工程管理论文项目时间管理在某工程中的应用.docx

1、工程管理论文项目时间管理在某工程中的应用摘要.11 在工程项目中实施项目时间管理的意义.22 工程项目项目时间管理的容.22.1 传统的项目时间管理.32.1.1 项目活动定义.32.1.2 项目活动排序.42.1.3 项目活动分解与界定.4 2.1.4 制定进度计划.52.1.5 项目进度计划控制.62.2现代项目时间管理.73 项目时间管理方法在工程中的应用及比较.83.1 工程概况.83.2 项目时间管理在工程的应用.94 项目时间管理中存在的问 项目时间管理在某工程中的应用摘要：本文以项目时间管理的理论为指导，通过使用项目时间管理知识进行综合分析对比，论文按照项目过程的定义、设计与计划

2、等容，分别总结出活动清单、活动排序、工期估算、工期计划和控制的研究模型和方法，项目时间管理的理论、工具和方法在项目各阶段及项目整体管理中的应用，缩短建设工期，提高工程建设效率，建立项目时间管理 。关键词：时间管理；进度；每一个项目经理都希望自己负责的项目能够成功。怎样才算是一个成功的项目呢?一般说来，成功项目就是能够在规定的工期、成本的条件下，满足或超过项目人要求的项目。也就是说，时间、成本、质量和围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。其中时间因素又会对其他方面产生很大的影响。有效实施项目时间管理是项目成功的重要保障。新的形势下如何转变机制以适应市场经济，是深化改革的重要容之

3、一，随着市场经济的不断发展，市场竞争越来越激烈。经济在高速发展，业主对项目的时间进度要求越来越高。因此在勘察设计项目管理中如何做好项目的时间管理是很值得我们思考和研究的。以实际项目的时间管理工作为依据对项目时间管理进行分析研究，通过研究帮助项目管理者科学的、合理的分析项目时间管理状况，并运用科学的项目时间管理方法，实施有效的项目时间管理，从而达到对项目的进度管理进行有效控制和优化。对于施工单位更好地适应新形势发展需要，提高市场竞争力具有十分重要的意义。1 在工程项目中实施项目时间管理的意义项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。它是为确保项目按时完成所开展的一系列管理活动与过程。在项目时间

4、管理的过程中首先必须知道如何控制时间漏洞,事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。其次要提升价值鉴别能力,在项目时间管理的过程中利用项目时间管理的方法鉴别项目中各个环节的重要性进行有价值的分配和管理时间；最后要掌握提高时间效率的技能,执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作，用最少的资源来得到最大的效果。 2 工程项目时间管理的容随着项目时间管理观念的改变和发展，项目时间管理可分为传统的项目时间管

5、理和现代项目时间管理，但是由于较大部分工程人员的水平和素质较低传统的项目时间管理运用的较为普遍，而现代的项目时间管理运用较少。2.1 传统的项目时间管理2.1.1 项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分，如图2-1所示。安排进度计划的目的是为了控制时间

6、和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。项目建设项目设计工程前期准备设备材料采购土建施工安装施工验收初步设计初步审批施工图设计材料采购设备采购管沟土建施工辅助设施土建施工 图2-1 新疆某工程项目WBS图资料来源：根据资料整理2.1.2 项目活动排序通过项目分解结构WBS，如图2-1所示，我们知道要完成项目需要执行哪些具体的活动，这些工作可能很多，且头绪复杂，但项目是有时限要求的，那么这些活动应该先做哪个，后做哪个呢?我们需要给这些活动排一个先后顺序。项目活动的排序有四种依赖关系:一种活动开始了，另一种活动才能结束。.结束后才开始(FS

7、)一种活动结束了，另一种活动才能开始，它们之间是按先后顺序进行.开始后才开始(SS)一种活动开始了，另一种活动才能开始，它们之间是并列进行的。.结束后才结束(FF)一种活动结束了，另一种活动才能结束。.开始后才结束S(F)项目活动排序是依据项目时间管理理论通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对项目各活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。项目活动排序一般采用箭线图法(ADM)和关键路径法(CPM)来表示。 2.1.3 项目活动分解与界定基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定

8、进度计划的方法有以下几种： （1）关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期，最重要是在关键活动和进行的日期上做重点标记。 （2）甘特图 甘特图也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。其优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。 （3）关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）关键路径是以一个确定的工作时间，根据确定的工作时间确定出每一项工作的具体时间参数和浮动时间。具体的步骤可以从项目计划开始，首先是确定工作，然后确

9、定工作弹性并建立一些网络图。接下来是通过项目的时间参数结算来确定关键路径。 （4）里程碑法里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。它最后可以被看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。2.1.4 制定进度计划项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间

10、的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。 在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表，如图2-3所示。 将事情划分成了四个象限把重要的事情摆在第一位才是时间管理的要诀所在。所谓重要的事情，是指真正有助于达成我们的目标的事情，是让我们的工作与生活更有意义，更有成就的事

11、情，但是这些事情通常并不是那么迫不及待的而这点也恰恰是时间管理的最大误区。从这时候开始，我们成了时间的奴隶而不是时间的主人。图2-2 四象限图资料来源：项目时间管理分析（金林，2002）2.1.5 项目进度计划控制项目进度计划控制是对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理工作。其目的是为了实现对项目进展进行控制，以便使项目的各项活动都能在计划的时间开始和结束，并且在基线日期完成项目的所有工作。项目进度计划控制的方法有:（1）项目进度计划变更的控制方法项目进度计划变更的控制方法是针对项目进度计划变更的各种请求，按照一定的程序对于项目进度计划变更进行全面控制的方法。（2）项目进度计划实

12、施情况的度量方法项目进度计划实施情况的度量方法，是一种测定和评估项目实施情况，确定项目进度计划完成程度和项目实际完成情况与计划要求的差距大小的管理控制方法。2.2 现代项目时间管理由于传统的项目时间管理只注重了项目的成本、质量等因素，而忽视了人为的因素，现代的时间管理不仅要注重项目的成本、质量还要注重人为的因素。时间管理的真正含义：管理时间，就是管理行为。我们的行为将决定我们的回报。感性时间管理的关键就是情绪管理。情绪决定了我们的焦点在哪里，焦点决定了我们时间用在哪里，是否有利于我们快速达成目标。感性时间管理提示我们：如果要改变我们的时间管理，仅仅改变行为是没有用的，我们必须改变在核心信念、假

13、设、情绪，只有改变它们，我们才能真正更高效利用自己的时间，如图2-3所示。在我们不自主的思维中，每个人都有自己独特而唯一的价值判断，价值判断将决定我们采取此行为而不是彼行为。而行为将会决定我们最后得到一个什么样的结果。 图2-3 感性时间管理分析图资料来源：作者根据相关资料整理3 项目时间管理方法在工程中的应用及比较3.1 工程概况新疆某置业，其前身为新疆某房地产开发公司，成立于1992年，注册资金2000万元，企业资质升级为房地产开发二级企业，并正式更名为新疆某置业，从而完成了以房地产开发为主，集建筑施工、设备租赁、物业管理为一体的多功能经营方式的转变，事业呈现健康发展态势。该公司主要业务是

14、房地产项目开发，在项目的实施过程中，按照时间顺序办理从建设用地规划许可证开始、到获取预售许可证，然后取得建设工程规划验收合格证最终取得房地产证。以上全部过程保证规划工作实施，在完成各个工作环节之后就可以保证销售、保证入伙，完成履行合同约定。本项目中涉及预售许可证时间进程反馈情况如下： ：获取A、D1宗地合并后的新的房地产土地证 A、D1宗地合并要点的批复 6月3日6月14日由项目事务部负责建设用地规划许可证 6月3日6月15日由项目事务部负责桩界放点 获得新的宗地号 6月6日6月8日由项目事务部负责 宗地图制作 6月6日6月8日由项目事务部负责 缴纳地价 6月10日6月20日由财务部负责 签订

15、补充协议 6月15日6月23日有项目事务部负责 获取新的房地产土地证 6月20日6月27日由项目事务部负责 ：M2、T3、G1、G2、T1、T2、T4共7栋楼的预售许可证（141套房） 更改和新办投资许可证 M2、T3、G1、G2共4栋楼更改，T1、T2、T4共3栋楼新办 6月13日6月9日由项目事务部负责 其余两书等预售报文资料准备 相关与最新公司名称有关的资料更改、包括盖章 6月13日6月27日项目事务部总协调更改原有的建设工程规划许可证 更换新的宗地号 6月17日6月27日项目事务部负责新的房地产土地证 6月20日6月27日项目事务部负责预售许可证 6月30日6月29日项目事务部负责 以

16、上的工作过程在实务中被界定为报批报建工作，报批报建以取得各种政府批准的证照为任务完成的标志、同时意味着下一步工作的开始，基本上可以认为是一种“以任务为导向”的工作；站在房地产开发的全局，各类报批报建工作取得证照的完成时间，决定了房地产开发的节奏。3.2 项目时间管理在工程的应用以预售许可证的进展为例来说明项目时间管理的方法在实际中的应用，如图2-4，由于该公司从事的为房地产开发为主，在运用项目时间管理的方法中采用的都是甘特图比较简单的方法，如3-1所示，该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。很显然，小项目应采用简单的进度计划

17、方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。项目的复杂程度也不是很大。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。 序号 时间任务1日-5日 6日-10日11日-15日16日-20日21日-25日25日-31日1规划证2桩界放点3宗地图制作4缴纳地价5签订补充协议6获取新房产证7预售房产证图3-1 新疆某前期项目甘特图资料来源：根据资料整理该公司只是对房地产开发，不存在对项目的施工，只是对项目建设的前期进行管理，如图2-1中前三项即：项目设计、工程前期准备、设备材料采购。所以如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间

18、和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。这个项目一共有7项工作。每项工作给出一个工作代号，即ABCDEFG，如表3-2所示。这个先后顺序通常用紧前工作来表示。如果项目工作之间存在多条路径，就会出现一个、两个或是多个牵制工作，我们用牵制工作的代号就可以反映项目之间的顺序。如果对每个工作所花费的时间进行估算，基于这样一个表就能够计算每一条线路所需要的时间。表3-2 新疆某工程项目网络图活动

19、项目指标委托人时间规划证ANONE5桩界放点BA6宗地图制作CB10缴纳地价DC5签订补充协议EC1获取新房产证FD、E5预售房产证GF1资料来源：作者根据资料整理4 项目时间管理中存在的问题4.1人员的专业水平和基本素质在该公司实习的过程中了解到由于该公司工程人员的专业水平和基本素质不高，对项目时间管理方法的运用有一定的局限性，在管理过程中采用的方法比较简单。4.2 成本问题 图4-1 项目三角关系图资料来源：项目管理核心教程（立友，2003）每一个项目都会在围、时间和成本等三个不同的方面受到约束，这就是著名的项目管理三约束。为取得项目的成功，必须同时考虑这三个因素，成功的项目管理就是三个目

20、标的最大实现。因此项目进度计划管理不是项目周期越短越好，而是在成本约束小的最短项目周期。有人说，项目时间管理不是项目的提前完工，也不是项目的拖延，而是如期完成，就是这个道理。这也道出了项目时间与成本之间的关系，时间与成本在一定围有某种程度的可替代性，“时间一成本平衡法”就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。该方法基于以下假设:（1）每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计正常时间是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间;正常成本是指在正常时间完成某项活动的预计成本。（2）活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减这要靠投入更多的资源来实现指派更多的人、延长工作时间、使用更

21、多的设备等。（3）时间是确保活动按质量完成的时间下限无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间完成该项活动。（4）有足够的资源当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都要计算自己的单位时间加急成本。通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。4.3 风险问题项目管理的核心是要保证项目在预定的时间，保质保量的完成。因此项目进度计划管理是项目管理的核心问题，也是项目管理的基础。然而项目管理理论中大多数的项目是一次性的，

22、只有很少的前人经验和母型资料可以借鉴，因此给项目进度、风险和成本的预测、评估带来非常大的困难和误差。同时在项目的实施过程中，大量的生产节点间关系复杂，返工现象时有发生。5 对策和建议在项目时间管理过程中虽然项目时间紧任务重,但通过对项目容的有效分解层层落实,根据项目工期计划将各项活动工期管理分解落实到每个工作小组,并对项目工期进行跟踪控制,重点抓住项目活动中关路径上的各项活动,做到项目关键路径上的各项活动能在最佳工期完成,实现项目时间的有效管理。(1)设立明确的目标时间管理的目的是让你在最短时间实现更多你想要实现的目标。 (2)列一总清单把所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割。(3)项目

23、管理者价值观要吻合不可以互相矛盾；你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。6 结论项目时间管理对工程施工进度控制管理的意义重大，通过对项目时间管理的方法进行了分析,特别对活动定义、项目时间管理的目的、项目时间管理的容、进度计划控制措施等方法的应用，最后得出了项目时间管理存在的问题和解决的对策，重点要抓住项目活动中关键路径上的各项活动,做到项目关键路径上的各项活动能在最佳工期完成,实现项目时间的有效管理的目的，但是在实际工作中由于企业自身的管理和人员基本素质有一定的限制，在项目时

24、间管理中还存在一些缺陷，今后对项目时间管理的进一步研究具有重大的意义。谢 辞经过几个月的查资料、整理材料、写作论文，今天终于可以顺利的完成论文的最后的谢辞了，想了很久，要写下这一段谢词，表示可以进行毕业答辩了，自己想想求学期间的点点滴历历涌上心头，时光匆匆飞逝，四年多的努力与付出，随着论文的完成，终于让学生在大学的生活，得以划下了完美的句点。 论文得以完成，要感谢的人实在太多了，首先要感谢石玉梅老师，因为论文是在石玉梅老师的悉心指导下完成的。石玉梅老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。本

25、论文从选题到完成，每一步都是在石玉梅老师的指导下完成的，倾注了石玉梅老师大量的心血。 石玉梅老师指引我的论文的写作的方向和架构，并对本论文初稿进行逐字批阅，指正出其中误谬之处，使我有了思考的方向，她的循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪，她的严谨细致、一丝不苟的作风，将一直是我工作、学习中的榜样。石玉梅老师要指导很多同学的论文，加上本来就有的教学任务，工作量之大可想而知，但在一次次的回稿中，精确到每一个字的的批改给了我深刻的印象，使我在论文之外明白了做学问所应有的态度。在此，谨向石玉梅老师表示崇高的敬意和衷心的感谢！谢谢石玉梅老师在我撰写论文的过程中给与我的极大地帮助。 同时，论文的

26、顺利完成，离不开其它各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在整个的论文写作中，各位老师、同学和朋友积极的帮助我查资料和提供有利于论文写作的建议和意见，在他们的帮助下，论文得以不断的完善，最终帮助我完整的写完了整个论文。 总之，此次论文的写作过程，我收获了很多，即为大学四年划上了一个完美的句号，也为将来的人生之路做好了一个很好的铺垫。 参考文献：1 鲍首君.施工过程中施工进度的控制J.今日科苑,2007,(20).2 红,段万春,树明.工程项目时间管理的实证性研究J.理工大学学报(理工版),2007,(03).3 徐源.项目活动资源需求与项目时间管理J.建筑管理现代化,2006,(01). 4 金小云.一种项目时间管理系统介绍J.管理工程学报,2005,(S1). 5 红岩. 浅谈在项目中如何进行项目时间管理J.省经济管理干部学院学报, 2005,(04). 6 卫东,龑.项目管理中的时间成本探讨J.上海管理科学,2005,(03). 7 涛,潘欣鹏.项目时间管理M.北京:中国纺织.2005.8 伟雄,晏荣. 项目时间管理J.改革与战略,2004,(09). 9 远,寇继红.项目管理M.:大学.2002.(1):103-111.10 邱菀华等.项目管理学M.北京:科学.2001.(1):95-9811 毕星等.项目管理M.上海:复旦大学.2000.