校长如何有效地抓好学校管理.docx

1、校长如何有效地抓好学校管理校长该怎样管理教师东莞市光明小学 陈曦教师管理是一个老话题，但今天看来，它面临很多新情况、新问题，需要校长做出审慎的思考。 一、要求教师以学生为本，校长首先要以教师为本不止一次听到有校长说：“没有学生要老师干什么？”言下之意，教师要善待学生，没有学生，教师就没有存在的必要。这个话虽然不错，但它让教师听起来不舒服。反过来说，没有教师特别是没有一批名师，学生又从何而来？10多年前，某中学在当地算得上是一所小有名气的学校，每年都有大批学生考上大学，所以家长都愿意把孩子送到这所学校就读。可后来由于大批优秀教师外流，办学质量严重下降，甚至连续几年没有一名学生考上大学，于是到该校

2、就读的学生越来越少。无奈之下，当地教育部门只好将该校合并到另外一所学校。所以，校长一定要善待教师，什么是校长的“大事”“要事”？这就是校长的“大事”“要事”！现在一讲到“以人为本”，首先想到的是以学生为本。我绝无意于说这有什么不对的地方，问题是，以教师为本呢？我们关注了多少？一些学校提出“学生是上帝”，“家长是我们的衣食父母”，“为了学生的一切” （教育能否做到“为了学生的一切”？近代以来，一直争论“教育万能论”与“教育无能论”，其实，教育既不是无能的，但也绝不是万能的），我以为，这些口号少喊点也罢，喊多了会养成学生及家长的“骄娇二气”。即使是上体育课摔了一个包块，或者破点皮、出点血，家长都会

3、不依不饶地闹到学校-你摔到谁也不能把我“上帝”摔到了！现在一些企业不再提“顾客第一，员工第二”。道理很简单，因为“种瓜得瓜种豆得豆”！只有当员工受到尊重，他们面对顾客的时候，才有可能心平气和地尊重顾客。很难想象，一个不受尊重、灰头土脸的员工，他能真情地“视顾客为上帝”。同理，要求教师“以生为本”，校长首先就要“以师为本”，否则，你口口声声提倡、要求的教师以生为本就只能是一句空话而已。二、要大力倡导并恢复“师道尊严”走进新课改之后，我们提倡建立“民主、平等、新型的师生关系”。就课堂教学而言，这是应该的，因为长期以来，在教学活动中，教师“集权”“主宰”，从“教室”这个名称就可见一斑-这是教师施教、

4、学生静听的地方！从课堂活动的时间构成上看，它主要甚至一直是在教师的直接控制之下；从空间构成上看，课堂活动的场所基本上处于教师的全方位控制之下（伞状空间），学生一个个端坐在自己的不到一平方米的“私有化小空间”中，他们既是自己“私有化小空间”的主人，又是其“奴隶”。所以，变革课堂教学活动中的师生关系势在必行。但是，在师生一般的交往关系上，我们应该有一点师道尊严的东西。师道没有尊严，那不只是教师的悲哀，而是一个教育体系的悲哀，是一种文化的悲哀。试想，教师没有权威、不受尊敬，你讲话谁听？你的教育教学效果何以保证？有时跟一些校长聊到这个问题，校长表示出几分无奈：教师批评学生，学生还会对教师瞪眼睛，做出一

5、副愤愤然甚至要报复的样子；或者你批评他，他回家向家长告刁状，家长不明就里，闯到学校，对教师无礼。南方周末2009年8月19日刊登了某校外籍教师加藤嘉一写的一篇文章中国学生为何没礼貌，文中说：“我从2004年开始在某校教日语。一天傍晚放学，高中楼一层大厅，我跟另外一位年轻的中国籍教师边聊边走。同学们穿着校服，背着书包，有的大声聊天，有的谈恋爱，纷纷离开校园。我感觉很孤立，几乎没有一个学生理我们。我问旁边的老师：他们怎么回事，面对着老师，连再见都不说？老师回答：现在的孩子都是这样的，忙他们自己的。忽然，有个女生边跑边向我们摆摆手，快速说：拜拜！打招呼的学生只有这一个，用的是英语。老师说：那是马来西

6、亚的留学生。”读过之后，令人汗颜！我们口口声声“文明古国”“礼仪之邦”，可学生见到教师竟然如此“陌如路人”。所以，我们以为，不要一味的、简单的以课堂教学中的“民主、平等、新型师生关系”来代替一般形态的师生关系。这是两个层面的问题，不要混为一谈。三、对有个性的教师多给予包容教师无论是工作能力还是工作绩效上都是有差异的，“才干越高的人，其缺点往往越多”，这里面有两种情况：一是业务能力强的教师，往往有点个性，有点脾气，有时甚至会因为对学校“爱之深，恨之切”而发点牢骚。能力弱的教师，上课上不好，带班带不好，唯恐“落聘”“下岗”，他哪敢有什么脾气？二是业务能力强，承担的工作任务往往会多一些，即“能者多劳

7、”“鞭打快牛”。而做事做得越多，出错的几率就越大，如同“山越高，谷越深”，有时听到人抱怨“真是的，做得越多越倒霉”，就是这个道理。不做事，天天“一张报纸一杯清茶”，哪来错误？不求有功至少他没有“过”！因此，校长要正确看待有个性的教师及出错误的教师，看人看事，要看其主流，不能因为他身上有这样那样的小毛病，就全盘否定他，更不要试图打磨他的“棱角”，“对人的多样化要有绝对的包容性，不能让学校成为改造员工个性的工厂”。而且，校长要敢于、善于与这些有个性、有思想的人交流，“与所见相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获”。如同下棋，找新手下，虽然能满足你想赢的虚荣心，但事实上对你棋艺的切磋提高是毫无帮助

8、的，真想下棋就“找高手”。管理大师德鲁克认为，一个领导仅有自己的见解还不够，还应注意“反面意见的运用”。他说，唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；反面意见本身正是决策需要的“另一方案”；反面意见还可以激发人的想象力。四、实行差异化的人事政策一些校长在事关工作任务的分配、教职工福利待遇、培训进修机会、奖励和荣誉等问题上，总是试图缩小差距，觉得大家都是同事，各自的工作都很重要，彼此差距拉大了不利于“和谐”，不利于安定团结。这是一个很冠冕堂皇的理由，其实有些领导还有个人的“小九九”-工作上的事，谁也不得罪，尽可能取悦所有的人，试图能得到所有人的肯定，有一个好口碑。其实，“一视同仁的人事

9、政策是错误的，而差异化的人事政策才是上策”。从工作能力和工作绩效来看，人分三种：一是满足于“做完了”，也就是说，在数和量上把领导交办的工作完成了，不太考虑工作的质量，反正最后有你领导把关；二是认真做事，做好为止。对工作，不满足于仅仅“做完”了，而是尽心尽力追求“做好”，这些员工是一个单位的骨干力量；三是几乎做不成什么事情，甚至是他越帮你会越忙，真正是“帮忙”。所以，按“人才活力曲线”，应该将人才分三个等级管理：A级20%，B级70%，C级10%。一味地和稀泥，取悦甚至讨好所有的人，不仅没有必要，而且也不可能，它只会给工作带来消极的影响，那就是通常所说的“干多干少都一样，干好干坏都一样”，时间长

10、了，谁还愿意多干、干好？当然，差异化的人事政策的运用对校长要求很高，它要求校长在事关教师的专业发展和福利待遇等问题时，要做到公开、公平、公正。中国文化历来是“不患寡而患不均”，但如果这个“不均”做到了公开、公平、公正，那还是能够服众、服人心的。校长不能以“差异化的人事政策”为名，行不讲原则、不看业绩而滥赏滥罚、厚此薄彼之实。五、要帮助教师实现专业发展医生的真功夫在病床上，教师的真功夫在课堂上。20世纪60年代“卫星冲击”以来，各国中小学教育走过了教学方法改革、课程教材改革的路，一波三折后人们终于发觉：提高教师的“真功夫”才是解决课程教学问题的关键。一直到现在，一些领导还没有意识到教师的重要性，

11、总以为，教育改革也好、课程改革也罢，只要加强领导、加大投入，就能取得成功。其实，课堂对于教师来讲，“我的地盘我作主”，教师在课堂里不能由衷地、发自内心地投身于课程、教学、教材、教法等的改革，任何外在的要求、提倡、号召，作用都是微乎其微的。所以，校长要致力于提高教师的“真功夫”，不要以为，只要关心教师的生活，嘘寒问暖，教师有困难，给予接济；教师自己或家人生病了，登门看望；教师家里有喜事，上门恭喜就够了。这些当然是关心教师、使教师产生归属感、调动教师积极性的有效办法，但即便这些都做得100%到位，如果不在教师成长的核心问题上做实质性工作，那么，也不能算是一个称职的领导，就像管理大师德鲁克所说的：“

12、把一个人留在无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。”六、与教师建立以绩效为基础的人际关系人际关系应建立在“贡献”的基础之上，而不应建立在管理者个人的性格和喜好之上。有学者甚至提出一个耐人寻味的观点：“一个CEO在企业里没有朋友。”管理大师德鲁克说，组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。他还说，“在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？”这些论述

13、虽然主要是就企业管理而言的，但其实企业管理也好、事业单位如学校的管理也好，很多东西是共同的，是可以迁移的。管理学上有一个“圆心原理”，意思是说，作为单位领导，只能把自己定位成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，不能跟某一个走得太近，形成自己的“小圈子”。一旦形成了自己的“小圈子”，你的管理体系很可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，甚至会等着看你笑话的。基于重绩效、等距离这两个原则，校长与教师建立健康而良好的关系，这样，大家才会真正地“心往一处想，劲往一处使”，谋求把工作做好。中国象棋有一个规则，小兵、小卒过了河，就如“车”如“炮”。如果一个

14、学校，不仅是一两个领头的兵、卒过河了，而是一群人整体过河了，你想想，那该是何等的气势！校长如何有效地抓好学校管理纪树友 辽宁省凌源市三家子中心校 一、校长应该做到：走下去、走出去、走上去、走进去“走下去”就是从群众中来，到群众中去，做到俯下身子，深入基层，深入人心。首先到教职工中去。校长管理学校的主要任务就是要充分调动和发挥教师工作的积极性和创造性，而积极性和创造性不是校长发号施令就能激发的，需要校长以人为本，以情换情，以心换心。唯一的途径就是到教职工中去，和他们一起工作，同甘共苦，倾听呼声，交流感情。当然校长不可能和教职工做同样的事，也没有必要这样做，教职工也不会在乎“朝朝暮暮”，而在乎“心

15、中有了他”。校长应该有这种意识、这样的行动，应该寻找机会与教职工一起工作和活动，比如，可以建立年级办公制度，定期和老师一起办公；开展“读书沙龙”，和老师一起交流；和老师一起上课，大家共同发展；祝福老师生日，同享幸福快乐；实施关心子女工程，解除老师后顾之忧等等。其次，到学生中去。陶行知先生说：“要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规矩，教职员躬亲共守。”大师的话启迪并警醒我们：教育是人学，是塑造人的心灵的艺术，而要教育人、塑造人、发展人，首先要了解学生，了解学生必须走近学生，走进学生的心灵。同时，校长要带动老师深入到学生中去，让师生拥有真正的“精神交通”。校长

16、、老师可以和学生一起活动，享受少年乐趣；与学生一起休息，体验寄宿生活；同学生结成朋友，倾听学生声音；让自己成为学生，师生共同学习；到每个学生家庭，构建教育通道。这样的教育肯定是“无痕”的教育，也是有效的教育。“走出去”就是借他山之石，攻自己之玉，凭诚心魅力，造发展环境，做到眼观六路，耳听八方，主动出击，让寸进尺。一方面是走出去学习。校长办学首先要视野广阔，学会借鉴，他为我用，这样可以少走弯路。可以组织学校考察，可以开展校际交流，可以参加专题研讨，可以拜访教育大师。另一方面是走出去协调工作。对于学校发展有关的单位和部门要主动去公关、协调，努力为学校发展创造良好的外部环境。可以有空去坐坐，主动出击

17、攻关，节日去祝贺，拉近感情距离，让学校用如“寸”的感情投资换来如“尺”的回报。“走上去”就是真心打动，争取政策，四面方圆，协调工作，做到目中有领导，心中有自尊，行中有分寸。校长办学要确立“依靠政策，依靠教师，依靠学生家长”的思想，对内要全心全意依靠教师，依靠学生家长，对外要积极争取领导支持。有人说要钱不如要政策，这话确实有道理。外部政策直接关系学校的生存和发展，一项好的政策可以让学校发展加速，受用长久，一项不利的政策也足以使学校衰败。因此，校长要着眼长远，善于谋势，走上去积极争取资金和政策的支持。在日常工作中，要通过各种方式向领导传递学校发展信息，特别是让领导兴奋的学校成绩，让领导及时享受到学

18、校成功和发展的快乐。要少烦扰，多汇报，送喜报，要经常请领导到学校指导，特别是现场办公，这样解决问题最快，效率最高。学校想兴建教师公寓，但多次请示、批示，有关领导和部门都拖而不办，教师节党委、政府主要领导到学校祝贺节日，笔者及时汇报，领导现场办公，三天内所有手续全部办完。“走进去”就是走进书本，走近大师，与书本对话，与大师对话。有人说教师拥有多少，才能给学生多少。我要说校长拥有多少，才能给教师多少。不读书，不能教书，更不能领导教书的人。有人说校长工作很忙，没有时间读书，这话有失偏颇，我们不少校长的时间是花在应酬招待、迎来送往上，浮躁得连读书的时间都没有，这样的校长怎么能建设“书香校园”、“学习型

19、学校”？朱小蔓教授说：“要用读书支撑我们的生命。”校长更应该如此，要养成读书的习惯，要读经典的书、大师的书、实践的书、学生的书，还要和老师一起读书，可以每年为教师推荐好书，节日为教师送书，每月和教师论书，每学期和老师一起考书（如业务考试），实现校长、老师共同学习，共同成长。二、校长要做广大教师智慧的集中者校长是学校的领导者和办学权力的拥有者，随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。在这种形势下，校长必须清醒地认识到，作为学校管理决策中最主要的人物，其影响力并非全部来自其自身的权力，而是在相当程度上来自本身所具有的品质、学识、才能和良好的作风等这些非权力因素的影响。如果

20、校长不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权力因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力，不断完善自身的知识结构，使自己成为知识渊博、视野宽阔的人。当然，在信息时代，知识总量成倍激增，简单地掌握知识已远远不够，只有善于利用知识并不断在实践中总结新经验，增加新知识，才能适应时代的要求。校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己、实事求是、作风民主、情操高尚的师德表率。在校长的人格结构中，谦逊求实的态度和良好的民主

21、作风，是实现管理决策民主化的保证。校长的民主意识在管理实践中应体现在充分尊重教师、相信教师、把广大教师当作伙伴并最大限度地实现教师的“参政”、“议政”。校长要深入实际，注重调查研究，倾听广大教师的意见和建议，集中他们的智慧，发挥他们的潜能，虚心学习，博采众长，集思广益，将群体的智慧和力量作为管理决策的动力。强调校长在管理决策中要转换角色意识，实行民主决策，并非简单否定校长治校的权力，更无意否定学校管理的各项规章制度。但必须正视这样一个现实：面对信息时代，任何管理者都已无法成为决策的绝对权威。我们知道教育教学质量是学校的生命线，课堂是提高教育教学质量的主阵地，校长是学校发展的第一责任人，因此校长

22、也是提高教育教学质量的第一责任人。那校长如何做好教育教学管理呢？我认为作为校长应从以下几方面抓好教学管理工作：（一）正确引领教学的方向是校长做好教学管理的第一要则校长作为学校的领导者，需要对教学工作做一个准确定位，依据课程标准预设教学质量愿景，领导教师以研究者的工作姿态，认真完成教学任务，全面提高教学质量。1. 坚持洗礼学校教师大脑，使他们使他们时刻明确自己肩负的责任，既经常引导教师贯彻教育方针，落实课程方案要求，完成教育教学任务。并采取有效措施，对教师的教学行为进行管理、调控，实施有效的评价，使其明确课程承载的育人功能和具体目标，自我规范教学行为，创出教学特色，完成教育教学任务。2. 精通教

23、育规律和教学规律，并引导教师遵循教育规律和教学规律，努力倡导教师潜心研究教育教学规律，做一个教育教学规律的研究者和实践者：做到在工作中，遵照学生生理成长、身心发展和认知的特点开展教学，提高教学质量，特别是课堂教学的效益。校长要引导教师把精力和智慧放于课堂，增强教师从教的教科研意识，让“向课堂要质量和效益”成为教师的追求和向往。3.建立教学质量愿景，引领教师朝着这个目标主动地逐步接近。校长要把学校明晰的办学思想落实在教学管理工作之中，引导师生确立并形成科学的教育观、教学观、教育价值观、学生观、评价观、管理观、质量观的教学质量愿景，进一步发挥学校教学指挥系统的作用，引领和促使广大教师朝着这个被广泛

24、认同的、期望的目标，主动地逐步接近。（二）始终把握教学管理的指挥权是校长做好教学管理的第二要则校长是学校的管理者，在教学管理工作中，需重点抓好科学管理与人文管理的“缰绳”，做好指挥、评价和改革工作。作为一名校长坚决摒弃只听教学管理人员报告或简单过问了解表面现象的做法，要深入教学管理工作中，把握指挥权，促进教学管理工作的制度化、标准化、序列化，向教学管理要质量，要效益。1.建立、健全教学管理的规章制度。作为校长虽不一定亲自编制相关教学管理的规章制度，但必须亲自审定，保证学校的办学思想、管理理念能够体现在制度之中，并审查制定的教学管理制度是否与学校的其他规章制度内容与要求相容，构成一个相容的制度体

25、系，以免发生制度执行过程中的“撞车”现象。2.完善和落实教师教学评估体系。为了进一步落实教学管理的规章制度，细化和量化教学各项工作的要求，校长要与教务人员一起建立并不断完善教师教学的评估体系，制定教学评估方案。这样使教师明确了教学管理的全部和重点，又能使教师明确各个管理的环节、过程的评价要求。教学评估方案要“板块”化，能够“自由”拆卸和组合，以便用以评估不同时期、不同指标的教师的教学工作。另外校长在工作中要尽快根据上级教育、教研部门的新要求有目的地调整教学评估方案的相应标准和内容，尽可能的突出学校在教学管理中的主体性总，及时总结和提升，完善学校的教师教学评估体系并形成学校特色和管理风格。3.突

26、出教学管理的“有序”性。校长要根据教学的客观规律和教学活动的阶段性特点，对教学管理进行“序列化”安排，提高教学管理的针对性。学期初的规划性管理重在“规划”，制定计划，明确任务和要求，预设教学进度，整体把握学期教学内容及其在各个学科教学中的地位和作用；学期中教学过程的调控性管理重在“检查”，要督促教学管理人员依据教学评估方案中相应“板块”要求去检查，并及时反馈意见，提出改进的要求和措施；学期末终结性管理重在“总结”，要促使教师及教学管理人员对本学期教学目标任务完成的情况、计划落实情况、取得的成绩及存在的主要问题等进行分析和评价，找出下阶段教学工作的努力方向。4.校长把握教学管理的指挥权，还体现在

27、对师生的人文关怀上。要关注教师的工作、教学状态，关注学生的生活、学习状态，使他们幸福快乐地从事教学和学习。特别是在评价教师教学问题上，校长要参与进去，在定性与定量评价、自由与规范、标准与个性化等关系上，要高瞻远瞩、以人为本，立足教师发展，关注教师思想和情感，解决评价中的相关矛盾，让评价充分发挥促进教师发展和工作发展的作用。把科学管理与人文管理处理得相得益彰，是校长应该努力追求的艺术方向。（三）坚持走入课堂是校长做好教学管理的第三要则校长要引领教学的方向，把握教学管理的指挥权，必须深入基层，最重要的是必须走入教师课堂教学的前沿，去认真地听课和分析课。作为校长没有任何理由不进入课堂去听课。苏霍姆林

28、斯基曾说过：“对一个有经验的校长来说，他的注意和关心的中心就是课。由于学校领导人对课进行深思熟虑的分析而使课堂教学得到不断的改进，就能提高学校整个教育过程的水平。只有当学校的领导人掌握了足够的事实和进行足够的观察时，才能在教学和教育过程的这个领域里达到工作的高质量。经常听课和分析课的校长，才能了解学校里在做些什么。尽管学校领导人有各种各样的活动，而听课和分析课却是应当摆在首要地位的工作。”他还说：“一个校长如果不深入课堂就等于蒙着眼睛的工程师。”他给自己定出一条规定：“如果我没有听过两节课，我就认为今天我在学校是什么事也没有做。”苏霍姆林斯基的做法和精神更值得我们所有校长去学习，校长要把听课和

29、分析课作为一项极其重要的工作，走入课堂，深入师生，只有这样作为学校的教育者-校长才能发现教师教学中存在的普遍性问题及真实性问题，并分析出问题出现的原因，为提出解决问题的思路和方法提供话语权。校长的十二个管理意识文|何剑浩（广东省深圳市大鹏新区南澳中心小学校长）从某种意义上说，“有怎样的校长，就有怎样的学校”（苏霍姆林斯基语）。校长对学校的管理，最终的目的是促进师生的发展。在当前新课程改革中，作为“一校之魂”的校长，牢固树立管理意识，是办好一所学校、促人发展的关键。校长的管理意识，主要体现在以下方面： 一、要有“发展”意识 发展意识的本质是科学发展、和谐发展、可持续发展。它要求校长应当有自己清晰

30、的办学思路，要对学校的未来进行长远思考，对学校的发展特色进行深入思考。校长要用发展的思路来规划学校，制订学校发展目标，让一切都顺应学生发展的需要。校长要用发展的眼光看待教师和学生，鼓励教师发展，让每位教师在集体中都能找到自己合适的位置，有展示自我的舞台，让每一位教师有成功感；鼓励学生发展，让每一学生都能得到成功的体验，感受成长的快乐，培养未来可持续发展的基本品质。校长要用发展的观点来解决校内外的一些复杂问题，创设有利于学校发展的外部环境，挖掘促进学校发展的内部潜力，营造有利于学校整体发展和师生全面发展的氛围。 二、要有“法制”意识 坚持依法治校，这是新时期对校长提出的要求。依法治校的“法”包括

31、国家的宪法、法律、法规，国家关于教育以及与教育有关的方针、政策，也包括学校内部制定的各种规章制度。对前一种“法”，学校的主要任务是学习理解、遵守执行，结合本单位的实际，抓好落实；对后一种“法”，首先是建立健全，然后是严格执行。学校建立的规章制度要通过教代会等教职工会议审议，让制度顺应各项法规的要求，切近师生的生活。学校的规章制度要落实在全程管理上，只有对全校师生员工进行规范性管理，才会把学校越办越好，得到社会各界的好评。推行学校规章制度，校长应注意人性化与制度化相结合，表率与严格相结合。 三、要有“质量”意识 同优质高效是企业的命脉一样，教育教学质量是学校生存和发展的命脉。校长只有强化了质量意

32、识，才能发挥领导力效能，带领自己的团队真抓实干，把学校办成人民满意的优质学校。校长要树立对不同能力倾向的学生有不同的发展要求的全面质量意识，并将之转化为教师、家长、学生的意识，并使之成为他们的自觉行为。校长要构建教学全面质量管理体系，明确部门与个体老师的质量责任与权力，并动员和组织学生家长及社区参与到教学质量管理网络系统，努力促使家庭教育、社会教育和学校教育三结合，为青少年健康成长创造良好的客观环境。校长要把各项工作的着眼点和落脚点放在提高学校管理水平，提高教职工队伍素质，提高教育教学质量上。同时，校长还要根据形势发展和学生需要，尽可能有针对性地开设一些选修课和社团活动课，让学生真正全面、和谐、自主地发展。 四、要有“研究”意识 校本研究是用以解决学校在新课程改革中所面对的各种具体问题，是推进学校教学改革的有效动力。通过扎实的校本研究，能够帮助教师解决教育教学实践中的问题，提高教师的专业素养，提升学校的管理水平。校长要有校本研究的意识，建立相关研究制度，营造研究氛围，创设一种有利于研究的机制，带头开展校本研究，引导教师置身其中。如提倡教师写教学反思、读书读报，开展青蓝结对活动，创造相互听课、相互交流的氛围，引进专家专题讲座，开展小课题研究等等。通过教研工作、帮助教师改变“教不需研”