房地产公司绩效考核.pps

1、绩效考核方案绩效考核方案湖南*置业投资有限公司演示进度安排 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答序言 任何一成功的企都必具有以向的企文化和有个业须业绩为导业效考核、良的管理体系，因此，如何建立向上奖励优业绩积极的文化和公正、有效的效体系是公司向一流的管理业绩绩测评水平的重要一步迈进 -绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程 -绩效考核与薪酬方案挂钩绩效考核与薪酬方案挂钩1.什么是绩效考核 绩效管理的定义绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系

2、，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理模型指标指标目的目的酬报酬报评估评估沟通 沟通 沟通 沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练

3、）2.我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心竞争力。绩效目标的分类 果目结标 行目为标效绩果目结标(W hat)行目为标(H ow)4.怎样进行绩效考核*公司的绩效考核体系*公司的考核流程 绩效考核的考核

4、方式 如何确定重要的考核指标（KPI）考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题4.1*公司的考核体系 360 资质评估 部门领导裁总同事自己下属下属部客内户同事部客内户4.1*公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性造性、积极性 强调部门间的沟通和部门经

5、理与员工的沟通强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。目的。4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础月度绩效考核是公司考核体系的基础月度考核绩效工资年度考核岗位调整职位升迁薪资定级年终奖励教育培训4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工总裁总裁总裁总裁项目管理部经理项目管理部经理

6、财务部经理财务部经理执行总裁执行总裁技术开发部技术开发部预决算部经理预决算部经理人力行政部经理人力行政部经理市场部经理市场部经理报建主管报建主管施工主管施工主管水电主管水电主管工程技术员工程技术员预决算员预决算员财务部副经理财务部副经理成本会计成本会计出纳出纳人力资源主管人力资源主管行政主管行政主管系统管理员系统管理员文员文员司机司机策划主管策划主管销售主管销售主管销售员销售员招商主管招商主管总裁助理总裁助理按揭员按揭员销售内务销售内务计划主管计划主管拆迁审核员拆迁审核员总裁助理总裁助理项目管理部副经理项目管理部副经理现场收款员现场收款员预算管理员预算管理员销售外勤销售外勤策划员策划员招商员招

7、商员技术主管技术主管4.1.4 考核方式-1 二级考核模式二级考核模式:*一级考核：总经理办公会和部门经理会考核一级考核：总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数。确定部门系数。*二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程各部门确定月度分解目标汇总交至人力行政部经理办公会讨论确定部门领导与下属确定目标执行与实施月度工作汇总交人力行政部经理办公会确认完成情况部门领导确认下属目标完成汇总交至人力行政部月度 25 日前月度 28 日前月度 30 日前月度 25 日前月度 28 日前月度 30 日前时间控制点每周周报过程控制薪资制作4.3 考核方式-

8、部门系数确定60%备注：备注：40%30%70%权重合计权重合计10%10%员工关系考核员工关系考核权重权重 10任务任务 103%2%服务质量服务质量 3%2%信息及时反馈信息及时反馈 3%2%解决问题时间解决问题时间 3%2%响应时间响应时间 3%2%主动性主动性 周边绩效考核周边绩效考核1015%10%5%员工行为管理员工行为管理 权重权重 2任务任务 25%5%预算管理预算管理执行力考核执行力考核1015%权重权重 1任务任务 1管理考核管理考核 业务考核业务考核注明：注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配4.

9、3 考核方式员工系数确定员工签字确认：员工签字确认：经理签字确认：经理签字确认：考核面谈：考核面谈：工作态度部门意见部门意见总分：总分：10%10%80%权重合计权重合计权重权重 10目标工作目标工作 10权重权重 2目标工作目标工作 2权重权重 1目标工作目标工作 1部门间合作部门间合作部门内合作部门内合作员工自我评价员工自我评价关键绩效关键绩效工作业绩工作业绩被评价人：岗位名称：被评价人：岗位名称：经理：经理：4.3考核方式绩效薪资的确定 员工的工资员工的工资 的确定的确定部门系数-n员工绩效分数-B员工考核工资-A员工业绩报酬-n员工工资-C4.4 确定部门的工作目标 湖南湖南*置业投资

10、发展有限公司置业投资发展有限公司 部门部门 月份工作计划月份工作计划 要点：要点：1 1、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。2 2、每月工作计划项数控制在 1010 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作可以不列入。3 3、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。工作流程下游合作部门备注工作流程上游合作部门主要任务承担人权重任务名称关键时点序号4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable(Agreed)可实现 Realistic(Relevant)具有现实性 Time

11、-based 期限明了 Exciting 具有挑性的战 Rivalry 具有性的竞赛4.4.3 部门工作的总结湖南湖南*置业投资发展有限公司置业投资发展有限公司 部门部门 月份工作总结月份工作总结计划外任务计划外任务要点：要点：1 1、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改2 2、任务状态栏填写任务的完成情况及原因、任务状态栏填写任务的完成情况及原因3 3、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分绩效等级 工作流程下游合作部门任务状态工作流程上游合作部门主要

12、任务承担人权重任务名称关键时点序号绩效等级 工作流程下游合作部门任务状态工作流程上游合作部门主要任务承担人权重任务名称关键时点序号4.5.1 定义说明-1绩效等级 工作流程下游合作部门任务状态工作流程上游合作部门主要任务承担人权重任务名称关键时点序号键时点指任务完成过程中的关键节点时间 工作流程 上游合作部门指完成本项任务时，其他必须提供协作的部门 工作流程 下下游合作部门指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接前提4.5.2 定义说明-2绩效等级 工作流程下游合作部门任务状态工作流程上游合作部门主要任务承担人权重任务名称关键时点序号任务状态任务状态120在规定的时间之前完成任务，完成任务

13、的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。A20工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E60偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。D100严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。B80分值分值基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。定 义定 义C等级等级4.5.3 考核指标说明执行力 预算控制（5%）：-是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况120严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算 2030%A0不能制定有效的预算计划，不能履行自

14、己制定的预算计划，费用多次超支，超支额度在预算的 5%以上E60基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但超支额度不超过预算的 5%D80能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额与预算基本持平或低于预算 5%C100严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算 519%B分值分值标 准标 准标示标示预算的界定4.5.3 考核指标说明执行力 员工行为管理（5-10%）：-所辖部门的出勤率、违规事件数量120部门员工出勤率 100%，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为A0部门内部纪律松散，出勤率在 80%以下，违规行为超过 3

15、次或有员工因违纪而受到记过以上处分的E60部门员工出勤率 80%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过 3 次D80部门员工出勤率 90%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过 1 次C100部门员工出勤率 98%以上，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为B分值分值标 准标 准标示标示4.5.4 考核指标说明周边绩效 主动性（2-3%）：-是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作120承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催办，有时间就协助其他部门工作A0从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调，总是等待催办E60较

16、少主动承担本部门义务，经常等待催办（3 次以上）D80承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少需要催办（3 次以下）C100承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少需要催办（1 次以下）B分值分值标 准标 准标示标示工作协调单工作协调单4.5.4 考核指标说明周边绩效 响应时间（2-3%）：-其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合120每次及时A0很不及时E60偶尔及时D80经常及时C100基本及时B分值分值标 准标 准标示标示4.5.4 考核指标说明周边绩效 解决问题时间（2-3%）：-是否调动本部门资源，尽快协助解决问题120远低于预期时间A0在经过努力可以解决的情况下根本未解决E60偶尔会超过预期时间完成D80基本在预期时间以内完成C100在预期时间以内B分值分值标 准标 准标示标示4.5.4 核指标说明周边绩效 信息的及时反馈（2-3%）：-协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门120每次都能主动及时反馈A0反馈被动，不积极E60反馈不够及时主动D80能够及时反馈，但缺乏主动性C100基本能够主动及时反馈B分值分值标 准标 准标