如何理解供应链是复杂的系统工程.docx

1、如何理解供应链是复杂的系统工程一、如何理解供应链管理是一个复杂的系统工程？供应链管理（Supply Chain Management）简称SCM,而其中供应链是通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式，这就是供应链。供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网

2、络。 其具有以下特点：复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂； 动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。 供应链管理（Supply Chain Management），就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的

3、一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。供应链管理是一种基于协作的策略，而企业间的协作，离不开信息技术的支撑，所以，供应链管理，实际上就是电子商务在企业间协作中的应用，它是电子商务的一个组成部分。但是我们为什么要进行供应链管理呢？由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润； 越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成； 市场形势变得越来越残酷无情； 世界经济趋于成熟，对“地区性”产品的需求量增加； 对待殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等的竞争压力越来越大。 供应链管理的又包含哪些内容？

4、CRM在每一个企业都仅仅是整个供应链中的一个环节，但这一个环节发生故障就足以影响整个供应链满足消费者需要的能力。因此，维持整个供应链的稳定、高效运行就成了供应链管理的主要内容。传统上，企业通常用“纵向一体化”的策略来维持供应链的稳定，或者扩大自身规模，或者参股到供应商、销售商企业，与为其提供原料、零部件或为其销售产品的企业形成一种所有关系，我国企业一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营策略，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。 ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在

5、ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。而牛鞭效应的存在增加了供应链系统的复杂性，也给库存管理带来了难度。 在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，放大到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。 简单来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订

6、单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：1. 多重需求预测 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应

7、商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。 此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。 2. 批量

8、生产/订购 为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。 3. 价格浮动和促销 厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。

9、4. 非理性预期 如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。 基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与

10、零售商共同实行“天天低价”；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。总之，在整个企业网络体系中，要增加供应链成员企业之间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使供应链各个成员企业都能清晰地观察到物流，资金流和信息流的流动状态，以达到更好地协调各个成员企业，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，减少下游企业向上游企业传导信息过程中的失真率，从而减少“牛鞭效应”带来的负面影响。

11、但是，我们应该知道，因为供应链本身的缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。换句话说，我们只能减少“牛鞭效应”带来的负面影响，而不能完全消除“牛鞭效应”。 参考文献: 王彦春 供应链中的牛鞭效应问题探讨， 山西经济管理干部学院 2009年6月。供应链系统的复杂性，使其对本身进行整体效益和物流财务管理的规划与设计，显得顾此失彼、困难重重。因而，较好的办法还是将整个供应链系统分成不同的子系统网，先求出各子系统网的最佳解，再对整个供应链系统实施物流财务要素与效益整合。当然，整个供应链系统的物流财务要素与效益整合最佳解，并不是各子系统网最优

12、效益的简单算术集成，所以，在确定供应链系统的物流财务要素管理的有效解方面，还有待进一步具体分析、研究。因为，系统集成的性质表明，集成是集成主体将两个或两个以上的集成单元集合成一个有机整体的行为、过程和结果。所形成的集成体不是集成单元之间的简单叠加，而是按照一定方式进行构造和整合，其目的在于实现集成整体功能的倍增和涌现，使其过程越发体现到供应链系统的管理是一个复杂的系统工程。二、设计苏果连锁超市的供应链管理信息系统。中国是个农业大国，各方面的生活需要迫使更多满足人们的构思，而苏果的连锁超市确实在这方面满足了大家的需求。连锁超市在商业管理方面是个比较复杂的问题，在这方面苏果实现了统一进货统一配送和

13、分散销售，充分发挥了规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。在整个苏果超市供应链的过程中，实现了“配”和“送”的有机的结合。由物流配送中心从产地、工厂、供应商等将生产的产品送到配送中心，再经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到各店铺的供货方式。在各大超市供应管理中，生鲜供应尤其是人们热切关心的事情。图一、显示整个供应链中流程中国超市经营生鲜商品已经有五年时间了，超市经营生鲜区已经普及，经营的现状喜忧参半，忧的是基本管理问题较多，一些企业不得要领，总感觉做不起来；喜的是超市经营生鲜产品的未来发展趋势已不可逆转。在发达国家（美、德、日等）相当部分农产品是通过连锁超

14、市和食品商店销售的，中国随着人民消费水平的提高，超市生鲜经营成为农产品销售的主渠道也是必然趋势。 以江苏省的苏果超市为例，迎合市场要求，对生鲜制品、运输等方面做的努力，让广大的市民得到了便利。而随着经济的发展，大家对食品的要求远远大于现在市场提供的服务，这就迫使许许多多的去想出更好、更高的方法。下面为一简易的苏果供应链的概略图。图：苏果供应链概略图苏果超市作为一家全国知名连锁企业，对生鲜食品经营给予了极大的重视，采取了一系列食品安全管理措施，取得了一些成就。1999年10月，苏果在大中型超市中推出了生鲜加工、面点熟食、净菜配菜服务的“家庭厨房工程”，将老百姓的厨房搬进超市，成为超市的一大亮点，

15、受到消费者好评。自苏果超市实施保障食品安全战略以来，生鲜食品经济效益大幅增长。以大米、猪肉、鲜奶、叶菜、淡水鱼、果品、鸡蛋、食用油等8大类农产品为例，农产品销售收入与销售利润均得到同步提高。 苏果超市8大类农产品销售额快速增长的事实表明：苏果在保障食品安全方面初见成效，不仅提高了优质、安全农产品在超市增效中的贡献份额，而且提升了超市的核心竞争力。随着经济全球化的发展，食品安全已经成为一个全球化的重大战略问题，各国政府和消费者都高度重视。 食品安全涉及到食物的数量、质量、营养、资源以及食品工业等多方面内容，是一项庞大的系统工程，尤其是时效性要求很高的生鲜食品更为复杂。因此在食品供应链末端的超市建

16、立食品安全管理体系的任务比较重十分繁琐，不仅涉及多个供应链成员，而且涉及“从农田到餐桌”的全过程。图：从“农田到餐桌”的全过程苏果建立生鲜食品的措施有：1、建立了食品安全生产基地；2、生鲜配送中心的投入使用，为食品安全增加了一个新的关键控制点，在降低总成本的同时提高了货物的流通效率。3、开发出了食品安全保鲜技术及其配套装备，建立了加工流通技术操作规范。4、建立了食品安全信息系统。5、加强食品安全检测体系建设，实施食品安全全程监控； 以下是生鲜从采购到销售的过程：生鲜所占各比例：不管是什么样的管理，都要有良好的科学的实施和系统的步骤。科学管理以发展规模经济和降低成本与管理费用为主流管理原则，根本

17、目的是谋求最高效率，其重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替原有的经验管理。标准的作业管理包括三个方面： 1、标准的工作定额：泰勒为制定科学标准而进行了大量的工时和动作研究，剔除多余动作，纠正必要动作，规定完成每个操作单元的标准时间，再加上必要的休息时间和其它可以接受的工作延误时间，最终计算出完成该项工作所需的总时间，这就是一个合格工人的合理日工作量。 2、第一流的工人：“每一类工人都能找到某些作业，使他成为第一流的工人，除了那些完全能做好而不愿做好的人”。这其中作业培训就成为管理是否存在的基本区别，而管理者的基本职责就是：使工人的能力同工作相配合，管理者要为雇员找到最合适的工作，培训其成

18、为“第一流的工人”，激励他们尽最大努力完成工作。 3、标准的作业条件：针对工作过程制定科学的工艺规程，关注人机关系分析，使工作过程所必需的条件和环境得到标准化确认，并用文件形式固定下来。作业条件包括三项基本内容，一是标准化的操作方法；二是标准化的工具、设备和材料；三是标准化的作业环境。超市生鲜经营包括了生鲜品储存、加工和销售等环节，按照泰勒制的标准操作方法可以归纳以下要点： 按照各类生鲜品的属性进行必要保鲜处理和储存； 按照标准化的配方和操作方法进行产成品加工； 按照销售规律进行标准化陈列，并进行保鲜养护； 基于标准的作业流程进行综合成本核算； 所有加工配方、操作流程和操作方法都必须以文本的方

19、式固定下来，并进行周期性检查和不断优化。 加工配送中心是生鲜供应链资源整合的关键环节、生鲜加工配送中心，而所谓生鲜加工配送中心，是指专门从事、加工、配送生鲜商品的物流组织。 、生鲜加工配送中心建设：生鲜加工配送中心选址考虑的因素主要有：连锁店分布、主要供货商的位置、配送中心土地使用费用、周边的交通环境和选址地的自然环境均息息相关。其中与生鲜加工配送中心地点选择的最重要因素是由连锁店的分布状况所决定的。生鲜加工配送的商品需要保鲜，时效性要求高，所以配送中心需要靠近连锁店。因此忽视店铺分布，片面追求利用旧有设施或者支付最低租金，将可能影响配送效率。根据上述原则，最为简单的地点选择方法，就是把配送中

20、心建在各店铺分布的中央位置，使其到各个店铺的距离总长度最短。这里应该强调的一个问题是，我们追求的是配送总成本最小，而不是绝对的等距 即配送中心到各个店铺的距离最短，因为有时两者并不一致。例如，配送中心设在某个中心点可能会使配送距离最短，但恰好在城市中心区，地皮昂贵，库房费用就大；或者是交通不便，虽然配送距离短，但配送时间并不短。这时就没必要一味地追求店铺分布的中心点，而应进行整体的费用比较，然后再进行选择。如下图可看出配送中心在整个供应链中起到了中枢的作用。又比如，通常而言，连锁企业各店铺的经营规模是均衡的，但由于主客观原因，现实生活中常常表现出不均衡，即有的商品流转量较大，有的商品流转量较小

21、。对于这种店铺结构来说，追求配送的等距离或最短距离并非费用最省，而应考虑配送的吨公里数最少。总之，在生鲜加工配送中心选址定位上应综合连锁店分布、主要供货商的位置、配送中心土地使用费用、周边的交通环境和选址地的自然环境等因素。连锁生鲜超市（连锁生鲜专卖店）：这种业态形式还未被人们充分认识，从有先行者开始涉足，到产生市场效果，以至成为主力业态之一，还需要一个发展过程。预计我国大中城市在年内，标准生鲜食品超市会迎来一个发展高潮。生鲜加工配送和完整规范的冷链是其发展的必要条件，这样生鲜经营才能从作为连锁超市集客目的的手段，逐步成为超市经营的利润增长点。 总之，在生鲜加工配送中心规模定位上应根据生鲜经营

22、整体销售预测和企业后续发展来确定加工配送的规模和设备配置，同时可以在综合规划的前提下，考虑分步投资建设。 生鲜加工配送中心服务范围重点定位于生鲜的加工和配送。生鲜加工品种可以选择量大的支柱性商品大类、需特殊存储条件、需要初级加工，如面点类：急冻面团、半成品、成品、中式面点（饺子馅和皮）；肉类制品：低温肉、包装肉类、半成品调味菜；海鲜类：冰鲜、冻鲜海产；熟食类：凉拌菜、烧卤制品。由于生鲜配送中心比一般配送中心功能复杂，属于灵活的、柔性化的加工配送中心，其服务半径有限。 图：生鲜加工配送中心的作业订单处理生鲜加工配送中心信息系统应是一个综合的业务管理和过程控制计算机系统，因此配送中心信息系统应包含

23、以下四个子系统：采购入库管理、销售出库管理、财务会计、经营绩效管理。苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。如何围绕物流配送中心，建立完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果正在思考的焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图所示），有助于增强物流配送中心的竞争力。 综上所述，建设生鲜加工配送中心的重要性在于，它可以成为连接生鲜供应链上、下游的关键性节点。规模化的生鲜连锁企业，为了更好的经营生鲜，降低生鲜供应链的经营成本，提高生鲜供应链的竞争力，建设生鲜加工配送中心成为必然。同时以生鲜加工配送中心规范化的运营操作为核心，向生鲜供应链的上游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括：资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等，使生鲜供应链投入更为合理和有效。