管理者的技能要求.docx

1、管理者的技能要求1、管理者的技能要求1、概念技能：概念技能是指管理者面对纷繁复杂的环境，通过分析、判断、抽象和概括，洞察事物，分辨各种因素的作用，认清主要矛盾，抓住问题实质，形成正确的概念，从而作出正确决策的能力。2、专业技术技能：是指管理者对业务领域相关专业知识和方法的掌握程度。3、人际关机技能：是指管理者与各类人员打交道，处理人际关系的本领。上述三种技能为各个层次、各种领域管理者所必需。任何管理者都应该具有较强的概念技能，洞察事物，正确分析和判断问题；都应该熟悉相关领域的专业技术和方法；都能善于协调人际关系。不同层次的管理者对这三种技能的要求有所不同。管理者所处的位置越高，面临问题越复杂，

2、越需要高瞻远瞩，统领全局，善于去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的分析和判断问题，管理者所处的层次越接近基层，越要求他们熟悉作业技术和方法。人际关系技能是各个层次的管理者都应该具备的技能。2、泰勒科学管理的主张要点1、泰勒认为提高效率可降低成本和提高利润，提高劳动生产率可给工人增加工资，要用科学方法代替常规的按经验办事的管理方法，才能提高生产率，他主张：（1）用科学的方法代替单纯凭经验办事，主张把计划和执行两项工作分开。（2）协调集体活动，劳资双方、计划工作和执行工作要协调。（3）劳资双方对管理效果都有责任。（4）工厂为最大限度的产品产量而工作，而不是限制产量，管理的责任就是提高产量。（5

3、）充分发挥工人能力，并使工人得到最大利益。（6）职责分工明确，实行标准化、程序化制度，高级管理人员执行“例外”原则，2、泰勒的科学管理以提高劳动生产率为中心，贯彻8个原则：（1）工作定额：制定合理的工作日制度。（2）“第一流工人制”：挑选和培训优秀工人成为标兵。（3）恰当工作定额制：工具、机器、材料、环境、操作标准化。（4）刺激性付酬制：强调激励，实行计件工资和超额奖励制。（5）“精神革命”：围绕提高劳动生产率，工人、雇主都在心理上认识统一。（6）计划职能制：在调查研究基础上提出定额，提出标准化方法，将计划与执行职能分离。（7）职能管理，各司其职。（8）例外管理：管理人员对重大事项有决定权和监

4、督权，并分权控制。3、管理与环境的关系1、管理的社会环境有两个变动特性，一是不确定性，二是复杂性。组织在对付复杂性方面的能力方面要比对付不确定性方面的能力强。2、社会环境的变化，可能给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一种可能是环境在变化过程中为组织生存造成某种不利的威胁。3、管理的社会环境分为政治和法律、经济、文化、技术、教育和组织的特殊环境等。政治环境主要有如下几个特点（1）政治制度的多元化（2）政府与企事业组织之间关系的变化（3）政策的多变性。法律环境，任何组织的活动都要受到法律规范的制约。经济环境是影响组织活动的重要环境因素，它主要包括宏观和围观两个方面

5、的内容。文化环境，在管理实践中不能忽略或轻视文化的影响，一个现代的管理者必须注意了解和掌握自己所在国家或地区的文化环境，否则，就难以管理好自己的组织。技术环境，技术因素一个组织的环境因素中必须考虑的因素之一，在现代社会中，技术在决策、计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展有关系。教育环境，组织的品质与效率在很大程度上取决于组织成员的整体素质。组织的特殊环境直接、具体地影响着组织的活动。随着我国改革开放的深入发展，我国的许多组织面临国际竞争，每一个组织都必须注视国际化的环境因素的变化。4、管理整分合原理和效益原理1、效益原理：效益管理原则是指管理者要树立

6、全面、正确的效益观，在管理工作中运用科学的方法，注重效率和效果的社会分析、生态分析和经济分析，追求低投入，高产出或低消耗、高绩效的理想管理境界。创造更多、更好的社会效益、生态效益和经济效益。2、运用效益原理的原则（1）整体结构优化原则（2）要素优化原则3、运用整分合原理的原则：管理工作必须以整体为主进行协调，在整体的基础上进行明确分工，在分工的基础上进行整体协作。5、组织的社会责任，、道德概念1、社会责任：组织的社会责任就是使组织的行为符合人们的价值观念和道德准则。2、组织道德：是指有关诚实和公正，以及有关社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权在国内外的组织行为等多个方面

7、，是关于组织和社会的关系。6、目标管理模式1、目标管理的基本概念是由美国著名管理学家彼得德鲁克首先提出来的。2、目标管理是通过员工参与制定和实施总体目标及具体目标，以提高管理人员的责任感，激发员工的积极性，从而提高工作效果和效率的一种民主的，科学的系统管理方法。7、计划的步骤1、估量机会：估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面的了解这些机会的基础上，确定可行目标。2、确立目标：确立目标要注意一下几点（1）目标的内容和顺序（2）目标的时间界限（3）明确的科学指示3、明确计划前提计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。4、提出可行

8、性方案：发扬民主，集思广益，开阔思路，大胆创新，求同存异，挖掘多种方案，才有可能选出最优。5、评估方案：在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。6、选定方案：通常在经验、试点和指标化分析的基础上，从各可行方案中选择一个或几个较优方案。7、制定派生计划8、预算：用预算形式使计划数字化。8、决策的类型1、按决策范围划分：（1）战略决策，是指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性、方向性的决策。（2）战术决策，是组织内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。（3）业务决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作

9、效率所作的决策。业务决策涉及的范围较小，对组织只产生局部影响。2、按决策的性质划分：（1）程序化决策，是指经常重复发生，能按愿已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。（2）非程序化决策，是指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。3、按决策的主体划分：（1）个人决策，指在选定最后决策方案是，由最高领导最终作出决定的一种决策形式。（2）群体决策，是指有两个或两个人以上的人组成的决策集体所作出的决策。4、按照决策的可靠程度划分：（1）确定型决策，是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下所做出的决策。（2）不确定型决策，是指决策是所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形式有要求必须作出

10、决定的决策。（3）风险型决策，是指决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种状态发生的概率是可以作出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的。9、决策的方法1、决策过程中需要运用的方法是很多的，概括起来有两大类，一是硬技术，二是软技术。硬技术的特点就是定量化、数学模式化和计算机化。2、软技术：（1）创造工程方法，这种方法追求的目的是针对一定问题提出创新性的方法或方案；创新过程分为三个阶段：确定问题阶段；孕育创新思想阶段；提出设想和付诸实施阶段。创造过程方法的核心部分是第二阶段，创造工程的灵魂是创造性思维。3、头脑风暴法与反头脑风暴法：（1）头脑风暴法的特点就是邀集专家内行，

11、针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。反头脑风暴法正好与此相反，同意的肯定意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛病，群起而攻之。这两种方法一正一反，运用得当可以起到互补作用。德尔菲法：即专家意见函询调查法。这种方法共同优点是可以毫无顾虑地各抒己见，同时又能把好意见逐步集中起来。4、方案前提分析法：方案前提分析法的特点是不分析方案内容，只分析方案的前提能否成立，因为前提如能成立，即可以说明目标和途径的正确。5、综摄法：综摄法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或把决策问题分解成小问题让大家讨论。十、激励的理论1、需要层次理论：（1）主要观点：人的需要是有层次的：人的需要由低到高

12、分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要；需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现；人的激励状态取决于其主导需要是否满足；同一时期内，可能同时存在几种需要。（2）需要层次论在管理中的应用：马斯洛需要理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。同时，它是一种激励理论。对于正确认识人的需要，帮助管理者有针对性地激励员工，有重大的启发和指导作用。2、期望理论：（1）主要观点：该理论认为，个体的努力程度取决于对个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。激励水平取决于期望值和效价的乘积，用公式表达即为：激励力量期望值 X 效价（2）)

13、期望模式：个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人需要3、强化理论：（1）内容：该理论的基础是人的行为受外部环境的调节和控制，因而改变刺激就能改变行为。人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。（2）强化理论的具体应用：强化理论有助于对人们行为的理解和引导。管理者可用以下强化措施来改变引导下级的行为：a正强化：当那些符合组织目标的行为出现后，管理者立即用物资或精神的肯定加以奖励，从而鼓励加强这些行为，使其重复出现而有利于组织目标的实现。b消极强化：管理者对不希望出现的某些不符

14、合组织目标的行为，预先告之可能引起的后果，来避免该行为。c负强化：当那些不符合组织目标的消极或错误行为出现后用批评、降薪、开除等惩罚手段来削弱，甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。自然消退：对某些管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见，不予理睬，职工感到自己的行为得不到承认，该行为可能就慢慢地削弱以至逐渐消失。（3）在管理中采用强化激励方法时应注意以下原则：a要依照强化对象的不同采用不同的强化措施b分阶段设立切实可行的目标c根据管理对象的行为情况的不同而采用连续的或间断的两种不同的强化方法d正强化比负强化更有效十一、领导的生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和

15、肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。四个领导方式：命令型领导方式（高工作一低关系） 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 说服型领导方式（高工作一高关系） 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 参与型领导方式（低工作一高关系） 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。十二：学习型组织学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思

16、维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，学习型组织就是一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。学习型组织的特征：(一)持续性的学习，这是学习型组织的本质特征。1强调“终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯。2强调“全员学习”即组织的决策层、管理层、员工都要不断的学习，不断充实自我。尤其是经营管理决策层，他们更需要通过学习改善管理技巧。3强调“合作学习”即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。(二)组织结构扁平化，学习型组织的组

17、织结构是扁平的，在上面的决策层和下面的操作层之间，相隔的层次极少。它还是一种权力下移的扁平化组织结构，即尽量将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位充分享有自主权，使其能对它们产生的结构负责。它真正保证上下级的有效沟通，下层能直接准确体会到上层的决策思想，上层也能快速了解到下层的真实情况，避免了信息和决策在传递过程中的失真和延迟。通过建立扁平化的学习型组织结构，组织内部就可以真正形成互相理解、自由沟通，互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，就能产生巨大的、持久的创造力。在组织结构变化的同时，领导者的角色也应该发生相应的变化。在学习型组织中，领导者的身份是多重的，他们既是设计师，又是服务者。

18、领导者作为设计师，他们的工作是对组织要素进行整合，不仅要设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念，为组织的发展指引方向。他们首要任务是利用自己的经验与判断，帮助分析界定组织的真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进组织成员个人的学习。领导者作为一个服务者，主要体现在他们要拥有实现组织目标的使命感，为了组织的共同目标能够和普通的员工一样自觉地服务，甚至能够为了组织的利益而为员工服务。(三)能动的学习在学习型组织中，组织成员拥有一个共同的愿景，即组织的愿景。它来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它被组织成员所共同认可，是组

19、织中所有员工的共同理想。因此，这个共同愿景能把组织内不同个性的成员凝聚在一起，使他们朝着组织共同的目标前进。(四)创造性的学习以往的组织出于某种目的，大都是封闭性的；而学习型组织则不同，它充分体现了学习的广泛性。作为一个高度开放的组织，学习型组织使成员不仅在组织内部可以得到思想的交流与自身的发展，而且它能够建立一种与外界交流和联系的渠道，使当前最先进的思想，理念以及最优秀的实践经验等信息可以被广泛地传播和共享。这是一种学习渠道的创造性。学习型组织的内容五项修炼圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考看作学习型组织的基本内容和基本技能，即学习型组织的五项修炼。一、第一项修炼

20、：自我超越自我超越(personal mastery)是学习型组织的精神基础。自我超越的修炼是对学习型组织每个成员的要求，要求他们学习如何认清、加深自己心中的个人愿景，并且通过观察现实，超越自我而努力实现它。当组织中的每个人都具有自我超越的意识和能力的时候，这个组织也就具有了向前不断发展的精神保证。二、第二项修炼：改善心智模式改善心智模式(mental models)是五项修炼中最实际、最具体也最艰难的修炼项目。改变意味着否定和抛弃原有的观念或秉性，改变既有的认知和动作方式，建立全新的模式。其中最关键的是组织中决策者的心智模式的改善程度。因为他们的认知和行为方式直接影响到组织的发展方向。三、第

21、三项修炼：建立共同愿景建立共同愿景(building shared vision)是学习型组织的动力基础。共同愿景的建立有3个要素：目标，使命感，价值观。一个组织要想有强大的凝聚力，仅有一个共同的目标是不够的，目标要想实现，还要有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。价值观是一个体系的灵魂。一个组织成功与否就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向前进。共同愿景的建立包括3个层次：组织愿景，团体愿景，个人愿景。这3个层次缺一不可，只有它们的层层实现，才能真正支撑起这个组织的共同愿景。建立共同愿景的五个步骤是：1告知 管理者应当很清楚地提出

22、自己组织的愿景应该是什么，管理者的愿景发展应当告知整个组织和全体成员。2测试 管理者对愿景的想法是否与组织成员的个人愿景相一致?管理者在“推销”自己的愿景时必须了解成员对此的反应。3推销 管理者应当真正把握经过修正后的共同愿景，在向下贯彻时必须说服组织和全体成员接受共同愿景。4咨询 管理者在整合组织的共同愿景时，希望组织成员能够提供一些创造性建议。5共同创造 管理者和组织成员经由合作一起建立并实施共同愿景。四、第四项修炼：团队学习团队学习(team learning)是学习型组织的方法基础。团队内的成员各自发挥自己的优势，资源共享，经验交流。在团队共同学习的氛围里，不仅每个人得到了提升，整个团

23、队乃至整个学习型组织最终也会不断进步。五、第五项修炼：系统思考系统思考(system thinking)是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。圣吉认为这一项修炼最重要，在他的著作里，讨论了一共五项修炼，而书名却叫第五项修炼，可见，他个人是很看重系统思考这项修炼的。所谓系统思考是指要系统地、动态地、本质地思考问题。这不仅是一个哲学家的事，也是每一个追求成功的管理者所必须修炼的核心问题。一个人或一个组织的成败，都与能否进行系统思考有关。它要求做工作就要以动态的眼光注视、分析周围变幻的情况，从大局出发，从整体工作出发思考问题，解决问题。系统思考要求组织成员从系统的角度思考问题，而不是片面的和零碎的

24、。要通过不懈地修炼，最终使组织成员形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。总上，“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分地相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管

25、理者决策时固有的思维模式；组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。十三、(一)“经济人”假说 “经济人”又称“实利人”或“唯利人”。这是古典管理理论时人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。“经济人”假说起源于享乐主义哲学和英国经济学家亚当斯密的关于劳动交换的经济

26、理论。之后美国工业心理学家麦格雷戈在他的企业中的人性方面一书中，提出了两种对立的管理理论：x理论和y理论。麦格雷戈主张y理论，反对x理论。而x理论就是对“经济人”假说的概括。(二)“社会人”假说 “社会人”也称“社交人”。是指重视社会需要和自我尊重的需要，轻视物质需要与经济利益需要的人。这种假说认为人根本的需要是社会需要，是良好的人际关系的需要。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。“社会人”假说的理论基础是人际关系学说，这一学说是霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后经美国塔维斯托克学院煤矿研究再度验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来工人之间的

27、社会组合，生产反而下降了。以后吸取了“人际关系学说”的知识，重新调整生产组织，生产力又开始上升。这两项研究的共同结论是，人除了物质需要外，还有社会需要、心理需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。从“社会人”的假说出发，应采取的管理对策是：管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。管理人员不能只注意计划、组织、控制等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。在实行奖励时，提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度。提倡“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论(三)“自我实现人”的假说“自我实现人”也叫“自动人”，这一

28、概念是马斯洛提出的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人。从“自我实现人”的假说出发，应采取的管理对策是：管理的重点要改变。即创造一种适当的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。管理人员的职能要改变。从“自我实现人”假说出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适当的条件。减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。(四)“复杂人”假说“复杂人”的含义有以下两个方面：其一，就个体的人而言，其需要和潜力会随

29、着年龄的增长，知识的增加，地位的变化，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然都有其合理性的一面、但并不适用一切人。十四、流程再造：组织再造的定义是在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便使得组织的绩效取得显著改善。组织再造一般应遵循“瓶颈”、可行性和风险三项原则。结合我国的实际情况，实施组织再造应分为八个步骤：确定基本方向；选择有待再造的流程和组织结构；组织再造团队；对有待进行再造的流程和组织结构进行诊断；进

30、行重新设计；设立测量标准；推荐变革；新建流程和组织结构的实施和监测。组织再造具有以下特性：1，通过开拓信息技术的力量去寻求组织管理过程的根本变革。2摆脱组织运作中过时陈旧的方式与流程，从清白的起点开始。3从跨职能的角度来看待基本的管理流程，以确保每一环节都能增值。4质疑流程是否是必要的，它企图要实现什么，以及组织现有的整体工作任务是什么。当流程与最终目标之间的联系不甚清楚，而流程在过去又没有受到什么挑战，这时就有必要重新定义或弄清组织的工作任务或管理视角。5当渐进式的方法在组织运作中已不再有效时，就要系统地寻求根本性的改变方法以达到突破性改变。6减少甚至清除流程中不必要的文件，力图捕捉提供信息

31、资料的源泉。7关心和拓展流程与产出的联系而不是组织的任务或功能。8再造的关心焦点在于顾客或消费者，运用结果导向式和团队设置的方法。它要求严格的绩效评估，并以此作为既定工作过程的一个职能，同时要求全体员工的投入和高层管理者的实质性参与。组织再造的原则在选择“再造”流程时，一般应遵循以下三项原则：(一)“瓶颈”原则选择该项流程再造是否可以解决组织面临的危机，即选准制约组织发展的“瓶颈”。在这个问题上，组织应优先选择关键性流程或核心流程进行再造。 (二)可行性原则选择该项流程再造是否有一举成功的把握，组织需要衡量自己的能力，以及由外部可以获得的助力，进行可行性评估。在这个问题上，对于初次从事“再造”

32、活动的组织，应优先选择复杂程度较低的流程进行再造。(三)风险原则对该项流程再造失败会造成的后果应进行“最大后悔值”测算。在这个问题上，对于承担风险能力较低的组织，应优先选择“最大后悔值”较小的流程进行再造。对组织结构的再造上，应遵循如下三点：A.职能部门变为流程执行小组B.小组成员由受控制转变为授权C. 组织层次精简 十五、绩效评价方法关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。(一)组织目标法组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，可将评价方法细分为两种。a比较单一目标评价法b、多元目标评价法(二)系统方