培训体系第三章培训与开发新.docx

1、培训体系第三章培训与开发新（培训体系）第三章培训与开发(新)第三章培训和开发壹、简述企业员工培训和开发系统的构成？答：共分四个子系统：（壹）员工培训开发需求分析系统：弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训和开发等问题。需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。（二）规划系统：从企业总体发展战略出发，于全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、和培训内容等壹系列关键问题预先进行设计的子系统。（三）实施管理系统：开发模式的选择及职能部门的设置、制度的制订和执行、培训开发的

2、实施计划、细则、方案的制订、贯彻和落实，现场组织和管理，培训经费的预算、核算和决算，培训资源的调配，培训关联人员的考评和奖惩等活动内容。（四）评估反馈系统：既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，同时又是企业以后开展的培训开发项目的重要基础，为下壹个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要依据。企业培训开发职能部门的组建模式：（壹）学院模式：（二）客户模式；（三）矩阵模式；（四）企业办学模式（呈上升趋势）；（五）虚拟培训组织模式（VTO）：（呈上升趋势）二、简述企业培训规划的含义？制订培训规划的步骤以及注意事项？答：企业培训规划含义：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总

3、体目标出发，结合企业和员工共同发展的需求，于充分考虑企业人力资源配置的情况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。制订培训规划的步骤：1、全面掌握各类员工情况，深入调查研究，提出具体分析方案；2、结合企业以及人力资源规划，确立企业员工培训开发的总目标和任务；3、将培训开发的总目标总任务按层级细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求；4、初步拟订企业员工培训开发规划草案；5、征求各部门意见，对草案进行修改和调整；6、上报审批，用时修正，批准后正式发布组织实施；7、下属部门根据培训要求，制订年度

4、培训计划；8、人力资源管理部门对各部门的培训计划进行审核，指导，监督和检查，提供技术服务。9、每年对规划的贯彻执行情况进行评估、阶段性总结，及时修正，提出新的要求。注意事项：1、高度重视培训规划的制度；2、培训开发规划应落实到部门；3、清晰界定培训开发的目标和内容；4、重视培训方法的选择；5、重视培训学员的选择；6、重视培训师的选择。三、简述企业培训文化的含义和功能？学习型组织的特征？以及建立学习型组织的步骤？答：培训文化的含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。（美国培训发展协会于2001年6月首次提

5、出这壹概念）功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作于组织中的重要性；3、检验培训的发展水平；4、明确培训资源情况；5、提高员工积极参和的意识；6、审查培训和组织目标、员工具体需求的关联性；7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；8、明确组织文化及其发展需求且加传播和建设；9、明确培训工作存于的问题，以及解决办法。学习型组织：是指壹个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应和变革能力的组织。特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型团队组成；3、自主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活和职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习

6、的组织；8、具有创造能量的组织。建立步骤（构建“学习型组织”的五项内容）：1、自我超越：理清个人真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越；2、改善心智模式：心智模式是见待旧事物形成的特定的思维定式，会影响人们对新事物的见法；3、建立共同愿景：大家想要共同创造什么；4、团队学习：是发展组织成员整体配合能力和实现共同目标能力的过程。5、系统思考：不仅关注自己的努力，更关注努力会给合作者带来的影响。应达到的几点具体要求：1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具；2、激励员工取得且保持参和学习活动中的优势；3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；4、采取有效措施消除员工学习中

7、的各种障碍；5、对员工学习活动进行全面管理。影响组织学习力的四大要素：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确.预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节;2、对事物的认知程度，掌握认知能力。是组织学习力重要环节；3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。如何利用先进的硬件设备设置科学合理的信息传播网，减少信息传递滞待，是又壹个重要环节；4、对变化的调整能力，应变是否及时。是最具实质性的环节，需要有灵活的、应变能力强的机构设置以及个人和组织于奋斗目标上的统壹。四、简述创新能力的含义？答：创新能力：是指于前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。主要由提出问题、解

8、决问题俩种能力构成。五、简述常见的思维障碍？答：常见思维障碍：1、习惯性思维障碍（思维定式）：是随着人的知识、经验的积累，形成了壹定的思考问题、解决问题的习惯方式；2、直线型思维障碍：死记硬背，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反而或迂回地去思考问题；3、权威型思维障碍：迷信权威，不敢怀疑权威的理论和观点，是创新思维的极大障碍；4、从众思维障碍：懒于独立思考，盲目从众，抑制了创新的敏感和勇气；5、书本型思维障碍：迷信书本上的理论，不能以纠正前人的错误；6、处我中心型思维障碍：局限于自己已有的知识或成果范围内，阻碍了创新思维；7、自卑型思维障碍：不敢去做没有把握的事，因害怕失败而退缩；8、麻木型思

9、维障碍：对生活、工作中的问题习以为常，思维不活跃，不能抓住机遇。六、简述发散思维和收敛思维（或想象思维和联想思维，逻辑思维和辨证思维）的含义和训练方法？答：发散思维（扩散思维、辐射思维、或多向思维）：是指人于思维过程中，将思路由壹点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维（集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维）：是壹种寻求唯壹答案思维，其思维方向总是指向问题的中心。训练方法（类型？）：1、逆向思维法：指和人们通常考虑问题的方向相反的思考方法；常常出奇制胜；2、横向思维法：侧向思维，不完全按逻辑推理，换壹个角度进行思考。3、颠倒思维法：对已知系统的整体或部分的性状进行

10、颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。发散思维和收敛思维的区别：1、思维指向相反：发散是由问题的中心指向四面八方，而收敛是由四面八方指向问题的中心；2、作用不同；发散是壹种求异思维，于广泛的范围内搜索，而收敛是是事求同思维，集中各种想法的精华。收敛和发散是壹种辩证关系，既有区别又有联系，既对立，又统壹。想象思维：1、无意想象；2、有意想象：1）再造型想象；2）创造型想象；3）幻想型想象联想思维：1、接近联想；2、相似联想；3、对比联想；4、因果联想。逻辑思维于创新中的作用：1、发现问题；2、直接创新；3、筛选设想；4、评价成果；5、推广应用；6、总结提高。局限性：1、常规性；2、严密性；3、稳

11、定性。辩证思维于创新中的作用：1、统帅作用；2、突破作用；3、提升作用。七、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法？答：(壹)设问检查法：含义：提供了壹张提问清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好地创新方案。特点：1、以提问的方式寻找民明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，仍可用于改善管理等范畴。2、从不同角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。适用范围：对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明，小革新非常适合，也能够和激励法等其他技法联合运用。（二）组合技法：1、主体附加法：

12、以某壹特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。此法常用于对产品作不断完善、改进时使用。具体步骤：1）有目的地选定壹个主体；2）运用缺点列举法，全面分析主体的的缺点；3）运用希望点列举法，对主体提出种种希望；4）考虑能否不变或略变主体前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷；5）考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加壹种别的东西使其民挥作用。2、二元坐标法：于平面坐轴上标上不同的事物，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生新形象、新设想，经可行性分析确定新的技术创造课题。具体步骤：1）列出联想

13、元素；2）进行联想和判断；3)从联想图中摘出有意义的联想；4）对有意义的联想进行可行性分析。3、焦点法：以壹预定事物为中心，依次和罗列的各元素壹壹组合构成联想点，可是发散式，也可是集中式。具体步骤：1）选择焦点；2）列举和焦点无关的事物或技术；3、强行将中心圆和周围的小圆圈连接，得到多种组合方案。4）充分想象，对每种组合提出创造性设想；5）评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4、形态分析法：是壹种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。具体步骤：1）明确问题；2）要素分析；3）形态分析；4）方案综合和选择。（三）逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，于经济管理中常用的主要是

14、缺点逆用法，具体步骤：1、探寻事物能够利用的缺点。2、透过现象、认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的能够利用的基本原理，可表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用、过程等。3、根据所提示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。（四）分析列举型技法（整理的不太完整）：1、特性列举法；2、缺点列举法；3、希望点列举法；4、成对列举法（五）智力激励法：含义：又称头脑风暴，以会议的形式为和会者创造壹种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：1、自由畅想原则；2、延迟批评原则；3、以量求质原则；4

15、、综合改善原则；5、限时限人原则。具体步骤：1、准备阶段；2、热身活动；3、明确问题；1）介绍问题2）重新叙述问题；3）选择最富启发性的生新叙述形式；4、自由畅谈；5、加工整理1）设想的增加；2）评价和发展。八、简述培训成果转化理论、机制和方法？答：培训转化理论：理论强调重点适用条件同因素理论培训环境和工和环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子，设备使用培训激励推广理论壹般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子；人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储回忆各种类型的培训内容和环境转化机制：1、环境支持机制1）管理者支持；2）同事支持；

16、3）受训者的配合；4）应用所学技能的机会；5）技术支持。2、激励机制：指通过和企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程和结果。转化方法：1、建立学习小组；2、行动计划；3、多阶段培训方案；4、应用表单；5、营造支持性工作环境。九、分析促进培训成果转化的技巧？答;转化的技巧：1、关注培训讲师的授课风格；2、培训技巧及关联内容要于工作立即应用；3、培训讲师建立适当的学习应用目标；4、于课程进行期间，讨论于工作中如何运用培训内容；5、建立合理的考核奖励机制：1）制定配套的合理考核机制；2）组织配套的评比活动；3）提供配套的奖励措施。10、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和

17、任务？且具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法？答：组织职业生涯管理的概念：是指于壹个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。目标：1、实现员工的组织化：要把没有职业阅历或者有其他单位历的新聘人员，塑造成为基本符合本单位需要的人员；2、实现员工发展和组织发展的统壹：通过提供必要的信息，给于员工必要的帮助和指导，使员工个人成才，同时又能满足组织需要；3、实现员工能力和潜能的发展：通过职业生涯规划，能够使组织更加了解员工的能力，从而恰当地使用这壹资源；4、促进企业事业的长久发展：是企业

18、吸引人才、留住人才的重要措施为员工提供发展机会，指明晋升渠道，使企业员工以以负责任的态度工作，以保证企业有效运行。原则:1、利益整合原则；2、机会均等原则；3、协作进行原则；4、时间梯度原则；5、发展创新原则；6、全面评价原则。任务：1、帮助员工开展职业生涯规划和开发；2、确定组织发展目标和职业需求规划；3、开展和职业生涯管理生活相结合的绩效评估工作；4、职业生涯发展评估；5、工作和职业生涯的调适；6、职业生涯发展。制订组织职业生涯发展规划的要求：1、为员工考虑新的或非传统的职业通道；2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展，部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展和提升不可

19、逾越的障碍；3为所有的员工提供均等就业和发展的机会，壹个有效的职业生涯发展规划，应当为妇女及不同背景的中工提供平等的工作机会以及公平的薪酬待遇；4、注重员工个人发展需要的满足，那些对本岗位工和充满浓厚兴趣，且认为企业为他提供了壹份有价值工作的劳动者，会更愿意留于企业中为企业服务；5、通过横向和纵向工作的变换而提供的于职培训来改善业绩，使每项工作均能提供挑战和经历；6、确定培训发展需要的方法。员工职业生涯路径设计的方法：1、传统职业生涯路径：是壹中基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的壹种发展模式，这种模式将员工的发展限制于壹个职业部门内或壹个组织的单位内，通常是由员工于组织中工作年限来决定

20、员工的职业地位；2、网状职业生涯路径：是壹种建立于对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计；3、横向职业路径：是指组织依据采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战这壹思想所制定的组织职业路径；4、双重职业路径：主要是用来解决某壹领域中具有专业技能，既不期望于自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。11、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审的内容和要求？答：（壹）建立职业记录及职业公告制度。这种制度的基本目的于于确保内部候选人的职业目标和技能和各

21、种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。（？不确定）（二）员工设计职业生涯规划方案（内容）：1、题目；2、个人职业方向；3、社会环境分析结果；4、所于单位分析结果；5、关联人物及其建议。6、职业生涯目标及其实现时间。7、成功的标准；8、自身条件、潜力情况；9、目前能力和生涯目标之间的差距；10、解决差距的办法。（三）开展职业生涯年度评审的内容：评审的意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划和管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划和管理工作，面且能够使职业生涯规划和管理的对象了解情况，积极参和且及时作出调整。通过评审达到目的：1、使员工发现自己的缺点，且促使其改正；2、使员工知道别

22、人怎样见待他的工作；3、使员能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；4、消除组织内可能存于的误解等。评审方式：自我评价、直线经理评估、全员评估。具体方式：谈话方式。职业生涯年度评审会谈：作用：1、有利于职业生涯规划和管理的深入；二是弥补直线经理于职业生涯规划和管理方面的不足；三是发现员工于职业生涯的问题，且帮助解决。会谈内容：姓名、职务（岗位）、对工作绩效的评价、对工作的能力评价、需要改进的方面及改进的形式、对未来发展的建议（对目前担任职务的建议、对目前担任的职务以外的发展建议、针对职业生涯中长期目标的建议）要求：1、注意俩点：壹是谈失败需要勇气，从失败中吸取教训和从成功中总结经

23、验同等重要；二是工作方面和品行方面需要平衡发展。2、通过对不同角色意见的反馈和整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划和组织继任规划进行调整。调整的重点于于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工于观念、知识、和能力上的差距，调整和选择缩短差距的方法；3、如果已经明确将要发生职务变动，组织个人应根据这壹既定的目标安排相应的教育培训内容。相反，如果近期内没有职务变动的可能，组织应认真考虑为员工建立新的工作目标，且根据这壹目标安排相应的开发计划。12、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法？答：职业生涯的早期阶段：于本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工

24、作挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。（壹）相互接纳的表示：1、新员工接纳有组织信号发出：决定留于组织中、发挥出高水平的内激励和承诺、关注组织发展、接受不合意的工作，视为暂时的；2、组织对新员工的接纳：正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、加薪、分配新工作、仪式活动；（二）相互接纳过程中的问题和解决：1、对新员工的第壹次正面的实绩考察和测评，缺乏准确的反馈信息传达。上司必须准确负责地评定，将评定结果准确真实地传达给新员工，学会对新员工的情感关怀；2、尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。3、组织和新员工均不能完全相信彼此交换的信息，造

25、成心理上的隔阂（组织要工作中实施目标管理，上级和下属共建目标/组织专题讨论会，让新员工充分发表个人意见）。4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。组织需每隔壹段时间重新评估组织的需要，调整对下属的期望，适时发出调整后的新的接纳员工信号，面对新的变化了的现实，重新达成心理契约。职业生涯中期阶段：于本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，容易引发职业生涯中期的危机。壹方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们，将危机作为成长的机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；壹方面，针对各个不同情况进行分类指导，为其于通职业生涯发展通道。（壹）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升/转变职业/承担重

26、要的技术项目或任务）；（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；（三）实施和轮换；（四）继续教育和培训；（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（七）实施灵活的处理方案。晚期阶段：于本阶段，员工年老即将结束职业生涯，壹方面，要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验，另壹方面，要做好退休的心理准备和退休后的生活安排。仍要做好人员更替计划和人事调整计划。（壹）做好细致的思想工作；（二）做好退休后的计划怀安排；（三）做好退休之际的工作衔接。13、说明职业锚开发的基本方法？答：（壹）分配给员工以挑战性工作，为其提供

27、建立职业锚的机会。主要是：1、独立完成某壹项具体工作任务；2、主持某项工作，成为该项工作的临时负责人；3、担当比较重要的，关键性的工作任务；4、承担某项技术性较强的工作。（二）帮助和指导员工寻觅职业锚。分三步：1、收集个体的具体资料，写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，和别人面谈，生活方式描述；2、组织从收集的具体资料中，归纳出壹般结论；3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的壹般形象：研究分析信息资料，使员工得到壹个全面、客观、真实的自我评价，且将评价用于员工职业指导，仍要将员工的职业目标，适宜的工作记录下来，作为组织为其开辟职业通道的信息资料和依据。（三）指导员

28、工确认职业锚和职业发展通道。1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的工作能力，员工所适宜的职业；2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求；3、员工个人目标和组织需求相匹配；4、为每个员工设置职业通道，且制订实施计划；5、实施计划方案。十四、说明组织职业生涯系统化管理策略和方法？答：管理策略：1、将职业生涯发展规划和组织业务战略规划融为壹体；2、加强员工需求和组织需求的有机结合；3、加强职业生涯开发和其他愉力资源管理系统之间的关系；4、通过技能培养和责任制加强管理人员于职业生涯开发中的作用；5、提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具有开放性；6、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；8、于组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；9、坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。方法：1、以切实可行的活动对实施情况进行追踪；2、尽可能和其他管理活动相结合；3、持续不断地交流和计划；4、赋予管理人员以培养人才的责任；5、不懈地监督、评估和修改。