预算管理课件.ppt

1、,全面预算知识培训,2014 年7月,凡事预则立，不预则废！语出 礼记中庸,预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：败坏。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。古人的这句话深刻揭示了预算的重要性。,上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。,预算的起源与发展,预算是什么？简单的说，预算是行为计划的量化，就是用货币和数字表示的各类计划。预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局

2、为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标。预算是一种管理控制的主要工具预算是企业资源的二次配置。,预算概念,全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到生产经营全过程和全部内容的预算体系。预算管理是企业围绕预算而展开的一系列活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,全面预算管理,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员是指企业

3、的业务人员、非业务人员等所有人员全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任（不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与）全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。（全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。）,全面预算特点,沟通协调,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段,

4、优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源,预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象，是一把尺子考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同部门的经理人传达,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,规划未来,预算的功能和作用,预算管理在企业管理中的作用,预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制,促使企业的各级经理提前制定

5、计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程 使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性 促成企业长期目标的最终实现 为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制 对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作,预算编制程序,预算目标,下达指标,编制预算,汇总平衡,作业分析,提出预算,上下协商,汇总平衡,预算目标,自上而下,自下而上,自上而下，自下而上，上

6、下结合，分级编制，逐级汇总,全面预算管理组织和协调,全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告预算监控,预算管理流程,按业务内容,全面预算编制方法：,编制预算方法的出发点不同,预算期内业务量变动关系,按照预算期间起讫时间是否变动,各预算项目的不确定,（一）固定预算法,1.按定额或标准确定预算,根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如：,按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，

7、确定预算指标。,某预算指标基期指标增减金额,2.基期增减法,例：综合部2011年实际支出办公用品费80000元，考虑2012年人员及业务量有所增加，预算可增加5000元。则2012年办公用品费预算为：80000+5000=85000元,例：销售公司2011年实际支出印刷费50000元，考虑2012年业务量增加20和节约10的因素，则2012年印刷费费预算为：50000（120）9054000元,（二）弹性预算 是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：1、公

8、式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本 2、比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）,3、列表法,（三）零基预算 是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算法的运用：A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标,（四）滚动预算法,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充

9、一个期间的预算。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,（五）概率预算法,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,实例分析：,预算前的准备工作,预算的执行,（一）原则 1、本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。2、预算资金的使用要履行审批手续。3、如果客观环境、内部条件以及企业经营计划发生终点变化需要突破预算的，执行预算外审批程序。4、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。5、预算执行情况要分析报告。,全面预算管理中常见的问题,

10、轻视预算的观念预算的制定预算的执行与监控预算松弛期末突击花钱,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据,认为计划没有变化快，预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,预算制订,各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标（预算定的过高）。太高达不到，太低没有激励性。,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生

11、公司资源分配的冲突,预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断,企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的

12、监督作用,缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象,在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起,预算松弛,“预算松弛”是预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和

13、利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,预算松弛问题的解决：,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的2.各级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚，多报不奖，超额奖，不足补。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数,防止突击花钱,预算调整,1不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。-调整是严肃的2内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应

14、首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。,（一）调整原则,（二）调整条件,1、董事会调整企业发展战略，重新制定企业经营计划；2、客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3、企业内部条件发生重大变化；4、发生不可抗力的事件；5、董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。,（三）调整时间,1定期调整 每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2

15、不定期调整 企业外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。,1、自下而上的预算调整 当外部环境与内部条件等客观因素导致企业全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会和经理层提出预算调整意向，预算管理部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。,（四）调整方式,2、自下而上的预算调整 当外部环境与内部条件等客观因素导致企业局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部门审核；预算管理部门审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。,企业利润池-开源节流,成本费用,如果收入大于成本费用，就会形成企业的利润如果收入小于成本费用，就会使企业发生亏损,利 润,亏 损,收入,利润是怎么产生的？,