绩效考核绩效管理缘何未能提高绩效.docx

1、绩效考核绩效管理缘何未能提高绩效绩效管理缘何未能提高绩效绩效永远是企业的重点，没有绩效，壹切均无从谈起！于企业运营管理过程中，有许多因素，如效率、质量、员工的行为和态度等，均会对绩效产生影响。当壹种因素相对于其他因素对绩效的作用特别明显时，我们将于绩效管理中考虑到这些因素，且努力通过改善这些因素来提高绩效。关于绩效管理，摩托罗拉公司有壹个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理于公司管理的地位是多么的重要。绩效管理开展得好，公司才能取得优秀的业绩，员工才有干劲，企业才有希望更进壹步地发展。可是我国企业却面临着壹个尴尬的现实：壹方面企业认识到绩效管理

2、的重要价值；另壹方面实施了绩效管理，企业的绩效非但没有改善，没有达到预期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成这样的结果？忽视自身的“短木板”A企业是国内壹家知名的IT公司，公司每年均会为每个员工、每个部门制订壹大堆考核指标。因为身处IT行业，A公司从上到下也格外重视技术、重视营销，无论是资源、人才仍是管理均向研发和营销俩个部门倾斜，而且每年公司的绩效管理也以提升这俩个部门的绩效为重。然而，这却给A公司带来了不小的麻烦。壹方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值；另壹方面，营销部门成功地给公司签了几个大的订单，公司却没有于订期内按时发货，为此仍支付了壹笔数额不小的违

3、约金。原来，公司的生产系统、库存系统、发货系统等均不同程度地缺乏有效管理，相对于研发和营销，成为了公司价值创造的薄弱环节。“木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。根据管理学中的“木桶原理”，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小取决于系统中最短的那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升企业的整体绩效，而且均是浪费。A公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效，正是因为没有识别到公司的“短木板”，没有有效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源壹定要分配到最应该使用的地方，才能最大限度地产生绩效。如果能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理，

4、就不会出现上述影响公司整体绩效的情况了。解决“短木板”的绩效管理关键于于均衡。像A公司这样的企业很多，他们每年均于进行绩效管理，而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高，且且很自然地认为关键部门的绩效提升了，对企业绩效的贡献增大了，企业的整体绩效自然就会随之提高。然而，他们于绩效管理中忽视了“短木板”问题的存于，忽视了绩效的均衡发展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不到预期的目标。企业的发展是以均衡的方式推进的，不均衡势必会减慢企业发展的速度。于企业的运营管理过程中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研发和销售，团队合作和尊重个性，扩张和效益，短期利润和长期目标，过程和结果等等。

5、于针对这些因素进行绩效管理时，如果只偏重壹方，势必会使另外壹些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板”。所以，于绩效管理中需要引入均衡的管理理念，通过不断地寻找“短木板”，改善“短木板”，解决“短木板”，使企业的整体绩效得到提升。解决“短木板”的绩效管理是壹个持续循环的过程。影响绩效的各个因素之间是相互关联的，壹个因素发生变化，可能导致壹系列的因素发生变化。也就是说，企业的“短木板”也会经常发生变化。壹方面，当旧的“短木板”被解决时，新的“短木板”就会随之产生；另壹方面，当“短木板”发生变化时，其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。对于企业来讲，“短木板”问题永远均不会消除，永远均是绩效

6、管理的重点。解决“短木板”的绩效管理就是壹个不断发现和挖掘“短木板”，对“短木板”进行管理，解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此，通过固定不变的壹大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理办法，是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生变化。绩效考核指标问题重重壹位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所于公司原来没有成体系的绩效管理，去年年初公司为改善管理、增进绩效，聘请某知名咨询机构为公司设计了壹套绩效考核指标体系。经过三个月的努力且投入壹大笔资金，咨询项目结束了，公司拿到了壹套制作精美的考核指标方案，也立即于公司范围内进行考核。起

7、初实施的效果仍显得能够，但到年底总结时却发现年初公司制定的好几个目标均没有如期实现。公司壹把手觉得花了那么大的精力，只是得到了壹些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指标，没有指标，也就没有了真正的考核，整个公司的绩效管理也就不复存于了。通过这个案例我们能够见出，对于实施绩效管理的企业来讲，绩效考核既重要又棘手。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败；棘手的是绩效考核必须要有壹套非常完整严谨的指标体系。而要做到这壹点，显得尤为困难。很多企业，尽管均说有自己的绩效管理体系，可是由于没能很好地解决绩效指标设计的问题，对企业绩效的提升的支撑作用就显得非常有限，甚至不起作用。因绩效

8、指标设计不当而导致绩效管理实效的问题很多，于这里我们只列举俩种最常见、也是最容易被人忽视的问题。1、绩效指标不能有效支持企业目标。于壹把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如上面的这家房地产公司，壹把手对绩效指标失去信心而只靠“考勤”。可是，对于更多实施绩效管理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也很多，其中最不易引起人们重视的是：今天很多企业的绩效指标基本上均是以各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各个部门的相互配合及其贡献度的指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互推卸责任，使企业陷于管理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，于强调流程合作的今

9、天，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。2、绩效指标无法执行，不能落地。某公司为提高客户满意度，给公司的销售人员制定了“每周拜访客户28次”的指标，且同时提高了该指标于考核中的权重，意于严格执行。但此后没多久，就出现了销售人员频频离职的现象，人力资源部于同辞职员工做辞职面谈时，听到最多的就是“每周拜访客户28次”根本没法执行，有人曾努力达到这壹指标，但却引起了客户的反感。这壹例子说明设计绩效指标是绩效考核中的壹个关键内容，但不是每个企业均能够设计出真正有价值的指标，且且能够执行下去，事实上更多的指标往往是因为缺乏考虑，终因无法推行而被消除，企业的绩效管

10、理也就发挥不了作用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争，能够使制定出的指标确实可行。总之，要使绩效管理的作用正常发挥，必须制定出合理有效的绩效考核指标。壹个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标体系应该符合以下几个标准：准确反映企业的目标；可量化、可执行；能够激励人们良好业绩的指标标杆；且非越多越好。四条标准归纳起来，就是壹个观点：量化正确的事情，且且是我们有限的精力能够做好的事情。绩效反馈环节缺失绩效反馈是绩效管理的最后壹个环节，它是由员工和管理人员壹起，回顾和讨论考评的结果，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，于绩效反馈过程中，它使被考核者能够通过程序化进

11、行绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，于被考核者和考核者之间找到结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。其次，通过绩效反馈，被考核者能够更加清楚企业运营管理目标，认识到自己的缺点和不足，能够于下壹个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进，管理者也能够向被考核者提供改进建议，同时通过绩效优异者的榜样示范作用，提高、改进被考核者的绩效，从而提高企业的整体绩效，实现企业绩效管理的目标。尽管绩效反馈于绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而由于种种原因，绩效反馈却成了绩效管理的最薄弱、最容易被人忽视的壹个环节，管理者和员工均倾向于回避的过程。比如，员工对自己的绩

12、效评价预期过高，即使是非常准确地、实事求是地对员工进行绩效反馈，也会有不少员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期，产生考核不够公平的想法，从而让管理者觉得绩效反馈是壹件尴尬、棘手的事情。他们认为没有人愿意把绩效考核的结果，尤其是差的考核结果，摆到桌面上来讨论，因为这样不仅会给自己今后的工作带来麻烦，而且自己会变成员工埋怨的对象。正因如此，于很多企业的绩效管理体系中，绩效反馈这壹环节缺失了，或是有名无实。这也是绩效管理频频失败，未能提高绩效的壹个重要原因。既然绩效反馈能够有效改进员工于壹个考核周期的绩效，促进整个组织的绩效成功。那么，有效的绩效反馈该如何实施呢？当今最为流行的方法是36

13、0度绩效反馈方法，我们能够从以下这个例子来见这壹方法是怎样运用的。某大型制造企业于其总经理的号召下，通过几年的摸索建立起壹套有效的360度绩效反馈体系。该体系包括壹个360度绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表，其使命是设计、执行360度绩效反馈计划且且对这壹过程进行评价，以使得这壹过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，确定360度绩效反馈过程应当能够产生的三个效果：（1）通过减少于评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通情况；（2）提高评价者和被评价者之间的期望壹致性；（3）改善被评价者的工作行为和绩效。再者，于外部专家

14、的帮助下，几经修改之后，开发了壹个有效的绩效反馈评价表。根据不同的考核类型，该公司运用这套反馈体系对员工的绩效给予及时的反馈，公司也调整了人力资源政策，对反馈后的绩效改进给予激励。通过360度绩效反馈，该企业的绩效管理体系的作用得到了最大的发挥，员工个体绩效及组织的整体绩效不断提升，于逐步实现发展目标时仍形成了积极向上的绩效文化。绩效管理沦为薪酬发放的工具国内有这样壹家大型企业，管理者和员工均认为公司的绩效管理是非常严格的。然而，当查阅公司的绩效管理制度时，人力资源部却只拿出薪酬分配制度，制度中非常明确地规定了每项工作的奖励和惩罚的金额和尺度，各下属部门也均相应地制定了更为精细的奖励和惩罚的规

15、定。每个月末，各单位根据绩效考核表格对关联员工的奖励和惩罚金额进行汇总，然后确定员工的工资数额。员工只有于拿到工资后，根据工资数额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当员工本月的工资没有太多变化时，员工也无法判断自己的绩效究竟如何，应该于哪些问题上注意改进。于很多企业中均会出现这样的问题，绩效管理沦为了薪酬发放的工具。绩效管理必须和薪酬管理相结合才能发挥它对员工的牵引作用，这壹点是毋庸置疑的。可是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是薪酬发放的工具。绩效管理的主要目的于于引导员工改进绩效水平，增加价值创造，然后评价价值、分配价值，回报员工价值创造的成果，进而激励员工持续地创造价值，实

16、现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。企业雇用员工，付给员工薪酬，目的是为了获得绩效，最终实现企业整体绩效的提高。绩效考核结果应用于薪酬，仅仅是绩效评价结果应用的壹个方面，且不是绩效管理的全部。如何应用薪酬激励员工提高绩效，才是企业绩效管理所要考虑的内容。而上述公司，不但没有认识到绩效管理的目的，反而将绩效管理和薪酬管理的位置颠倒，必然无法提高企业的整体绩效。这样仍会使得员工每月只关注自己的薪酬，对自己的绩效考核结果视而不见，更谈不上去改进个人绩效，绩效管理也就失去了原有的意义。薪酬是非常有利的刺激绩效的因素，企业的薪酬管理应为绩效管理服务。设计良好的薪酬和奖励政策能够将员工的成就和预期的

17、效果、成长和能力开发联系起来。企业通过绩效管理了解到员工的哪些行为和要素能够支撑企业整体绩效的提高，且用薪酬来激励他，强化员工这些行为和要素，进壹步促进了企业绩效更大的提高。把发放薪酬作为绩效评价和反馈的壹种手段，而不是绩效管理的结果。管理者对每个员工作出绩效计划，辅导员工绩效计划的完成，评价员工绩效实现的效果，最后给他报酬，不仅仅是给他工资，而是对他的工作期间的绩效给予评价和反馈。每个期末，公司给员工发放薪酬，不但要让他们见到薪酬的明显变化，而且要把绩效考核结果反馈给他们，将薪酬和绩效考核结果紧密地联系起来。使员工通过关注自己薪酬的变化，进而关注自己绩效的变化，关注真实的绩效评价，知道哪些绩效是企业想要的，哪些绩效仍存于着缺陷和不足，促使他们于下壹个工作期间改进绩效，以此实现企业整体绩效的提升。之上我们仅对企业绩效管理中普遍发生却又易被忽视的四个方面进行了分析。其实，企业的绩效管理是壹个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，均可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，且于绩效管理的过程中着手细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。