《销售经理》第一章销售经理的职责.docx

1、销售经理第一章销售经理的职责销售经理第一章销售经理的职责德鲁克在治理：任务、责任和实践一书中指出，企业的两项差不多职能确实是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切差不多上“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。 学习完本章，你应该了解以下内容： 销售部门的要紧工作。 销售经理的要紧工作内容。 销售治理的差不多职能。 销售经理的角色。 销售部门的职能销售部门是企业的龙头，是企业最直截了当的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直截了当决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么

2、的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理第一应了解的咨询题。本章要紧介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与有关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。 1销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销治理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用要紧是： 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（上)销售部门直截了当与市场和消费者相联系，它能够为市场分析及定位提供依据。 销售部门通过一系列的销售活动能够配合营销策略组合。 通过销售成果检验营销规划，与其

3、他营销治理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。 销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，持续地进行着制造性的工作，为企业带来利润，并持续地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。 2销售部门的职能 进行市场一线信息收集、市场调研工作 提报年度销售推测给营销副总； 制定年度销售打算，进行目标分解，并执行实施； 治理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； 设置、治理、监督区域分支机构正常运作； 营销网络的开拓与合理布局； 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； 合理进行销售部

4、预算操纵； 研究把握销售员的需求，充分调动其主动性； 制定业务人员行动打算，并予以检查操纵； 配合本系统内有关部门作好推广促销活动； 推测渠道危机，呈报并处理； 检查渠道阻碍，呈报并处理； 按推广打算的要求进行物资陈设、宣传品的张帖及发放； 按企业回款制度，催收或结算货款。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（上)3销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的阻碍，企业应按照自身的实力及企业进展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的治理成本获得最大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 地域型组织模式 这种

5、结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于治理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提升了销售员的主动性，鼓舞他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 在我国，因地域宽敞，各地区差不极大，因此大部分企业都采纳地

6、区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（上)在制定地区结构时，企业要分析一些地区特点：该地区便于治理；销售潜力易估量；能节约出差时刻；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特点。 区域分支机构能够按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不

7、同的反映。销售员受到鼓舞会尽全力工作。 然而，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有专门大的差不。被分派到大都市的销售员，用较小的努力就能够达到同样的销售业绩。而被分到地域宽敞且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情形下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决方法是，给派驻到边远地区的销售员较高的酬劳，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决方法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时

8、要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜爱区域有一定形状，因为形状的不同会阻碍成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的中意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业能够使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时刻等指标组合到最优。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（上)该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售治理皆以此模式为范例。 产品型组织模式 销售员对产品明白得和重要性，加上产品部门和产品治理的进展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。专门是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专

9、门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的一般胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。一般胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。 这种结构方式生产与销售联系紧密，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。 如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。专门可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，能够省下许多费用。销售经理第一章：销售部门的职

10、能与销售经理的职责（上)顾客型组织模式 企业也能够按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容运算机厂商，能够把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。 按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。 但当要紧顾客减少时会给公司造成一定的威逼。 复合型销售结构 如果企业在一个宽敞的地域范畴内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员能够按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。 4销

11、售部门在公司中的位置 销售经理必须专门关怀公司的组织结构，因为它关心你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳固的接触机会。只有如此才能保证客户能受到中意的服务。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）销售经理的职责1销售经理职能 需求分析、销售推测； 确定销售部门目标体系和销售配额； 销售打算和销售预算的制定； 销售队伍的组织； 销售人员的招募、培训； 确定销售人员的酬劳； 销售业绩的评估； 销售人员行动治理； 销售团队的建设。 2销售经理的责任 对销售部工作目标的完

12、成负责； 对销售网络建设的合理性、健康性负责； 对确保经销商信誉负责； 对确保货款及时回笼负责； 对销售部指标制定和分解的合理性负责； 对销售部给企业造成的阻碍负责； 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； 对销售部预算开支的合理支配负责； 对销售部工作流程的正确执行负责； 对销售部负责监督检查的规章制度的执行情形负责； 对销售部所掌管的企业隐秘的安全负责。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）3销售经理的权限： 有对销售部所属职员及各项业务工作的治理权； 有向营销副总报告权； 对选择客户有建议权； 对重大促销活动有现场指挥权； 有对直截了当下级岗位调配的建议权和作用

13、的提名权； 对所属下级的工作有监督检查权； 对所属下级的工作争议有裁决权； 对直截了当下级有奖惩的建议权； 对所属下级的治理水平、业务水平和业绩有考核权； 对限额资金有支配权； 有代表企业与政府有关部门和有关社会团体联络的权力； 一定范畴内的客诉赔偿权； 一定范畴内的经销商授信额度权； 有退货处理权； 一定范畴内的销货拆让权。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下） 案例： 某化工公司销售部责任某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发觉客户经常埋怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对职员的技术要求较高，拉力太大或太小都会阻碍最终产品的质量，同时在调试的过

14、程中也增加了材料的白费；（2）售出的材料质量不稳固；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个咨询题都不是本部门所能解决的，最多只能把情形反映上去。张某认为应该直截了当与生产部，技术部和运输部联系，以取得有关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？ 谢经理在认真考虑之后，决定以书面报告的形式直截了当向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，赶忙把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些咨询题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，第一批判什么缘故不向他报告，后又指示销售经理与有关部门直截

15、了当联系以解决这些咨询题。 谢经理按照郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复： 储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。” 生产部：“原材料供应不及时，阻碍生产进度，找供应部门去” 供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 技术部：“能够为客户提供技术支持。” 质管部：“质量操纵太严，更无法交货。” 咨询题绕了一圈，又回到谢经理那个地点，可谢经理也有话讲：“不确实是这些咨询题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该如何做呢？ 咨询题提示： 1、咨询题的关键在什么地点？ 2、作为销售经理，如何尽守职责？

16、 3、试指出谢经理下一步行动方向？ 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）销售治理的职能销售经理作为销售部门的领导治理者，你要注意发挥治理四大差不多职能。治理的差不多职能能够概括为打算、组织、领导、操纵。 1打算 打确实是所有治理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的打确实是其他工作顺利开展的前提。若打算做得不行，那么，你在接下来的组织、领导、操纵等工作中，就会陷于被动。 要制定好销售打算，第一你要了解公司总体战略打算及营销战略打算，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有明白了目标是什么，才可能对工作做出打算，并带领整个部门沿着正确

17、的方向前进。打算的要紧有以下骤： 环境与形势分析 做为销售经理，你要清晰地明白：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。 SWOT分析是个专门好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威逼（Threats）。 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）企业常见的竞争优势有： 成本优势 本公司的生产制造或其他营运成本，有关于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一样企业追求的重要

18、竞争优势之一。 品质优势 一样产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会情愿多花一些钞票来购买这种产品，或在相同价格下，情愿多消费一些。 品牌优势 这种优势可不能是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了专门多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件专门困难的事，但在建立之后会成为最宝贵的优势。 效率优势 也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业职员精简和素养高比较拥有效率优势。 规模优势 规模大是指市场规模大

19、，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，同时具有规模经济，就具有了成本优势。 如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍旧十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有专门多便利；单单以登广告来讲，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）技术优势 某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有不人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业能够生产出不人所不能生产的产品，还可能能够制造一项

20、独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。 职员优势 职员的素养高低与凝聚力的高低也会阻碍到企业产品或服务的效率。自觉性高的职员，可减少公司的治理成本，认真负责又能集体合作的职员，可减少白费，提升效率。 销售经理通过进行SWOT分析，就能够清晰明白你公司的优势是什么，如何加大；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威逼又是什么，如何幸免。 做好销售推测、制定销售目标 按照SWOT分析的结果，你就能够制定详细可行的销售推测和具体的销售目标。只是，制定目标时要注意有目的、实施打算、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际

21、以便能够按时完成。 制定部门的目标体系 要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。 制定具体的行动打算 所有的销售方案，都要作出具体的行动打算，并定期加以检查。 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）2组织 在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的进展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直截了当阻碍企业适应环境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。 销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的阻碍。同时，销售组织的设计还阻碍运营的成本。因此，在阻碍公司的盈利能力

22、的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还阻碍部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万不的，但任何一个运行顺利的组织的结构，都有一定的共同特点。一样组织结构设计应遵循以下原则： 层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位差不多上他上一层次的某个职位的下属。 统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采纳。 治理幅度。向一个上级直截了当汇报的下属人数应该适当的操纵。一样而言，主管的直截了当下属36人比较合

23、适。治理幅度的大小应该按照工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。 直线与参谋。直线机构完成组织的要紧职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提升工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。 专业化。工作的设计应该不重叠。当职员只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。如此能够提升整个组织的效率。传统的治理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）3领导 为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、什么缘故做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的

24、成效，你要设法让他们建立共识，给予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地明白公司对他们的要求。因此要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。 明白了工作的缘故可使销售人员更有效地按照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加主动地发挥主动性。 在指挥销售职员作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，同时对部下要多褒少贬，以鼓舞销售员做得更好。 4操纵 为落实打算和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的进展动向，并制定各种衡量基准，把握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行操纵。同时，你还应了解打算正在如何

25、进行，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行禁止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。 良好的信誉与服务对公司来讲至关重要，树立好的公司形象要花专门长时刻，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和操纵产品及企业销售的整体服务质量。 因此，你要能做到全面了解企业状况、紧密注意各项细节、定期评估绩效、判定职员如何表现，并注意重点治理等。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）销售经理的角色1人际关系方面的角色 “头”的角色 这是销售经理所担任的最差不多的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓

26、舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情形下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情形下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。 领导者角色 销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行鼓舞和引导，包括对下属中的雇用、训练、评判、酬劳、提升、夸奖、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。 联络者的

27、角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的许多个人和团体坚持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和坚持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访咨询或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。 联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步进展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。 销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）2信息方面的角色 信息同意者的角色 销售经理得到的信息大致有以

28、下五类： 内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的专门报告、对部门工作的检查等获得。 外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的进展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。 分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。 各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，扫瞄同业组织的报告，并从各种联系和下属对那儿获得各种意见和建议。 压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质咨询等。 信息传播者的角色 这是指销售经

29、理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种： 有关事实的信息：这类信息能够用某种公认的衡量标准来判定是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的专门大部分转给有关的下属。 有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用确实是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的咨询题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。 销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情形，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权咨询题有紧密关系。因为，要把处理某些事务的职务托付给下属，

30、就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。销售经理第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）发言人的角色 销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。 在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些咨询题征求销售经理的意见。 3决策方面的角色 变革者角色 销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范畴内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观看工作，查找各种机会和咨询题。当发觉一个咨询题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施