必读美国移动医疗的最新五大商业模式.docx

1、必读美国移动医疗的最新五大商业模式【必读】美国移动医疗的最新五大商业模式2014-08-06健康智汇智汇君按：移动医疗可谓是医疗产业的“当红炸子鸡”，但是大多数只见打鸣，不见下蛋。美国是移动医疗创新的前沿阵地，虽然医疗体制与我国有所不同，但基本的商业模式是相通的。智汇君为大家精选了川财证券的这篇研报，分析了美国移动医疗最新的五种商业模式，干货甚多，读后必有收获。移动医疗的核心仍然是医疗，因此，移动医疗的核心闭环必然是医疗机构（医疗服务提供方）、保险公司（医疗服务支付方式）和病人（医疗服务主体）这三者构成的，而“移动”的因子则主要体现在围绕这三方参与者有哪些模式的创新，并最终如何实现盈利的闭环。

2、医疗机构的服务主要有三大类：医院提供场所，医生提供人力，药械提供产品，因此围绕切入点的不同，有三大类的商业模式。而医疗服务的支付方保险公司，也有公益性、政府性和商业性三大类，对应不同的服务目标，也有三大类商业模式。最后针对消费者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三类，也可以以此为切入点设计商业模式。因此，我们从盈利模式来梳理移动医疗的商业模式，即向谁服务，谁付费，决定了不同的商业模式。目前医疗信息化应用部署最多的是信息/通信和监测类应用，监控和诊断应用的普遍性次之。美国在移动医疗服务应用的部署和规划方面是全球领先的。全球一半以上的应用在美国，欧洲约占 1/5，非洲拉美占 12%，亚太地区占 4

3、%。美国是移动医疗健康方面最大的市场，特别是在信息/通信交互应用方面。这与美国的私立医疗系统快速筹集资金的能力有关，这使得其有能力部署高级通信和数据服务，而且在计费管理和数据管理方面具有较大的灵活性。整体来看，欧洲在互联网、信息化等方面表现比美国要弱，因此互联网医疗的成功模式并不多，主要有几个方面的原因，首先创新环境相对较差，缺少像硅谷这样的创业土壤；其次，欧洲的监管机制严格，因此有潜力的欧洲企业例如以色列在寻求进一步发展的时候都将总部迁到美国，互联网公司在相对自由的市场经济发展的会更加顺利，最后语言分散也是主要原因。因此我们对模式的分析主要集中在美国市场。1.以Provider为切入的商业模

4、式模式 1：从 Provider（医院）切入：重点在于流程创新这里的医院指国外的Hospital，而不是 Clinical，国外的公立医院比较少，因此这类的商业模式创新也不多，更多的是一些流程管理上的创新。例1：Vocera医院的通信设备盈利模式：为医院提供移动的通讯解决方案并向医院收费。商业模式的基本框架：首先，在美国对病人信息安全性要求很高，有专门的 HIPPA 法案规范信息的使用和传输。一般的移动设备是不允许传输与病人有关的信息的（比如医生不能使用个人的email 发送患者信息）。Vocera的设备符合 HIPPA 要求，而且非常适合团队使用。因此，Vocera具备了技术壁垒，和政策壁垒

5、。其次，公司的产品设计在于语音识别呼叫，目的是为了提高病人安全，改善病人体验，提高员工工作积极性、简化工作流程，因此医院是最终的买单方。产品特点：1）体积小，免提：象胸牌一样挂在胸前就可以了，不用拿在手里。2）单键控制：通过语音识别来完成通讯，帮助完成各种指令。不用记各种的电话号码。3）可以呼叫一群人。病人出现紧急状况时，护士不能离开病人，在病床旁边，用Vocera呼叫，“UrgentBroadcast to Rapid Response Team to Room XXX 医院的快速反应抢救小组就会最快得赶到病房抢救。4）随时随地的呼叫. 即使在隔离病房，穿着隔离衣，也可以隔着隔离衣，碰一下键

6、，开始呼叫。5）和其他的电子设别连接，更方便病人的监控。发展规模：Vocera在美国有 300 多家医院客户，年收入接近 1 亿美金。公司也在 2012 年上市，市值超过 6 亿美金。例2：Kit Check医疗机构的药品自动化处理方案盈利模式：利用 RFID 电子标签技术，做好医院的药品库存管理，向医院收费，七家付费顾客，不久还会增加九家。商业模式的基本框架：扫描箱+云端服务+RFID 电子标签(会让第三方给药品贴上标签)。1）医院通常都会安排医护人员去检查治疗室内每个药品托盘中的药品情况，看有没有过期的药，或是需不需要补货，如果过期药品依旧存于治疗室内则可能出现用错药品的医疗事故。不过用人

7、工方法一是有用工成本，二是效率低下，三是容易出错。 Kit Check则用射频技术来做药品管理，给每件药品和药品托盘都打上 RFID 电子标签。医护人员在检查药品时就把装满药品的托盘放入 Kit Check 的扫描箱中，它能很快扫描识别出是否有快过期的药品并给出检查报告。2）药品管理领域它的竞争对手有MedKeeper等。而 Kit Check 用射频技术而不是用条码技术也是让它吸引投资人的原因。3）使用云端服务而不是单纯的本地识别解决方案会给 Kit Check 更广的空间，现在它的付费方式已经是很灵活的按需付费(按使用次数收费)。而掌握了药品使用数据的公司则相当于最能把握市场需求，他们可真

8、正切入医药库存管理领域，进而步入医院药品导购业务。数字医药可能由此改变医药生产和分销方式。模式 2：从 Provider（医生）切入的商业模式在美国，医生是独立执业的，有点类似于国内的个体户；但是在我国，医生是隶属于医院系统的。这就导致两点：一是我国医院具备品牌价值，医生相对价值缺失，医生的激励体制完全绑定与医院的激励分配；二是基于医院品牌的医生具备市场强势地位，向医生收费的模式在中国很难成立。国外的体制决定了从Provider（医生）切入，不只是医生，更多的是诊所，而诊所为了吸引更多的病人，所提供的医疗服务产业链非常长，包括约诊提醒、治疗提示、测试结果、患者数据管理、接入医学研究、健康服务信

9、息和健康信息等等，由于国外的医生相对弱势，因此是整个互联网医疗当中以此为突破口盈利模式创新最多的方向。例1：ZocDoc致力提供线上医疗服务预约ZocDoc总部位于纽约，成立于 2007 年，目前已在美国 11 个城市开展业务，融资总额接近 1 亿美金，估值 7 亿美金。投资人包括高盛（Goldman Sachs）、创始人基金（FoundersFund）、科斯拉创投（Khosla Ventures）和俄罗斯数码天空科技（DST）等。盈利模式：患者免费，医生收费，为医生拉客源。Zocdoc采取对患者免费，向医生收费的商业模式。病人可以更方便地选择和预约医生，医生可能得到更多病人，尤其是保险覆盖的

10、病人，意味着更多收入。每个月医生需要支付 250 美金使用Zocdoc平台。按照Zocdoc公布的医生数量，其年收入应该在千万美金以上。未来，Zocdoc还有更多的收费模式，就是向医疗保险公司收费。保险公司都希望患者去看性价比高的医生，而Zocdoc的推荐可能影响患者的选择，替保险公司降低成本。ZocDoc可以根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约。取消的时候也可以在网页上直接操作，不需要打电话。例2：CliniCast利用大数据提高诊所服务质量盈利模式的核心：向诊所收费，为诊所提供提高全面高效的诊疗方案。商业模式的基本框架：1）大数据优势，以提高患者对诊所的

11、信赖感和依赖性。核心产品 ARTO Oncology 系统连接各种各样的数据源（包括政府、诊所、药企和基于各种调研的数据），一方面可以提供治疗成果预测、生活质量评估、花销估算等个性化服务，另一方面更重要的对于诊所来说，国外诊所由于比较分散，病患数据不多，目前大多数医疗机构的病患数据局限于自身积累，但Clinicast可以从大量医疗机构的数据库中找到更多样化的病患数据，这样更容易给病患匹配参考性的案例，而这在传统诊所有限的案例库中很难做到，可以降低误诊率。2）定位清晰，只针对癌症患者。模式 3：从 Provider（药械）切入的商业模式除了单纯销售药械以外，对药品制造商和医药器械生产商的服务是基

12、于 Provider（药械）的商业模式的基础。遗憾的是，在国内我们目前尚未看到互联网在这一领域的商业实践。针对药械厂商的业务流程服务，我们大致可以分为如下几种：一是为产品设计和研发进行的数据采集和分析咨询服务；二是临床试验数据采集和分析；三是产品的推广；四是产品的物流配送销售。例1：Epocrates为药企提供药品和临床治疗的数据库Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司，为医生提供手机上的临床信息参考，其主打产品是药品和临床治疗数据库。1998年由两名Stanford的学生成立，1999年推出第一款产品免费的移动用药指导，2000年突破了10万下载量，2004年Epocrates中的

13、必备药、疾病和图书馆等资料开始出售，2008年成为全球第一款在苹果IOS系统应用的药品APP。2010年上市的时候，用户覆盖了全美 40%的医生。Epocrates2012年营收约为1.2亿美金，75%来自于药企，主要是为其提供的精准的广告和问卷调查服务。Epocrates今年1月份以近 3亿美金的价格被收购。例2：Medidata同临床实验的云端管理盈利模式的核心：为药企节省数十亿美元开支的软件公司，用来对临床试验进行云端管理和追踪商业模式的基本框架：Medidata公司通过扩大业务范围和销售渠道，在竞争激烈的医疗信息化软件(ctms)市场环境中，该公司是否达到预期的增长。Medidata的

14、软件平台不仅收集和管理医院和制药商的数据，并且对临床实验进行大规模监控，能大幅降低高昂的成本。为了保持增长，Medidata打算扩展业务渠道、开展更多业务，不只是追踪新临床试验的数据，而且还尝试通过云端数据帮助制药公司分析哪些环节可以减少开支降低成本。它的竞争对手是甲骨文。规模：如今拥有 1,000名员工、销售额达到2.77亿美元。展望：不只是追踪新临床试验的数据。它将帮助那些花了数十亿美元研发费用的制药公司弄清楚他们正在哪些方面浪费金钱。Medidata称所取得新成就包括：只需对研究人员培训一次，而不是每项研究都要对他们重新培训：减少医生对每份临床文件进行数字“签名”的时间，每年能为其客户群

15、节约 9,000 个小时；在药物研究后期使预防无效或不实数据的成本减少大约 3,000 万美元；利用FitBit或其他穿戴设备来收集数据，而不是把患者叫进诊室。2、以 Consumer 为切入点的商业模式以 Consumer 为切入点的商业模式分为两大主要类型，一是以个人团体客户为切入点设计的商业模式，团体客户（公司客户）主要业务流程有：前期产品咨询、中期产品设计、后期产品提供。基于 2C （Team）的商业模式主要集中在公司体检业务和公司健康险业务，而针对个人的 2C （Personnel）商业模式，我国基于这个领域的创业公司最多。2C（Personnel）的业务流程主要包括：前端设备端、导

16、诊端、药品配送端和健康指导。（中国目前的诊后服务多依托于以 2B 医院为主的商业模式，且直接向 C 端收费的不多，故这里不讨论 2C（Personnel）诊后服务部分）。国外的 2C 商业模式的公司也不少，尤其很多集中在大健康领域，但真正做大的并不多，我们截取了一个成功案例Wello和一个失败案例 ZEO，对比得出的结论是，可穿戴设备必须要真正挖掘到痛点，如果找不到痛点，不如做的全面，减肥仍然是目前最大的痛点。模式 4：以 2C（Personnel）为切入的商业模式成功案例：在线私人教练服务Wello盈利模式的核心：向有健身需求的客户收费，收费较为低廉。商业模式的基本框架：用户通过一台联网的台

17、式电脑或者笔记本电脑进行在线预约，并自由规划训练时间。Wello为用户提供一系列训练课程，包括瑜伽、武术、力量训练和普拉提。一旦用户确定他们想要参加课程的类型，Wello会为他们筛选出那些符合日程安排和训练方式（休闲型或紧凑型）的教练。用户可以选择训练 25、40 或 55 分钟，预订后可以得到一条链接，点进去后便可以进行一对一训练。规模：目前已与逾 150 位教练签订合约。此外，这家公司刚刚宣布已获得 100 万美元种子轮融资，投资者包括 KPCB、 Mohr Davidow Ventures、Aberdare Ventures 和 Mayo Ventures 等。失败案例：提供移动睡眠监测

18、和个性化睡眠指导 ZEO盈利模式：向客户收费，硬件销售商业模式：提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导的公司。产品 ZEO 是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO 也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。ZEO 的产品在美国很多百货公司都能买到，一套 149 美金。后续的收入还包括个性化推荐产品和药品的佣金。软件应用是免费的，但是配套硬件设备需要付费购买。但是，作为市场先锋之一的Zeo，从去年年底起悄悄地退出了人们的视线

19、。至今公司也未对此做任何表态。据信公司已经完成了资产的抛售。我们认为 ZEO 的失败有几方面原因：1）商业模式的选择：Zeo当时在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）通过用户订阅以及常续性盈收（recurring revenue），二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价 99 美元，利润率并不特别理想。2）定位：要精确还是要功能强大？消费者到底有多重视睡眠追踪产品，ZEO 高估了消费者对睡眠追踪的需求。一份发表在睡眠研究期刊上的研究指出，Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，因此可作为睡眠测量的黄金标准。研究同时指出，腕部活动记录仪

20、测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。FitBit、 lark 和 Jawbone Up 的功能不仅限于睡眠管理。它们可以满足用户其他各种健康需求，比如亘古不变的减肥欲望。消费者为这一人生终极目标不惜花重金，他们也对它有足够的认识和动力。但是Zeo采取的商业模式需要它去教育消费者睡眠对于健康的重要性，但现实情况是，消费者并不重视这一点。3、以 Payer 为切入的商业模式以 Payer 为切入点的商业模式大体也可以分为两类：一是 Payer 是商业保险机构；二是Payer 是社会医疗保险机构。但无论是哪种机构，我们可以大体将 Payer 的业务流程分为如下几步：一是资金

21、的筹集，包括信息收集和分析、产品设计和推广；二是资金的支出，包括单据的审核和支付。海外研究中，Payer 模式的上市公司最多，我们也整理的两家Cardionet是向商业保险收费的，而Caremore是以美国政府保障计划（Medicare Advantage）为切入点的，也分别涵盖了诊前和诊后不同的环节。虽然 Payer 模式相对成熟，但缺陷在于合作的第三方无论是商业保险还是政府机构，都属于议价能力更强的一方，新创业的小公司的议价能力相对较弱，因此盈利的稳定性较弱。模式 5：以 Payer 为切入的商业模式例1：CardioNet远程心脏监测诊断服务，以商业保险为切入点BioTelemetry,

22、 Inc. (BEAT) （即CardioNet公司）为患者提供远程心脏监测诊断服务，公司营业收入主要来源是保险公司的费用报销，研究机构的数据销售收入仅占很小的比例。产品与服务：公司的核心产品是以可穿戴心脏监测设备 MCOT （移动心脏门诊遥测）为代表的一系列远程医疗监测产品和技术服务。 MCOT 的硬件包括动态心电图、无线通信模块、后台数据分析系统和监测中心；长期监测、即时通讯、分析诊断的服务起到辅助诊断心脏疾病的作用，用于预防和发现隐藏的疾病，使病人在早期能得到及时的诊治。信息流： MCOT 的可穿戴心电图设备全天候监测、收集病人的心脏各项数据，通过 MCOT的无线通信模块远程传输数据，公

23、司的后台数据分析和监测诊断中心对这些信息进行分析处理，将初步的诊断结果反馈给病人、医生以及保险公司。资金流：病人向保险公司支付医疗保险费，保险公司向公司购买 MCOT 的产品和服务（报销病人的该部分治疗费用），CardioNet公司并不对病人直接收取费用。针对不同客户的营销方式MCOT 的推广过程中，CardioNet公司重点对保险公司、医疗机构及医生进行营销，以及对政府进行游说，最终目的都是为了影响病人去选择使用公司的产品和服务，实现销售和盈利。制约因素：1）保险公司报销比例和合同覆盖医保人数影响公司的盈利能力：公司的盈利能力主要受保险公司保险比例和合同覆盖医保人数决定，前者公司由于保险之间

24、的议价能力悬殊，所以有较强的不稳定性。2）保险公司报销比例（reimbursement rate）：公司业绩收入对保险公司报销比例十分敏感（该报销比例直接决定单位产品/服务的价格）。保险公司掌握价格决定权，公司与保险客户双方目前议价能力悬殊，保险公司的定价基准有时甚至会低于公司的盈亏平衡点。公司自 2008 年上市以来，合作的保险公司曾多次下调产品报销比例，直接导致公司盈利预期下滑，短期内市值大幅缩水。3）合同覆盖医保人数：公司提供的产品+服务数量与合同覆盖的医保人数成正比，各家保险公司的客户心脏疾病的发病率在统计意义上应基本没有差异。2013 年 6 月公司与联合健康保险（UnitedHea

25、lth Insurance）签署 3 年合同，公开数据显示此前与公司合作的保险公司已覆盖 2.25 亿人，该合同新增锁定 7000 万医保客户，覆盖人群的增幅可能将超过 30%，如能有效转化，将给公司未来数年的营业收入带来大幅提振。例2：Caremore以政府保障计划（Medicare Advantage）的切入点的公司CareMore总部位于加州的 Cerritos，目前隶属于私募股权公司 CCMP 旗下。成立超过15 年之久，但也是在之后才转型走向诊后管理。该公司运营着 26 家诊所分布于 5 个州，通过 Medicare Advantage 医保计划为加州、亚利桑那州和内华达州的大约 5

26、.4 万人提供保险和协调护理，这些人大部分患有几种慢性疾病，而CareMore则帮助这些客户管理和协调护理。2014 年6月9日作价8 亿美元被健康保险商 WellPoint Inc(WLP)收购CareMore。Medicare Advantage 计划是美国政府的医疗保险(Medicare)计划的私人运营版本，为老年人和残障人士提供健康保险，并由政府提供补贴。因此我们认为CareMore这种的盈利模式是通过第三方付费进行的。具体来看，Caremore护理中心提供了一个积极的护理模式，综合健康重新定义了高级健康护理传递的方式。这是一个连接健康和医疗监测的有突破性的模型。Caremore护理中

27、心提供了个性化的健康计划确保所有的会员可以接收到他们应享有的个性化的关怀，并使他们接触到医学知识和研究的最前沿。会员专属的全部CareMore护理中心将会和其建立起关系并随时联系到会员。可以看到，CareMore在做诊后市场管理的时候，通过直接运营诊所，成为诊所的一部分，但在收费模式上由于Clinicast不同，Clinicast虽然也是通过和诊所合作，类似成为诊所的一部分，但是clinicast是直接向病人收费的，是希望通过他们的服务来黏住病人，而CareMore则是通过第三方支付，通过政府的医保计划支付对老年人慢性病管理的服务，此外，CareMore也没有只做单项病种而是以打包的方式提供了

28、老年人慢性病的一整套诊后管理服务，因此推进的较为顺利。海外模式梳理对国内的借鉴意义： 1）最看好的是以药械为切入点的商业模式，专业性高，门槛也比较高，发展的时间长，竞争相对而言不高。但国内有三方面原因导致尚没有基于 Provider（药械）的互联网医疗商业模式：一是制药企业的集中度不高，制药行业重销售轻研发仍旧是国内制药行业的普遍情况，所以对产品前期设计和研发的需求低；二，正是基于制药业散乱的情况，专业的第三方服务得不到有效开展，依托于制药业本身的第三方咨询企业也呈现散乱的情况，基于行业的大数据开发平台就很难实现；三是药品结构的情况，我国大部分是仿制药和中药，具备完全自主研发能力的企业较少，对

29、专业的第三方咨询需求不高。此外，但是可以看到OpenFDA计划对代表公司Medidata仍然有利空影响，因此国内在该领域的创新也会受到政策开放带来的影响。所以我们认为药械为切入点的商业模式，适合国外，而在中国土壤不足，同时政策风险不容忽视。 2）其次看好的是诊后管理业务，而国外的诊后管理公司例如CareMore多数是以Payer 为切入点的商业模式。3）2C 端的创新国外创新模式很多，尤其很多集中在大健康领域，但真正做大的并不多，从正反案例来看，对国内的启示是可穿戴设备必须要真正挖掘到痛点，如果找不到痛点，不如做的全面，或者通过对接大平台的方式来提高流量，这样才能够做的大。 4）美国以医生为切

30、入点的商业模式产业链最长，发展空间大，创新点多，目前主流的是Zocdoc。由于在美国的医疗体制中，医生和医院不是雇佣的关系，医生多为独立执业，成立独立的诊所，医生的业务链长，可以创新的点多。以在美国，基于Provider（医生）的商业模式层出不穷，解决医生客源的问题、诊断的问题、诊后的问题、用药指导的问题、甚至手术器械的问题等均是不错的创新点。 5）国外以医院为切入点的商业模式产业链最短，创新集中在流程控制。由于美国的医院与医生是合作的关系，需要医生介绍客源，所以从商业逻辑上反而依靠医生资源；另外医院主要功能是提供病床及护理服务，产业链较短，收到的法律监管也较多，从商业模式创新讲较难取得突破，

31、所以我们可以发现基于 Provider（医院）的商业模式创新多是在处理医院如何与医院外部系统进行交互对接的问题，市场空间有限。结论：看好2B业务的诊后健康管理业务海外的移动医疗的创新目前增长最快的集中在以医生（诊所）为切入点的商业模式领域，类似我们认为对于国内来说 2B 业务的商业模式要比 2C 业务的商业模式更加稳健，盈利状况也最好；在各类 2B 业务中，我们认为诊后健康管理的商业模式最具发展前景。首先中国医疗资源基本都集中于高等级医院，医院在我国医疗体制中处于核心环节，也是医疗供需矛盾突出的环节。基于医院的 2B 业务较为容易切入医疗行业，现金流情况也有保障，是我们目前最看好的互联网医疗商

32、业模式。由于特殊的我国医疗卫生环境，各高等级医院承担了更多的责任，大医院人满为患，提供的医疗服务以诊断治疗为主，诊后的健康管理是市场缺失的，这就为大量的民营企业进入医疗服务市场创造了条件。诊后健康管理具备客户黏性，具备成为大平台的潜力。由于中国医生受雇于医院，医院的品牌影响力也较强，患者先天与医院和医生具备业务黏性，基于 2B 医院业务的诊后管理就天然的具备客户黏性，容易在此基础上逐步发展到平台公司的潜力。诊后健康管理变现方式多样。在互联网时代，流量的重要性不言而喻。基于诊后健康管理的业务平台具备对接后端多种业务模式的能力，流量的变现能力较强，例如基于诊后健康人群的可穿戴设备、药品推荐和销售、导诊业务、专家咨询等。基于以上三点，我们认为2B 业务的诊后健康管理业务是我们最为看好互联网医疗业务。（本文来自川财证券）