纲第一章人力资源规划规划概念：广义，狭义分类：按期限3，按内容5工作岗位分析概念：.的过程。 来源：4作用：中心任务：为人力资源管理提供依据1为招聘选拔任用奠定基础 2为考评晋升提供依据 3为改进工作设计，优化劳动环境必要条件 4为人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测的重要前提 5为岗位评价的基础内容：对岗位存在的时间空间作出界定，明确工作范围和内容 根据岗位特点，明确岗位对员工素质的要求 将上述分析的成果按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，制定出相应的人事文件程序：准备，调查，总结分析岗位规范：概念：.某一专项或行为，素质要求.类别：管理岗知

2、识能力，管理岗培训，生产岗技术能力，生产岗操作，其他岗位内容：岗位规则，定员标准，培训规范，员工规范说明书： 摡念：.性质和特征，资格条件. 类别：3 内容：12工作岗位分析准备阶段程序：对各类岗位现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 设计岗位调查方案 做好员工思想工作，建立友好合作关系 组织有关人员学习并掌握调查内容工作岗位设计：决定工作岗位前提8 设计基本原则：明确任务目标，合理分工协作，责权利相对应 设计岗位应注意：5 应满足：1劳动分工与协作需要，2提高生产效率，增加产出的需要，3劳动者安全健康舒适的环境下生理心里的需要 设计方法：3改进岗位设计：1工作扩大化：增加任务，完成任务的

3、内容手段形式发生变更，有利提高工作效率工作丰富化：工作内容的充实，增加技能含量，有利于身心健康，促进综合素质发展。单位不同范围不同内涵相同劳动定员：月，季大劳动定额： 日，时小2满负荷3工时制度4劳动环境优化定额管理作用：1是企业用人的科学标准，2是人力资源计划的基础，3各类员工调配的主要依据，4有利于提高员 工队伍素质 定员原则：1以企业生产经营目标为依据，2精简高效节约，3各类人员比例协调，4人尽其才，人事相宜，5创造实行定员标准的良好环境，6定员标准要适时修订定员方法：定员=定额 / 劳动效率 类别：按效率，按岗位（设备，工作），按设备，按比例，按组织机构职责范围 应考虑：看管，操纵岗位

4、量，负荷量，危险，安全程度，班次，倒班替班方法，设备台数，某类岗位人数.定员标准：由劳动定员定额标准化主管机构批准发布.科学，技术，先进，可行，法定，统一性分类：4国家，行业，地方，企业 2单项（详细），综合（概略） 5效率，设备，岗位，比例，职责分工要素：概述（封面目次前言首页），标准正文（一般要素，技术要素），补充（附录脚注.注）管理制度规划：德，马克思.韦伯 优点：3个人与权利相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业 类型：5 特点：6 步骤：1提出人力资源管理制度的草案2广泛征求意见，认真组织讨论，3逐步修改调整，充实完善制定程序：1说明建立的原因，2对负责本项的机构设置，职责范围，

5、业务分工，及参与人员的责任，权限，义务和要求作出具体规定。3规定目标程序步骤以及实施过程中的原则。4说明设计的依据和基本原理，对具体的指标和标准作出解释说明，5详细规定类别层次和期限，6对实用的报表等文件表格的格式，填写，上报期限提出具体要求。7对结果应用原则和要求及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8对各部门本项活动的年度总结，表彰活动等要求作出原则规定，9对员工的权利和义务，具体程序和管理办法作出明确规定，10 本项制度的解释实施修改等问题的说明管理制度体系：职能：录用，保持，发展，考评，调整人力资源预算的审核：基本要求：确保1合理性，2准确性，3可比性 程序：1检查项目是否齐全

6、2注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止 3应关注国家有关规定和发放标准的新变化 4分头预算，总体控制，个案执行 方法：1关注工资指导线 2定期进行劳动力工资水平的市场调查 3关注消费者物价指数人力资源费用支出控制原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合第二章招聘与配置内、外招：优缺点、方法：内3，外5选择招聘渠道的步骤 4分析单位招聘要求，分析潜在人员的特点，确定合适招聘来源，选择合适招聘方法参加招聘会的程序 6初步筛选：笔试：古老而基本的方法，对基础知识和素质能力的测试，包括一般知识能力和专业知识能力 筛选申请表3，筛选简历,5，面试：目标：考官4，应聘者5 程序：5面

7、试前的准备阶段，面试开始阶段，正式面世阶段，结束面试阶段，面试评价阶段 方法：初步和诊断，结构化和非结构化 问题来源：2说明书和简历 提问技巧：开放式（开始），封闭式(更深入直接)，清单式（判断分析决策），假设式（不同角度），重复式（检验准确性），确认式（鼓励交流），举例式（核心，鉴别真假） 应注意5心理测试：概念*2，包括：3 （普通，特殊，心里运动机能），应注意：3情景模拟测试：设计复杂，费时耗资。服务，事务，中高管理，销售。（公文处理，无领导小组讨论） 公文处理法步骤：1发给被测评者一套文件汇编，15-25。2向应试者介绍有关背景材料，要求应试者一此岗位任职者的身份处理这些文件。3将处理

8、结果交给测评组测评 无领导小组讨论步骤：4-6人小组不指定谁主持，不布置议题，发给简短案例引导小组展开讨论。由观察者给每人评分录用策略：3（多重淘汰，补偿（权重），结合）招聘评估：3 成本效益评估，数量质量评估，信度效度评估 信度：稳定系数（不适用熟练程度大），等值系数，内在一致性系数，评分者信度 效度：预测效度（选拔方法是否有效，潜力），内容效度（知识，实操），同侧效度（省时）配置：根本目的：为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。原理：要素有用，能位对应，互补增值，动态适应，弹性冗余分工：一般，特殊，个别协作：简单，复杂 车间：协作的中间环节；作业组：最基本的协作，（专业、综合）组成作业组的

9、条件：6工作地组织：（装备，环境，服务）改进劳动分工：扩大业务，充实业务，工作连贯，轮换工作，小组工作，兼岗兼职，个人包干空间配置：以人，以岗位，双向任务指派：匈牙利法：最小化问题。1行最小数约减，2列最小数约减，3划盖零线，4找整体最小数进行约减，线上不变，交叉点加。5划盖零线，6直到线数=维度，勾选0.5S：整理，整顿，清扫， 清洁，素养（核心）。 安全 节约劳动环境优化：照明与色彩，噪声，温度和湿度，绿化时间配置：单班制，多班制，取决于生产工艺特点。 轮班制：两班制，三班制（四班轮休制8），四班制（四八交叉，四六工作（解决冗员），五班四运转10） 四班三运转优点：1人修设备不休，提高设备

10、利用率挖掘设备潜力，在原有设备条件下增加产量 2缩短了工人工作时间，保护劳动力，提高工人积极性 3减少了工人连续上夜班的时间 4增加了工人学习技术的时间有利于企业经济效益的提高 5有利于在现有厂房设备下增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位劳务外派引进：公派，民间 用人单位只有从劳动行政部门获得了中.国就业许可证明方可聘用外国人聘用外国人审批：6（须填写聘用外国人就业申请表）.基本条件：5入境后：申请就业证15天，申请居留证30天第三章培训与开发 培训需求分析：是培训目标，计划，实施的前提，是培训的首要环节，是评估的基础。 作用：1有利于找出差距确立培训目标 2. 解决问题的方法 3.进行前瞻

11、性预测分析 4.培训成本的预算 5 .促进企业各方面达成共识 内容：层次（战略，组织，员工个人），对象 (新，在职)，阶段（目前，未来） 实施：1前期（建立员工档案，同各部门保持密切联系，向主管领导反映，准备培训调查） 2制定计划（行动计划，工作目标，调查方法，调查内容） 3实施（提出动议或愿望，调查申报汇总需求动议，分析需求，汇总意见确认需求） 4分析与输出结果（对调查信息归类整理，对需求进行分析总结，撰写报告）应注意：受训员工现状，存在问题，期望和真实想法 报告内容：1需求分析实施的背景（原因） 2开展需求分析实施的目的和性质 3概述实施的方法和过程 4阐明分析结果 5解释评论分析结果和提

12、供参考意见 6附录 7报告提要 培训需求调查计划的内容：4行动计划，工作目标，调查方法，调查内容信息的收集方法：1面谈，2重点团队分析，3工作任务分析，4观察，5调查问卷（培训需求调查表）分析模型：循环评估，全面性任务分析，绩效差距分析，前瞻性培训需求分析应注意：受训员工现状，存在问题，确定期望能够达到的培训效果，注意个别需求与普遍需求的关系培训规划：内容：1项目的确定（在需求分析的基础上列出需求的优先顺序，明确目标群体及规模，确定目标群体的培训目标，考虑个体的差异性和培训的互动性） 2内容的开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质） 3过程的设计（合理安排培训制度，合

13、理选择教学方式，全面分析培训环境） 4评估手段的选择 5资源的筹备 6成本的预算制定步骤，方法：1需求分析：目的：提高工作着绩效，寻找绩效差距的数据 2工作说明：目的：界定工作要求的基础。结果：工作活动一览表（流程图） 3任务分析：目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表，技能统计表 4排序：目的：决定学习的优先次序。结果：学习流程图 5陈述目标：目的：翻译和提炼早期收集的信息。 6设计测验：应用于开始和结束，目的：检验规划是否符合要求。结果：有效的测验方法 7制定策略：目的：规定培训的类型。结果：规定了培训性质，类型，特征。 8设计内容：将框架充实。结果：培训教案。 9实验：目的：保

14、证规划最有效。结果：对培训规划加以改进。年度培训计划：1目的，2原则，3培训需求，4培训目标，5培训对象，6培训内容，7培训时间，8培训地点，9培训形式和方式，10培训教师，11培训组织人，12考评方式，13计划变更或调整方式，14培训费预算，15签发人 制定：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。 2管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。 3组织安排企业内部过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。 4后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 经费预算：1确定经费来源（企业承担还是

15、与个人共同分担），2确定经费的分配与使用，3进行成本-收益计算，4制定培训预算计划，5培训费用的控制及成本降低。 培训前对培训师的要求：3 （准备工作，学员分组，检查材料） 对培训师的培训：5 （授课技巧，教学工具，教学内容，评估教学效果，培训评估的意义）培训过程：1前期准备5（确认并通知学员，后勤准备，确认时间，准备资料，确认培训师） 2培训实施3（课前，介绍，器材） 3知识技能传授3（观察讲师和学员及时沟通，协助时间控制，做记录及录像） 4对学习回顾评估 5培训后工作5（致谢，问卷调查，结业证书，检查设备，效果评估）外部培训实施：3自己提出申请，签订员工培训合同，外出培训最好不要影响工作培

16、训效果评估：1及时性信息，2目的的设定合理与否3内容设置，4教材选用与编辑，5教师选定，6培训时间的选定，7场地的选定，8受训群体选择，9形式的选择，10组织与管理 信息收集渠道：4（生产管理或计划部门时机选择目的确定，受训人员最重要，管理部门主管领导最直接最公正，培训师关键） .方法：4（资料，观察，访问，调查） 评估指标：5（认知成果笔试；技能成果观察；情感成果包括态度、动机，途径是反应；绩效成果费用，质量；投资回报率）培训效果的跟踪与监视：1培训前，摸底以便比对 2培训中，1与培训内容的相关性，2对培训项目的认知程度出勤率和教学合作态度，3培训内容内容与计划一致，4进度和中间效果时间进度

17、与资源投入进度，评估进度幅度，5培训环境，6培训机构和人员 3结束后，1掌握哪些，2多大改进，3经营绩效多大改进 4效率评估，纵向以前，横向企业之间 总结：培训者自评，学员评估 1培训目的，2培训对象和内容，3培训方法，4综合分析与评估，5结论和建议，6附件。选择培训方法程序：1确定培训活动的领域，2分析培训方法的适用性，3根据培训要求优选培训方法培训方法：直接传授法：讲授，专题讲座（管理技术人员了解热点），研讨（2，综合能力） 实践型：工作指导（工人，管理），工作轮换（不适用职能），特别任务（管理），个别指导 参与型：自学，案例研究法（2），头脑风暴法，模拟训练法（操作技能），敏感性训练（组

18、织发展），管理者训练（MTP，中低层管理，指导教师是关键） 态度型：角色扮演（中低管理人员，员工），拓展训练2*4， 科技时代：网上（2缺），虚拟（4优） 其他：函授，业余进修，读书，参观访问培训制度：构成6+3（服务，入职，激励，考核评估，奖惩，风险管理，+实施管理，档案管理，资金管理）岗位培训制度：最基本，最重要。实质：提高从业人员总体素质。核心：一体化配套措施的实行组成：管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动人事工资制度，岗位资格证书制度等要求：战略性，长期性，适用性。基本内容：5培训服务制度：3+8（首要制度）入职培训制度：6（先培训后上岗）培训激励制度：4（对员工，对部门及主管

19、，对企业）培训考核制度：9（评估是中心环节）培训奖惩制度：5（保障顺利执行的关键）培训风险管理制度：4（利益获得，谁投资受收益）影响企业培训活动的因素：7国家相关劳动人事法律法规，培训领域理论与培训实践的发展，企业人力资源供给与需求的变化，企业人事计划的变更，企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造，企业文化的发展，企业内新的培训需求第四章绩效管理绩效管理系统设计：包括：制度设计，程序设计 国内：目标设计，过程指导，考核反馈，激励发展 国外：指导，激励，控制，奖励 总流程设计：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段。1准备阶段4：明确绩效管理对象：涉及5类人员。考评者的技能培

20、训开发分：员工培训，一般考评者培训，中干培训，考评者与被考评者培训 根据对象正确选择考评方法：应注意3（管理成本，工作实用性，工作适用性）基本原则：（1成果产出可以有效测量的采用结果导向，2考评者有机会有时间观察下属徐考评的行为是采用行为导向，3上述两种都在应采用两类或其中某类，4上述两种都不存在考虑采用品质特征导向，或采用综合性的合成方法及考评中心等） 根据具体方法，提出各类人员考评要素和标准体系 对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求（考评时间和考评期限，抓住两头，吃透中间） 2实施阶段：2通过提高绩效增强核心竞争力（目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五）收集信息并注意资料

21、积累（原始登记制度：文字形式，第一手资料，详细记录时间地点参与者，对过程环境结果说明，文字描述记录为依据，做好原始记录保密） 3考评阶段：5 准确性，公正性，反馈方式（评审4、申诉系统3），表格再检验（指标相关性，标准准确性，复杂程度），方法再审核 4总结阶段：3 对企业绩效管理系统全面诊断6，各单位主管应承担责任2，各级考评者应掌握绩效面谈的技巧 5应用开发阶：4 考评者绩效管理能力，被考评者的绩效，绩效管理系统，企业组织的绩效绩效面谈：类型：按内容4，按过程及特点4提高绩效面谈质量措施：1绩效面谈的准备工作，2收集与各种绩效相关的信息资料，3将自己掌握的绩效资料与下属的自评资料进行比对，4

22、信息反馈有针对性，真实性，及时性，主动性，适应性4（因人而异，为交流不是命令，集中于重要关键事项，考虑心理承受能力）分析绩效差距的方法：目标比较法，水平比较法，横向比较法。绩效改进方法策略：分析工作绩效差距，查明产生差距的原因，制定改进工作绩效的策略 策略：预防性策略与制止性策略正向激励与负向激励（对表现差的员工是激励，对其他员工有警示告诫作用，有利健全完善企业竞争激励约束机制）（健全完善企业各项规章制度，要求全员认真执行）（及时性，同一性，预告性，开发性）组织变革与人事调整（劳动组织调整，岗位人员调动，其他非常措施） 矛盾：员工自我，主管自我，组织目标 化解矛盾：1行为为导向，事实为依据，制

23、度为准绳，诱导为手段，与下属交流 2将过去的当前的今后可能目标适当区分，将近期绩效考评目标与远期开发目标分开 3适当放下权限，鼓励下属参与 绩效管理系统检查评估方法：座谈法，问卷调查法，查看工作记录法，总体评价法。绩效管理的考评方法：多因性多维性动态性效标：， 绩效考评：员工绩效： 特征性品质主导潜质行为性行为主导管理事务结果性效果主导生产，操作 行为导向主观：排列法，选择排列法，成对比较法（范围小，数目少），强制分布法 行为导向客观：关键（重要）事件法：有效行为导致成功，无效行为导致失败优点：提供客观事实依据，考评内容是长期表现，全面了解下属和消除不良绩效，如何改进提高绩效。缺点：费时费力，

24、能定性不能定量，不能区别重要程度，不能在员工间比较行为锚定等级评价：精确度高，连贯性，可靠性，良好反馈功能 步骤：进行岗位分析，获取关键事件作出简洁描述，2建立绩效评价等级5-9归为绩效指标，给出确切定义，3对关键事件作出重新分配，确定最终位置，4审核绩效考评指标等级划分的正确性，从高到低排列，5建立行为锚定法考评体系行为观察法：可以量化，可区分重要性，忽略结果加权选择量表：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小，岗位不同不能用 结果导向：目标管理法：结果易于观测，少失误，适合对员工提建议，积极性提高，不能横向比较，不能作为晋升依据 步骤：1战略目标的设定，2组织规划目标，3实施控制，绩效标

25、准法：适用于非管理岗，要规定完成的先后顺序。为下属提供了努力方向，有导向和激励作用，人力物力财力大直接指标法：简单易行，成本低。需加强基础管理健全原始记录。成绩记录法：科研教学，成本高。第五章薪酬管理报酬：（有形无形），薪酬：（一切报酬），收入：（全部报酬），薪给：（工资，薪金），薪资：（薪金，工资）薪酬：外部回报（外部薪酬）：直接薪酬，间接薪酬内部回报：心理上的。影响员工个人薪酬水平因素：5（岗位，工作条件，技能，绩效，工龄）影响企业整体薪酬水平因素：7（物价水平，支付能力，行业工资水平，劳动力市场供求，产品需求弹性，工会，薪酬战略）薪酬管理基本目标：1在劳动力市场上有竞争性，2对各类员工贡

26、献予以肯定，使员工及时得到相应回报，3合理控制人工成本，提高生产效率，4通过薪酬激励机制建立将企业与员工的长、中、短期的经济利益结合，促进企业和员工共同发展。薪酬管理基本原则：4（竞争，公平，激励，控制）薪酬管理内容：4 员工工资总额管理（考虑因素，计算总额。工资总额与销售额，盈亏平衡点）薪酬水平的控制（重要内容）薪酬制度设计和完善（工资结构完善，项目构成，项目所占比例，等级标准，支付形式）日常薪酬管理工作（薪酬市场调查，年度员工薪酬激励计划，满意度调查，核算人工成本，对薪酬调整） 薪酬管理制度依据：9（薪酬调查，岗位分析及评价，掌握企业劳动力需求与供给，掌握竞争对手人工成本，明确战略规划目标

27、，明确企业使命价值观经营理念，掌握企业财力，掌握生产经营特点和员工特点，遵循薪酬制定原则） 最低工资：5（劳动者最低生活费用，社会平均工资，劳动生产率增长率，就业实际情况，地区间经济水平差） 最长工作时间 单项工资管理制度制定程序：4。岗位工资制定基本程序：11 奖金制度制定程序：4 工资奖金制度调整：4（奖励性，生活指数，工龄工资，特殊调整） 工资奖金调整方案：5（1目的依据，2体现分配原则，3体现适用范围，4分配方案，方法标准，调整时间，发放形式，5审核制定批准修改） 工作岗位评价：特点：1中心是客观存在的事和物，2是对企事业单位各类岗位相对价值进行衡量的过程，3是对同类不同层级岗位的相对

28、价值衡量评比的过程。 原则：1，评价的是岗位，而不是岗位中的人，2让员工积极参与岗位评价以便认同其结果，3评价结果应该公开评价信息来源：1直接的（现场岗位调查），2间接地（文件）工作岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式或排顺序形式。工作岗位评价的步骤：1按岗位性质，将企事业单位全部岗位分类 2收集有关岗位各种信息 3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关评价人员 4制定总体计划，提出具体方案和细则 5找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及指标 6构建岗位评价指标体系规定统一评比标准，设计问卷和量表 7抓住几个重要岗位试点，发现问题，采取对策，及时纠正 8全面落实岗位评

29、价计划 9撰写各个层级岗位评价报告书 10全面总结岗位评价工作，吸取经验及教训。工作岗位评价要素：1主要因素（高度相关，0.8以上），2一般因素（中度相关04-0.5），3次要因素（低度相关0.3-0.4）4极次要因素（低或无，0.3下） 指标：5（劳动责任，劳动技能，劳动强度，劳动环境，社会心理）确定要素和指标原则：4（少而精，界限清晰便于测量，综合性，可比性）权重系数类型：1按形态（自重，加重）2按使用范围（总体加权：对计量误差进行调整 局部加权：不同要素不同地位 要素指标：指标地位和作用对各要素的影响测评误差类型：1登记误差，2代表性误差（随机，系统）工作岗位评价的标准：1指标的分级标准

30、，2指标的量化标准，3方法标准等具体标准评价指标的计量标准组成：1计分：（单一，多种综合）（自然数法，系数法）（函数法，常数法）2权重，3误差调整（事先，事后）信度高效度高，效度高信度不一定高信度：前后一致性效度：真实程度（内容效度专家，统计效度经验效度）工作岗位评价方法：解析法排列法排列简单满意度高成本低主观，标准宽泛，要求对岗位熟悉，不能回答岗位间价值差异规模小，岗位少，生产单一的小企业分类法将各岗位与一个A岗位比较简单，易接受避免明显错误主观，不能清楚界定等级，准确度差，成本高岗位差别明显的企业或公共部门，大企业管理岗非解析法因素比较确定A岗位在市场上的薪酬标准将各岗位与一个A岗位比较（要素）简单，适用范围广主观，需常做薪酬调查，成本高能随时掌握详细市场薪酬资料的企业评分法确定要素和权重可量化，客观，可根据情况调整，易于理解接受主观，设计复杂，对管理水平要求高费时费力，成本高生产过程复杂，岗位多，精度要求高大企业人工成本：包括7 从业人员的