时代光华课程新领导力.docx

1、时代光华课程新领导力第一讲、因时而变的第四代领导作为领导者，能够从指挥行业中吸收到很多知识。这个世界每天都在启示我们，许多时候我们浑然不觉，当领导也如是，因时而变的领导才是好领导。在领导生物群中，有爬行动物也有哺乳动物，各不相同。（一）第一代：精英型最低级的领导是精英型领导，具有浓厚的精英特质，虽然成为了领导却仍旧是业务的主要承担者，离开了他公司难以运转。例如某营销员因业绩突出提升为营销经理，团队中有其他四位销售人员，业绩总是经理的最高，工作中的困难总是由他解决，他的基本工作方式仍是身体力行，是业务的主要承担者，最基层的领导所从事的多为业务承担者的角色。业务承担者的优点在于身先士卒、率先垂范，

2、最得意的口号是：“喊破嗓子不如做出样子。”（二）第二代：管理做出样子是基层领导者的表现，高层领导经常做不出样子，例如乐队的指挥一定不如拉小提琴的琴艺精，但是他能够让拉小提琴的人拉得更好。第一代领导者遇到的痛苦是自己越做越累，没当领导还好，当了领导后担负的责任更多，总是在救火，一部分领导有智慧，站在队伍之外指挥，班长说：“同志们往上冲”的时候，班长是第一个冲上去的，但团队说：“同志们往上冲”的时候则不一定，很可能是同志们先冲上去的，从班长到团长，学会了如何指挥他人工作，管理者就出现了，所谓的职业经理人就出现了，由身先士卒转变为全面管控。职业经理人的出现标志着管理提升了一个层次，达到了领导者的基准

3、，但仍遇到问题：在指挥时发现乐手的水平不够，原因在于甄选出现错误。另外，还会出现新人的配合度不足的情况。此时，作为领导要开始思考，不仅仅要完成任务，还需要培训团队。雅芳的前任负责人吉姆堪称好领导，自己完成不了的任务，能够培养他人接替自己，下任负责人钟彬娴带领雅芳走向了中兴，这是一位好教练能够做的：自己拿不到冠军，但自己培训的团队可以拿冠军。很多企业中的领导并非举足轻重，在西方存在一个基本观点，叫做“领导要无能”，有时领导太懂专业，反而容易形成专业反被专业误。如在乐队中，如果指挥者是第一小提琴手出身，那么将来最容易犯的错误就是，当走向指挥位时，耳朵第一敏感的就是小提琴，对其它声音都不敏感，就像做

4、营销出身的，对营销最为敏感，做生产出身的做了领导后，对生产环节最为敏感等。专业出身的人往往陶醉于自己的专业领域却打乱了整个公司的秩序，而非专业人士却不会犯此类错误，因此领导成为专门的职业。在美国的医院中，大部分的院长均不拿听诊器，不诊治病人，而是学管理出身。管理是一门专业，是一门高超的艺术。图1-1 因时而变的四代领导（三）第三代：教练接下来是教练团队，团队培养起来后，更多的领导会选择退到场外，高瞻远瞩。，平时将公司交给CEO管理，关键时刻指引方向，成为团队的导师或精神领袖。（四）第四代：导师中国企业中有很多领导人走到了这个阶段，现在可以看到，最好的领导人都是导师级别，已经不再处于一线位置，而

5、成为企业的精神领袖，会在关键时刻指引方向。领导的四个层面，归纳起来可以划分为：第一层面, 归纳为带；第二层面，归纳为领；第三层面，归纳为教；第四层面，归纳为导。带、领、教、导代表了四个不同层面的领导，许多老板做企业做到一定程度时便进入瓶颈难以突破，从其领导方式上就能够看出弊端：只停留在带、领层面上的领导不会教导，常会犯后继无人、走错方向的战略性失误。带领是基层领导的能力，教导是高层领导的能力，当然高层领导也会带领，但非常态，带领不是高层领导的主要工作方式。高层领导的主要工作方式为教导，如果长期处于带领层面，企业就会受到限制。毛主席被称为“四个伟大”，第一个伟大不是领袖、不是舵手、不是统帅，而是

6、导师，伟大的导师。导师是对领导人最尊崇的称呼，是具有最高水准的领导。从带领到教导，意味着将跨越职业障碍，作为职业经理人要跨越职业障碍，作为领导者要带领团队跨越障碍。许多领导者在回顾发展史时会沾沾自喜，沾沾自喜实则意味着落后，昨天的成就可能是今天失败的缘由，领导者应具备面向未来的心态。国外称CEO为五级行政长官，最好的CEO企业做得极其高调，而个人做得极其低调，艾柯卡，克莱斯勒的风云人物也仅被评为四级长官，未被评为五级的原因就在于艾柯卡离开克莱斯勒后，克莱斯勒面临严重危机，艾柯卡的管理没有形成系统性，不能保证长治久安，个人的声名远高于企业。其实企业才是领导者真正的作品，作家需要用作品说话，而老板

7、要拿企业来说话。个人高调时往往意味着企业有危险，我国的民营企业家很多时候往往由于历史经验不足，不了解很多人是因昨天的功劳而陷入万劫不复的境地。第二讲 职业领导的能力公式中商国际管理学院与时代光华联合组建了研究中心，对领导者做调查分析。它们调查了3500多名领导者，发现职业化的领导与非职业化的领导截然不同。图1-2 职业领导的能力公式（一）情绪波动与环境波动职业化的领导情绪波动小于环境波动，例如，当环境波动为3时，领导的情绪波动为1；而非职业化的领导，当环境波动为1时，其情绪波动为3。意志坚强的领导者宠辱不惊，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”，情绪波动远比业绩波动小得多，但一线很多领导往往容易

8、情绪化，情绪波动远大于业绩的波动。（二）外在评价与内在评价领导者对自己的评价与外界的评价相差不远，可称为职业化领导，而一个非职业的领导者，往往对自己评价甚高，但外界对其评价却与其自身评价结果相去甚远。当感觉外界对自己很苛刻时，往往由于自己所定的标准较低。当为自身制定的标准比外界标准高时，客户就成为和蔼可亲的。因此，好的领导者都会清楚外界对自己的真实评价。（三）工作乐趣与工作烦恼工作的乐趣大于工作烦恼是职业领导者的标志，领导的工作就是痛并快乐着。1964年，彼得发表了一本名为彼得原理著作，美国人发现，心脏病、胃病、高血压等病症发现在领导者身上往往都是升官病，是不胜任的标志。失眠、高血压、心脏病都

9、与工作压力有关，病症反映了不胜任程度，并不是身体自然症状，往往是由于压力致使身体对病症的抵御能力降低而引发。当年，彼得提出：“不要升官，避免被提拔”，并特意提了出了装傻的技巧，让领导不能提拔你，你就能够胜任目前的工作，自然避免了病症产生，这是一种消极的方法。那么，有没有积极的方法呢？管理人员的压力确实有很多，我们经常会听到很多领导后悔升官，并修改了唐诗：“春眠不觉晓，后悔当领导，夜来风雨中，头发落多少。”但当上了官，就承担了相应责任，担子轻易落不下来，正所谓人在江湖、身不由已。从1996年到2006年，十年间中国企业家自杀的有1200人，而且都是见诸于省级以上报纸的，未上报纸的更不计其数。究竟

10、是什么原因导致这些人自杀的呢？许多人认为是由于生意上或个人生活上遇到困难，但调查后发现，确实有被检察院追查的，贪污受贿的，但涉及犯罪的仅占自杀人数比例的20，其余80的人都是在企业经营状况良好时选择自杀。【案例】上海大众总经理方宏，在企业经营最好时自杀，个人经历中无任何违法犯罪行为，上海副市长致的悼词是：“坚守原则，忠诚踏实，廉洁清正”，都是正面评价，而究其自杀的原因则在于太多的烦恼，企业效益上去了，员工对奖金不满意；桑塔纳畅销了，朋友拿不到特批车不满意，正是越成功越烦恼。但有一些领导，压力比我们大，烦恼比我们多，但却依然快乐地工作，领导做得轻松愉快。在我们党领导中就有很多这样的干部，承受非常

11、大的压力，但却举重若轻，为什么呢？领导在烦恼的关系公式中除却压力外，还有一个可变量叫做能力。压力是很难去除的，而且会越来越大，包括员工带来的压力，客户带来的压力，此时唯一的解决办法只有提升自己的能力，能力提升了，压力便会相对减轻。假设压力为100，能力为1，那么烦恼就是100；那么假设能力是100，压力仍为100，那么烦恼就变成1；假设能力是10000，那么烦恼就变成了1。由此可见，降低压力唯一的解决办法就是提升能力，如果用语言来诠释此公式即为：你烦恼是因为你无能。凡是令你烦恼的事，皆由于你的无能。老婆令你烦恼，是由于你事业的无能；孩子令你烦恼，是由于你教育的无能；员工令你烦恼，是由于你管理的

12、无能。增强能力成为解决烦恼的唯一出路，也是最积极的方法，而并非如彼得所言的躲避。所谓的快乐，不过是对痛苦的解决，解决了痛苦自然会得到快乐，而唯一的解决方法还是不断增强自身能力。第三讲、领导能力的六个维度作为领导需增强： 学习力 教导力 决断力 推行力 感召力 组织力由于社会职责要求领导持续成长、科学决策、整合资源、达成业绩、培育团队，而这些方面与上面提到的能力息息相关。 持续成长，需要我们的学习力； 科学决策，需要我们的决断力； 整合资源，需要我们的组织力； 达成业绩，需要我们的推行力； 带队育人，需要我们的教导力； 凝聚人心，需要我们的感召力。以上六个力的集合就组成了所谓的领导能力。在这六个

13、维度上，六个能力之间有何相互关系？经调查民营企业家所绘出一个图形，假如将能力分配成：最大的能力，如卓越；第二层叫做优秀；第三层叫做良好；第四层叫做一般；第五层为较差这样几个等级，为中国的民营企业家画一个图形，学习力、决断力、感召力达到了优秀，而在另外三个方面比较薄弱，如领导力。领导者自己的学习能力很强，但自己的部下跟不上，不能够将能力传承；领导决断力很强，但是部下不落实，实则并非属下执行力不足，而是领导没有推行力，单纯强调执行力是不够的；领导的感召力很强，但组织能力与利用规则的能力、包括整合资源的能力很弱，企业中经常会出现混乱的局面。图1-3 领导能力的六个维度我国国有企业领导人，通过综合模型

14、分析，普遍反映为感召力弱、决断力弱、遇事不敢承担责任。每一个人都可以依照此图为自己画一个图形，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出；决断力叫做一思，推行力叫做一行，思考和行动；组织力叫做一硬，感召力叫做一软，因此领导力是利用此种结构力所构成。一入一出、一思一行、一硬一软，而这种方式正是托尼巴赞心智图的表现。第四讲 持续成长的学习力用冰冷的制度和强硬的权力支配部属，往往事与愿违,善用感召力，才能一呼百应。一、领导能力的六个维度领导能力的六个维度之间除一入一出、一思一行、一硬一软外，还有其它奥妙。（一）递进关系学习力与领导力是递进的关系，由学习而产生教导力，只有输入才能产生输出。（二）互补关系

15、有些员工当能力不足，在短期内又没有办法改善时，会采取故意做差的对策，例如快下班时突然接到一项新作任务，客户提出新要求，需立即解决，按职责来说此任务属小王工作范围，但小王当天请假，因此临时决定由小李负责。如果领导采用压制方式分派任务，小李可能会由于情绪较差而采取故意做差的对策：明明能够做好，却故意将事情恶化以证明领导的错误。因此，许多领导，尤其是民营企业的领导会运用感召力与下属沟通：“小李，这个事情确实不应该由你来做，这本来是小王的任务，但小王临时有事情，今天大哥我遇到困难了，如果不给人家交活，那大哥脸上可不好看了，能不能帮帮我的忙，算大哥欠你一个人情，晚上帮我搞定这件事行不行？”此种情况下小李

16、不容易产生抵触情绪，会认为领导看得起自己而很高兴地去做事情。领导运用个人魅力安排妥工作，弥补了能力的不足。（三）因果关系从领导力的六个维度上几乎能够找到企业所存在的一切问题，企业的一切问题都与领导有关。领导不爱学习，企业很难成为学习型组织，领导的喜好很容易成为职工的喜好。因此，学习风气不浓的企业，其领导有着不可推卸的责任。如果领导不思进取，组织就会得精神营养不良，但如果领导缺乏教导力，不能够指导员工，那么组织的未来堪忧。很多领导，尤其是国有企业的领导，在任时期风风光光，但退位后问题层出不穷穷，呆账、死账很多，说明领导在任时并没有注重组织的持续发展能力，不注重接班人的培养。作为领导，未能培养出优

17、秀的接班人，才是对组织最大的伤害。因此，一个优秀的组织，领导人离任前一项重要的工作就是培养出优秀的接班人。杰克韦尔奇在退任十几年前就开始考虑培养接班人的工作，而有些企业的领导，特别是国有企业的领导，害怕培养接班人。当然，这与我国企业的组织路线有关，但培养接班人应成为领导考核业绩的最后一条，接班人的培养对企业未来的发展举足轻重，包括对中层干部教导能力的培养，组织才能得以传承。二、持续成长的学习力学习力是一切能力的本源，所有的能力都由学习力而来，教导力、决断力、组织力等都由学习力而来。领导是一门可学习的课程，在不了解管理时会觉得其难以掌握，但当我们揭开了管理的神秘面纱时，会发现管理完全是一门技术。

18、学习力即改变自己适应变化的能力，学习力不单纯指读书能力。有些人书读得多，却没有融会贯通，充其量只能称为知识的存储器。能不能改变自己、适应环境才是学习力的核心。学习型组织并非组织大家学习，否则孔子时期都可以称为学习型组织。孔子在世时郁郁不得志，在于其不能够适应环境，不能适应环境的人往往在世时会是悲剧，后世可能会成为英雄，谁都不会希望自己在世时郁郁不得志。因此，改变自己去适应环境、终生学习成为管理的前提。（一）学习历程如何最快地学习、最有效地学习、最扎实地学习？首先我们需要了解学习的历程。图2-1 领导者成长的三度空间1.基础教育在大学毕业或研究生毕业前的学习时期都被称为基础教育时期，为就业做准备

19、，此时期的学习更多地采用灌输的方式。2.体验式学习通过战争学习战争是被普遍采用学习的方式，中国的管理学未形成系统时期，领导者们都是通过自己摸索取得经验，很少得到教导。因此，中国古话有：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。”体验式学习固然是一种学习方式，但其实是最差的学习方式，从战争中学习战争是没有办法的办法。3.模拟式学习有一种方法比通过战争学习战争而加有效，即所谓通过操场来学习。通过操场学习的损毁率很低，比如西点军校、哈佛大学都采取模拟式学习。在操场上训练未来的军官，在课常上训练未来的老板，在战场上身经百战、在商场上功成名就的人，并非单纯的能力奇高，多数是由于幸运，许多人并非不犯错

20、，而是幸运地未被错误所致命。模拟式学习能够切切实实地学习到知识，更低成本地接受训练。职业与业余的区别就在于所接受的训练，经过三个月训练的特种兵甚至能够击毙身经百战的游击队长。【案例】特种兵训练，新兵名为肯尼迪，经过三个月的基本训练后，开始进行实战演习。新任务为：拯救艾迪尔上校据可靠消息，敌方游击队长会于某日押解艾迪尔上校经过某地，要求肯尼迪击毙对方游击队长，解救上校。肯尼迪收到命令后于作战地点附近部署，押解车经过后迅速击毙了游击队长，此时警铃响起，原来肯尼迪击毙的并非游击队长，而是艾迪尔上校，游击队长与艾迪尔上校交换了衣服。有了训练时无数次惨痛的教训，在实际交战时士兵便会懂得趋吉避凶。我们的员

21、工是职业队还是业余队？我们公司的培训能否为员工提供成为专业人员的可能？这些经验单凭员工个人摸索是很难成就的。世界一流的企业都拥有一流的人才生产线，企业未来的发展很大程度上依赖于人才生产线的完善与否。在银行系统中，经过三个月严格培训合格的客户经理，远远比未经培训而工作三年的客户经理专业得多。专业的客户经理在营销时了解不能过早地进入谈判，业余的推销人员往往采用死缠烂打的销售方式，不仅销售成功率低，还容易招致客户的反感，专业人士会清楚自己的角色，是产品与客户之媒，从而大大地降低销售过程中的损毁率。客户经理是产品与客户之媒，在让客户与产品慢慢接触之前首先要分析产品与客户的适应度。如果产品适合客户，那么

22、经过努力可能促使销售成功，相反如果产品并不适合客户，那么再多的努力也只会徒劳无功。有些领导很重视培训，但方法很不对路，常常请很多讲师为员工培训，培训的内容却不成系统，第一天讲师讲销售过程中细节决定成败，第二天讲师又讲并非细节决定成败，而是客户的选择决定成败，培训的结果反而令员工很迷惑。只有专门化的训练，一环扣一环的培训，才能在市场中无往不利，企业的命运由销售部门掌握，销售人员的素质在很大程度上决定了企业发展的规模，但许多致命错误却并非由销售人员所铸成，而是由于老板决策的失误。老板没有让销售人员全副武装就冲上战场，结果损失的不仅仅是销售人员。通过操场训练是比较好的学习方式，虽然操场上能够训练出职

23、业队，但职业队与职业队的交锋就不仅仅是通过操场训练能够训练出来的，需要通过反思、裂变式学习，由训练到修炼。我们知道，小和尚的修炼内容是担水、劈柴、站桩；大和尚开始学招式，外练筋骨皮、内练一口气；而道行高深的方丈则跳出了招式的束缚，需要闭关修炼，才能得到提升。工作的时候是释放能量，思考的时候才能蓄能，因此工作一段时间后，离开岗位反思时，才会有进步。实践出真知其实是错误的想法，实践并非能出真知，如果实践能出真知，当年发现万有引力的人就不是牛顿，而是果园老汉了，只有反思才能出真知。反思是知识之父，对实践的思考才能真正提炼出真知，绝大多数的职业人，并非缺实践，而是缺反思，古人曰：“一日三省吾身，”只有

24、反思实践，才能真正进步。（二）学习的误区训练的练是绞丝旁，而修炼的炼是火字旁，绞丝旁像织布一样，一个经线一个纬线一针一线地织。一般情况下，体验式与强化式学习都是日积月累而成，而修炼则是瞬间的茅塞顿开。小进步像量变，日积月累，而大进步则像质变，达到一定的高度和温度时会豁然开朗，反思一下，任何人生的大进步都是在短时间内决定。大进步是跳跃式的，那么如何才能跳跃呢？只有通过反思，通过不同的方式反思，由此产生裂变。人类对于反思的描绘是非常传神的，对于慢慢学习成长的描绘也很传神，慢慢成长被称为：“只要功夫深，铁杵磨成针”。但在变更如此迅速的现代社会，铁杵磨成针的方式已经不能适应社会发展需要。只有通过不同的

25、知识不断轰击现有的知识，才能够有“会当凌绝顶，一览众山小”的豁然。当其它企业还在个别培训时，建立了自己的培训生产线的企业就能够傲视群雄，立于不败之地。领导者的成长应尽快走向第三度成长空间，十倍速成长，用新的知识来轰击已知的经验。如何才能快速成长？如何轰击旧知识？其实胜利者无非是在一群肉搏的人中第一个拿起机枪的人而已，商界的胜利者则是最先拿起知识机枪的人。图2-2 学习成长的四个误区1.学习就是进步反思的第一个误区是认为学习就是进步，学习并不是进步，只有学得比别人快、比别人好才是进步，所谓逆水行舟、不进则退。在一个学习型社会中，没有比别人学得更好、没有比别人学得更精，即使天天学习，仍旧在退步。经

26、调查，优秀生与落后生每天花在学习上的时间不相上下，但由于学习方法的不对路，致使优等生排名在前十位，而落后生排名在最后十位。只有正确的学习方法，才能保证学习的质量。学习过程中，可能产生后人发而先人制的局面，领导必须要做到比部下高、比敌手早。在内部要高于部下，只有高于部下才能得到部下的钦佩；在外部要早于敌手，占得先机。【案例】深圳一家新成立的保险公司，从外地调来一位老总，以前从事机关管理工作，从未做过营销，员工普遍反映营销难，这位老总为服众，首先发起挑战，将目标定为一个月内拿下十个大客户，员工听后均不以为然。这位老总发现了营销的本质，营销分为高端营销和低端营销，低端营销俗称挖地道，每天与无数客户沟

27、通，但销售进度非常慢；而高端营销则是让客户来找销售经理，销售与客户间是平等、互动的。老总找到了大企业家们的活动区域，发现有几个协会活动异常频繁，并且与会的都是优质客户，于是联系到了深圳商业联合会，加入联合会成为联合会副会长，免费为常务理事讲了一堂企业如何理财的公开课，大企业家们听后豁然开朗，了解到原来投资还有如此多的门路，还有融资池，保险还可以作为投资，课后马上与这位老总交换了名片，这位老总在约定的时间内谈下了十几位大客户。这位老总如果再像普通业务员一样学业务、挖地道肯定不可能完成计划，只有采取高空轰炸的方式，当你比他人高一筹、比他人进一步，站在顶峰时自然会有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”

28、的感觉。2.多学即多益在上世纪六七十年代，营养不良是指部分营养的缺乏。而在现代，营养不良更多地被理解为营养成份的不均衡，有些多余的营养未被合理吸收。学习上也会产生营养不良的状况，以及学习中毒症，西方有位预言家预言，中国人将来不是死于知识的无知、知识的饥渴，而是死于知识中毒：不分优劣什么都学，有些知识学了不但等于没学，甚至反而引起不良的反应。【案例】一家制造企业请了一位成功学大师为员工做培训，培训后老板立即发现请错了讲师，工人原来的角色是螺丝钉，经成功学大师煽动以后，都认为自己能够成功，而不再甘于做螺丝钉。成功学基于保险、直销行业，不注重团队成功，经过培训后每个工人都认为自己是最棒的，自己能够成

29、就一番事业，于是产生人才流失，这位老板追悔莫及。培训应因职施教，对于工人应给予团队成功理念的教导，不适当的教育反而会适得其反。所谓术业有专攻，不同层次的人有不同的接受能力，老板有专门的培训重点，中层管理者有中层的管理经验，低层的员工需要学习执行力。战士的英勇在于执行力，思考得太多反而会影响战斗，在上战场时不冲锋陷阵而考虑十五的月亮，怎么能奋勇杀敌呢？因此，低层学执行力、中层学推行力、高层学领导力，每一个层次的人都有各自适合的教材。很多时候老板抱怨培训无效，并非如此，乃是由于老板给员工选择的培训课程不对路。有的企业为了成本考虑，一堂培训课老板在听、管理者在听、中层也在听，结果不仅达不到培训效果，

30、反而容易造成人才流失。3.内行即良师自古学习学内行，但现代的经验告诉我们，凡是高手，都是向外行学习的，内行人员只能达到行内的中等，因此每个行业的领头军都是相对的外行。学习执行力无过于军队；文化无过于宗教；训练无过于国家队，每一个行业都有其特点。银行的服务再到位，与普通三星级宾馆相比仍显逊色。知识的复合能够产生化学反应，一个人如果只学习自己行内的东西，最多只能做到行内的中等，若想成为业内高级人才一定要将学习的外延扩大，向其它行业学习。【案例】宏碁电脑的负责人施振荣曾说自己的企业在电脑行业中是最小的，但为什么宏碁却成为哈佛教材中成功的案例之一？就是由于施振荣学习了外行，用经营快餐店的方式去经营电脑

31、。以经营菜市场的方式经营百货，于是出现了沃尔玛；以经营酒吧的方式经营第一流的歌剧院，于是出现了法国的红磨坊。因此，知识的复合非常重要。4.成长即输入曾经的思想认为成长即输入，学习就是获得，获得就是成长。其实不仅仅如此，输出也是一种成长方式。佛学中讲究修行，听者，即听经、颂经是最好的修行。但佛学的教育告诉我们，修行七分，听一讲六，即修行为七分的话，听者只得一分，而讲者却得六分，讲远远比听丰富得多。有些东西在听的时候以为懂得了，但讲时却又模糊。所以，真正理解一件事物，不但是听了，还要能够讲解，所谓教学相长，在讲的过程中又会加深领悟。从佛教的教义来看，低层次的善行是财布施，即捐款捐物、支援灾区，而高

32、层次的善行是法布施，即启迪智慧、教予方法。佛教认为给予钱财仅供一餐，但启迪智慧却可以受用终生。现在许多时候支援灾区是支财不支智。因此，真正帮助员工改变，并非多给其开工资、奖金，而是传授给其知识，帮助其成长。对于员工提供帮助，不仅仅能够提升员工的素质、培养别人对未来的希望与能力，更可以提升自身的领导水平。现在都在号召办希望小学，其实希望小学的成就缓慢，现代社会更加需要希望大学。如果老板们都改变了观念，将企业办得有声有色，减少失业人员，会有多少家庭得到实质帮助！老板们的失误，会造成社会财富的浪费，员工们的生活得不到保障。办希望大学教育老板、提高老板们的管理能力，是当代社会所忽视的重点问题。当然，现代的教育制度还有缺陷。教授们并不了解企业经营管理的实际情况，传授的理论与实际很难结合，理论上要采取说服教育、以德服人，而实际上在有些时候，说服的效果并不尽如人意时，