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1、最新管理思潮名词解释最新管理思潮名词解释目 录企业再造Re-engineering-2价值管理Value Management-2学习型组织Learning Organization -3知识管理Knowledge Managemen t-3远景管理Vision - -4人力资源管理Human Resource Management - 4全球运筹管理Global Logistics Management-5外包Outsourcing-5企业资源规划Enterprise Resource Planning-6顾客关系管理Customer Relationship Management-6电子商

2、务Electronic Commerce-7标竿管理Benchmarking-8企业流程再造Business Process Re-engineering-8高绩效组织High Performance Organization-9财务资讯共享管理Open-Book Management -9经营结果取向管理Results-Based Management-10大量客制化Mass Customization -10一对一行销One on One Marketing-11加盟连销权Franchising-12风险管理Risk Management -13直效行销Experiential Marke

3、ting-14核心才能Core Competence -14团队建立Team Building -15灌能Empowerment-16竞争力优势Competitive Edge-17供应链管理Supply Chain Management-17六个标准差Six Sigma-18平衡计分卡Balanced Scoredoard -18体验行销Experiential Marketing-19情境领导Situational Leadership-20工作生活品质Quality of Working Life-20变革管理Change Management-22企业再造Re-engineering企

4、业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆斯钱辟（James Champy）在其企业再造（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功

5、能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。价值管理 Value Management价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯布兰佳（Ken Blanchard）在价值管理（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能

6、成功，公司才有成功的前提；为达到此共好（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。学习型组织 Learning Organization学习型组织（Learning Organizatio

7、n），美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三

8、、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。知识管

9、理 Knowledge Management知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成

10、为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。远景管理 Vision远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。远景形成后，组织负责人应对

11、內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。人力资源管理 Human Resource Management人力资源管理（HRM, H

12、uman Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促

13、使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。全球运筹管理 Global Logistics Management在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結

14、，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。外包 Outsourcing所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派

15、遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。企业资源规划 Enterprise Resource Planning在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统

16、的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。顾客关系管理 Customer Relationship Management顾客关系管理（CRM, C

17、ustomer Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括行销管理、销售管理、顾客管理等三大功能。CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以

18、及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。电子商务 Electronic Commerce在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的

19、电脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。俗称企业化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM, Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。企业导入电子商务，目的在于符合

20、顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。标竿管理 Benchmarking标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执

21、行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。企业流程再造 Business Process Re-engineering企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过

22、程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为

23、：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。高绩效组织 High Performance Organization高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于

24、传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯

25、系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。财务资讯共享管理 Open-Book Management财务资讯共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制公司（Springfield Remanufacturing） 的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业与财务教育，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。经营结果取向管理 Results-Base