格兰仕案例分析价格屠夫格兰仕全文.docx

1、格兰仕案例分析价格屠夫格兰仕全文格兰仕案例分析（价格屠夫格兰仕）全文2010/3/23 * 谁是真正的屠夫, 价格屠夫格兰仕 Company Logo 提纲 格兰仕的发展历程 1 价格战略 2 低成本为王 3 问题分析 4 * 11.格兰仕的发展历程 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 1978 1992 1998 2008 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当

2、年实现销售收入46.81万元。 * 1.格兰仕的发展历程 (1)创业阶段 (2)集中一点的产业转型阶段 (3)多元化与国际化阶段 * 1.格兰仕的发展历程 格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。 第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。 第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。 第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、

3、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 * 2.价格战略 (1)价格战是本土企业制胜的“常规武器” (2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 (3)格兰仕价格战回顾 (4)格兰仕价格战策略 (5)格兰仕价格战的得与失 * (1)价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 联想集团 1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。

4、而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。 价格战是华为的攻划利器 1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。 神舟电脑便宜两成收获十成 名不见经传的电脑新军神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。 * (2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业 产业结构的轻型化和产品的同质化 以老板个人为中心的粗放管理 对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。 体制上的原因 在竞争性行业中，

5、有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。 * (3)格兰仕价格战回顾 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业(特别是家电企业)更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤:“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以

6、，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” * (4)格兰仕价格战策略 把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。 格兰仕价格战的艺术 艺术之一 准(目标准) 艺术之二 狠(幅度大) 艺术之三 频(次数频) 艺术之四 快(行动快) 艺术之五 巧(运作巧) * (4)格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之一 准(目标准) 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的

7、上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 俞尧昌:企业降价的五类分子 偷工减料类 资源消耗类 短期行为类 暗渡陈仓类 让利于民类 * (4)格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之二 狠(幅度大) 在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%40%，最高达70%。(变相送礼品:买一送二十等) 效果:格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。 (上海一百排队排到公共洗车站) * (4)格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之三 频(次数频) 从96年到现在，有15次以上。 格兰仕价格战的

8、艺术之四 快(行动快) 先下手为强，后下手铁定遭殃 充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。 96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。 * (4)格兰仕价格战策略 格兰仕价格战的艺术之五 巧(运作巧) 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 价格战的三大直接风险: 低质量的误区 脆弱的市场占有率误区 浅钱袋误区 * (5)格兰仕价格战的得与失 格兰仕价格战的得 在各种资源处于弱势的情

9、况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源;通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。 * 年份 降幅 产销量 市场占有率 1996 40% 65万 35% 1997 29%40% 198万 47.6% 1998 450万 60% 2000 40% 76%(30%国际) 2002 30% 60% (5)格兰仕价格战的得与失 格兰仕价格战的失是药三分毒 商家:围绕厂家转 客户:格兰仕=降价 员工:依赖思想 价格战 * (5)格兰仕价格战的得与失 格兰仕价格战的失是药三分毒 百分比 10 20 30 40 50 60 70 80 0 92 93

10、 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003 第一次 品质相同 价格较低 第二次 无敌价格 第三次 适度价格 25.1% 34.5% 47.6% 61.4% 67.1% 76% 50% 68% 60% , * 3. 低成本为王 劳动力制造成本低 凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡” * 3. 低成本为王 劳动力制造成本低 电焊工的工资: 美国14美元/天 墨西哥4.7美元/天 中国0.98美元/天 格兰仕:员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的

11、 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的67条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。 欧美企业(日韩)在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法国: 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作45天，工作时可随意休息。 * 3. 低成本为王 凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 生产 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 销售 成长期市场销售上规模经济 成熟期市场销售上规模不经济 管理 内部交易成本的节约 * 3. 低成本为王 完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡” 格兰仕一方面自己坚定的推

12、行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。 通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。 根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。 零库存 大流水 产供销 平衡 * 一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话, * 4. 问题分析 利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元;2001年的销售收入是10亿美元;日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。 缺少核心技术 格兰仕

13、只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。 劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如:会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。 * 4. 问题分析 反倾销、反垄断问题 反倾销:国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断:2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是:降低品牌的占有率，提高产品的占有率。 理性回归，放下屠刀焉能立地成佛, * Company Logo *