建筑设计行业分析报告经典版.docx

1、建筑设计行业分析报告经典版(此文档为word格式，可任意修改编辑！）2016年8月目 录一、全球顶级建筑设计公司并购频繁 41、顶级设计公司全球排名变化引发对设计行业并购的思考 42、顶级设计企业通常以横向并购为主，旨在提高自身一站式服务能力 53、设计行业并购风起云涌与其行业特点紧密相关 6二、国外顶级设计公司并购战略分析：AECOM 81、AECOM的并购路径较为激进，大规模集中并购是显著特征 92、AECOM以现金并购为主，得益于良好的经营与筹资能力 113、快速并购促进收入高增长，但净利率波动较大 134、并购使公司在二级市场的关注度不断提升 15三、国外顶级设计公司并购战略分析：沃利

2、帕森斯 161、沃利帕森斯的并购路径较为谨慎，标的公司通常为合作伙伴 162、并购为公司带来高速增长，提高市场覆盖率 183、良好的经营状况为并购提供充足的资金支撑 204、稳步并购使公司在二级市场的表现优异 205、我国建筑设计公司以并购促发展需借鉴国外并购经验 21（1）提高经营稳定性，良好的现金流状况是成功并购的保障 21（2）借助资本市场，增强融资能力 22（3）上市初期是业绩迅速提升阶段，随后当规模、排名达到一定高度时，市场热度可能逐渐下降 22（4）寻找适合自身的并购策略 22四、国内设计行业景气度高，竞争激烈，并购大潮已起 221、我国设计行业景气度较高，众多企业登陆资本市场为并

3、购筹集资金 232、国内设计公司竞争激烈，并购是多家公司的扩张战略 233、国内上市设计公司排名较后，并购有望带来排名、规模快速提升 234、“工程师红利”为我国设计行业打造比较优势 23五、国内设计院典型代表：苏交科的并购之路 241、苏交科是国内领先的设计公司，具有借鉴意义 242、苏交科并购式发展手法娴熟，业绩迅速增厚 24顶级设计公司全球排名变化引发对设计行业并购的思考。根据历年ENR150排名我们发现全球排名前三的设计公司均较为年轻，老牌公司反而成为被并购对象。设计行业并购风起云涌，后起之秀之所以能在短时间内超越原龙头，并引领行业发展与设计行业的特点紧密相连。我国建筑设计公司以并购促

4、发展需借鉴国外并购经验。1、提高经营稳定性，良好的现金流状况是成功并购的保障。2、借助资本市场能增强融资能力。3、资本市场更喜欢屌丝逆袭的故事：当公司在业内排名相对靠后，通过并购使得公司排名快速到达业内前列，公司股东二级市场的回报率会很高；然而当公司规模、排名已在行业前列，没有了进步空间，其投资吸引力有所下降。国内设计行业景气度高，竞争激烈，并购大潮已起。我国设计行业所处环境要优于国外公司：上市公司排名相对靠后，并购标的较多，并购有望带来排名、业绩增速快速提升，股价走势也会类似早期的沃利帕森斯；随着我国新型人口红利逐渐体现，设计高端人才供过于求的局面将维持，设计行业人员费用有望下降。综上，从国

5、外领先设计公司的并购之路得出的结论是：（1）建筑设计行业自身特点决定了并购是设计公司快速壮大自身实力，提升业绩增速的重要方式；（2）设计企业规模相对较小时，并购能快速提升公司业绩和排名，此时市场关注度会比较高，然而随着公司规模、排名不断提升，并购带来的品牌、规模效应逐渐递减；（3）稳定的经营活动净现金流能为持续的并购提供良好的基础；（4）可借助资本市场为并购提供融资渠道。在建筑行业整体景气度向下的情况下，设计板块充满活力，龙头企业正借助资本市场大力并购，野心勃勃。目前上市设计公司在国内排名较后，在这个阶段并购能快速提升业绩增速，未来几年有望维持高速增长态势。一、全球顶级建筑设计公司并购频繁1、

6、顶级设计公司全球排名变化引发对设计行业并购的思考作为全球工程建设领域最权威的学术杂志工程新闻记录（ENR），其每年公布的“150家全球顶级设计公司（The Top 150 Global Design Firms）”，已成为建筑设计界的重量级排名。该排名以公司的设计收入总额为依据，下表列示了2003-2014年ENR公布的全球顶级设计公司前十强的排名情况。对比公司的成立时间，我们发现排名前三的公司均较为年轻，位列第一的AECOM是10家公司中最年轻的。值得注意的是，老牌设计公司反而成为被并购对象，AECOM于2014年10月17日以3884亿美元收购了排名第四的优斯，该并购是当时建筑设计业乃至全

7、球建筑业金额最大的并购案。1971年成立的沃利帕森斯也已冲在排名前列，且排名稳定。沃利帕森斯自上市以来同样不断并购扩张，可见并购是国际设计公司壮大自身实力的重要手段之一。2、顶级设计企业通常以横向并购为主，旨在提高自身一站式服务能力全球排名前10的设计公司都经历了较为成功的并购历程。下表列示了各公司自成立以来至2014年底进行重大并购事件的数量，10家公司的平均并购数量为37。需要说明的是，由于各公司业务不尽相同，在一些大型综合性企业中，如雅各布和福陆，建筑设计只是其业务之一，所以这些并购并不一定与设计业务相关。然而各公司在建筑设计方面的并购都旨在提高自身一站式服务的能力及全球的市场覆盖率，所

8、以通常以横向并购为主。例如，AECOM和沃利帕森斯的并购对象大部分为提供建筑相关服务业的公司，如环境咨询、工程研发等。在AECOM和沃利帕森斯的历次并购中，与建筑相关的服务业并购数量占比高达94%和89%。从被并购公司的所在地来看，AECOM、雅各布、URS、阿美科、以及福陆等公司在总部所在国的并购较多；然而沃利帕森斯和福高国际集团以拓展总部所在国的海外市场并购为主。各公司的发展战略不尽相同，主要原因在于国内外的市场机会不均衡，各国的发展阶段不同，市场容量也有差异。3、设计行业并购风起云涌与其行业特点紧密相关建筑设计行业并购风起云涌，后起之秀AECOM、沃利帕森斯之所以能在短时间内超越原龙头、

9、领航行业发展，与设计行业的特点紧密相连。设计咨询类行业具有明显的地域特征，条块分割现象严重。首先市场具有差异性，使企业需要按客户、项目的特点展开工作，当地政府机构过去招标时往往会在商务标上人为设置门槛（例如曾承接过当地辖区内多大规模的项目或经验），以此为当地设计企业加分。因而企业往往选择熟知当地市场的优质企业作为并购对象，打入该市场，如下文中沃利帕森斯并购加拿大工程服务提供公司ColtCo以进入加拿大市场。其次客户、项目分散，而设计咨询行业对本土化的设计人员需求较多，这就造成了大规模企业地域上分散的公司架构。最后，在跨国运营中，为了降低政治风险以及获得资质的考量，会与本土公司成立合营企业。设计

10、行业是智力密集型行业，人才流动频繁，高精尖人才需要更高的薪酬匹配。在大型设计咨询类企业中，业务涉及多领域，如AECOM包括建筑全产业链的设计咨询，但技术人员往往只在某一方面具有专长，综合性人才缺乏且自身培养较慢，如公路建筑设计人员，难以设计出完善的水运建筑方案。在智力密集型的行业里人才流动较为平凡，具有优秀才能的人才会要求更高的薪酬。因此，对于资本雄厚的部分设计企业可以通过并购更快速的获得业务拓展所需的人力资源。设计细分领域众多，每个领域都有比较明显的学习曲线效应。设计企业在发家之初，必是在某一些方面具有优势。但从一个领域跨度到另一个领域，对人才、资质、技术运用都提出了更高要求，通过自身发展较

11、慢。根据对118家勘察设计行业的调查，在企业拓展业务的过程中，面临的主要问题有缺乏相关人才，资质问题，市场保护等问题。若想快速取得多方面技术、人员，赢得更大范围的市场，与内部发展相比较，并购是一条捷径。通过下文对比分析依靠并购快速成长但并购战略差异明显的AECOM以及沃利帕森斯，我们总结了二者的并购经验，为我国建筑设计公司的并购战略提供借鉴。二、国外顶级设计公司并购战略分析：AECOM1、AECOM的并购路径较为激进，大规模集中并购是显著特征AECOM在成立短短几十年的时间中，异军突起，不断并购业内优秀企业，稳居行业龙头。1991年成立之初，AECOM年营业收入为387亿美元，拥有员工3300

12、名，仅在美国本土开展工程业务。发展到2014年，其年营业收入已达84亿美元，员工数量超过43300名，为150多个国家提供专业化的工程服务。从营业收入来看，年均复合增长率高达143%，其中并购为公司的做大做强不断增力。AECOM在2008年7月并购Earth Tech Inc，该公司在2002年的ENR排名世界第七；在2014年10月并购URS，该公司在2014年的ENR排名世界第四。AECOM成立后将并购作为其重要的发展战略，总共进行了40多次兼并购，尤其是2007年上市后进入并购高峰期。下表列出了AECOM上市后参与的35个重要并购项目，可见AECOM遵循激进的并购路线，大规模的集中并购是

13、其显著特征，收购比例大多为100%。2、AECOM以现金并购为主，得益于良好的经营与筹资能力从年报公布的数据显示，自2006年以来AECOM并购次数共计43次。由下表所示，公司大部分以现金支付的形式进行并购，这得益于AECOM良好的经营能力。AECOM经营性现金流净额的年均复合增长率高达2553%，为其实施并购战略提供了良好的资金基础；其中，在AECOM并购高峰年度2010年和2011年，经营活动产生的现金流为并购提供了28%和36%的资金。当然，AECOM在并购时也采用了杠杆收购方式，在并购高峰时期通过组建银团贷款、发放债券等方式融资，之后通过经营活动产生的现金流归还借款。AECOM在筹集债

14、务类资金的同时也采用了增发进行股权融资，但以债务融资为主，尤其公司在收购URS时（2014年10月17日），进行了大规模的银团贷款。虽然为了支持并购战略的实施，AECOM长期借款大幅增加，但是资产负债率依然保持在安全水平，近几年稳定在60%左右。所以，良好的经营能力是公司支撑大规模并购的基础。3、快速并购促进收入高增长，但净利率波动较大AECOM公开发布的营业收入数据可追溯到1997年，从1991年到1997年，AECOM营业收入的复合增长率为229%，可见在公司成立之初，并没有获得突飞猛进的发展。然而并购使公司发展迅猛，快速提升收入增速。公司2006年的营收增速高达4284%，主要是并购了美

15、国的工程建筑咨询公司Cansult。Cansult拥有650名员工，业务在中东，合并之后，在该地区的员工增加到了1500多名，使AECOM在该技术服务市场上成为了最大的国际工程建筑咨询公司之一。恰逢刚果政府为了减少对石油行业的依赖而大规模投资基建、旅游等领域，规划了大量建筑项目，使AECOM在中东获得了大量合同。但之后受金融危机影响，公司业务增长有所放缓。2014年AECOM收入增加了203亿美元，收入增速为25%；其中，被并购公司贡献了189亿美元的收入，为AECOM贡献了23%的收入增速。截止2015年6月，公司收入规模达13266亿美元，同比增长12896%。需要说明的是，2012年之后

16、AECOM的收入增速下滑是由于当时国外设计行业的景气度下降。由下图所示，各顶尖设计公司的营收增速在2012年之后均下降明显，开始下降的时间略有差异是因为各公司的会计财年不同。可见此时并购几乎是国外设计公司保持高速增长的唯一出路。自上市以来，AECOM的利润率一直保持稳定增长的态势，但是在2012年大幅下降为负，主要是公司一次性确认了336亿美元的商誉减值损失，占公司拥有商誉的1591%。根据国际会计准则以及美国会计准则，公司在大规模收购的同时，在会计上会确认一定程度的商誉，需在每年度的资产负债表日进行减值测试。而商誉与宏观经济环境、行业景气程度、公司实际经营情况等密切相关，因而会加剧对公司经营

17、业绩的影响，对公司的经营稳定性提出更高挑战。4、并购使公司在二级市场的关注度不断提升AECOM自2007年5月在纽交所上市以来，股价波动较大，净股利的累计总回报也呈现较大波动。下图中标注的是AECOM并购历程中的数次重大并购事项，公司自上市筹集资金808亿美元之后开展大规模的并购，而且从图中可知公司上市后五年是并购较为集中的时期，也是公司收入增速保持高速增长的阶段。虽然AECOM股价波动较大，但并购带来的高速增长使AECOM在这段时间内表现出较好的相对收益。之后AECOM的规模不断提升，在ENR的排名中也稳居世界第一，并购为其带来的品牌、规模效应逐渐递减，市场热度逐渐下降。三、国外顶级设计公司

18、并购战略分析：沃利帕森斯1、沃利帕森斯的并购路径较为谨慎，标的公司通常为合作伙伴澳大利亚的沃利帕森斯是国际著名的工程管理公司，业务涉及岩土工程设计、能源、基础设施建设、金属矿物等多个领域，同时是资源与能源领域以及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司。公司一直遵循以资本换取战略性增长的理念，通过并购来哺育创新、从而实现企业的外延式增长以及跨区域市场拓展。为了更好的开展并购，并购已成为衡量CEO以及高管们的业绩指标之一。同样是国际建筑设计业的龙头企业，沃利帕森斯的并购战略较为谨慎，并购对象一般为其项目合作伙伴，使公司能够有效的评估并购风险。下表列示了公司从成立之初至今经历的一系列兼并购。公司

19、的每项并购都有明确的战略意图，并购目的是在地域、专业技术等方面上实现优势互补，且通常为善意的协议收购。公司会在熟悉对象的基础上，逐渐增持对方股份或者在成立联营公司后增持股份达到最终的并购目的，并购风险较低。沃利帕森斯的收购战略较为谨慎，对标的公司有一定的了解，所以并购后双方企业的合作效率高，并购实施当年便可为合并主体产生收益，这也体现在其较高的净利率上。值得注意的是，除了沃利帕森斯以外，国外领先设计公司的整体净利率水平较低。这可能是国外人力成本高，导致毛利率较低所致。由下图可见，我国设计公司毛利率明显高于国外设计公司。2、并购为公司带来高速增长，提高市场覆盖率然而并购为沃利帕森斯的高速发展做出

20、了重大贡献。在2007年公司5262%的收入增速中，并购的贡献高达1794%。公司在2007年3月并购了加拿大工程服务提供公司ColtCos，使得当年沃利帕森斯在加拿大形成了422亿美元的收入（之前公司在加拿大没有收入），占2007年营业收入的1548%。截止到2014年，沃利帕森斯在加拿大形成的营业收入年均复合增长率为3175%。沃利帕森斯在加拿大市场上的良好表现在下图中更为明显。除了加拿大之外，2011年1月8日沃利帕森斯完成了对南非咨询服务提供商KV3的收购；2013年3月13日，完成了对TWP Holdings Pty Ltd的收购（该项目于2012年10月23日启动），该公司位于南非

21、，主要为房屋建筑提供工程服务，该交易支付了9690万美元现金，使得公司在非洲的营收大量增加。这为并购提高公司市场覆盖率提供了范例。3、良好的经营状况为并购提供充足的资金支撑从沃利帕森斯的收购历程中可以看出，其收购主要是在工程、研发服务链条上的相关多元化收购，且支付方式以现金为主，侧面体现了公司较强的资金实力。如下图所示，只有当出现大规模并购时，公司才会出现经营性现金流不足以抵偿并购需要支付的现金的情况，如2005、2007、2008年。公司的运营已经形成了良性循环，并购促进公司拓展业务领域、促进跨区域发展，技术人员队伍也在不断壮大，这样一来又正向促进经营。经营活动产生的现金流量能为公司继续并购

22、提供有力的支撑。当然，大额并购支付也需要进行多渠道的资金筹措。如2007年公司进行了大规模的增发，并在2007、2008年发行大额优先票据。4、稳步并购使公司在二级市场的表现优异我们在下图中标注了沃利帕森斯上市后的并购情况，可见沃利帕森斯的并购数量较为平均，没有出现类似于AECOM的明显并购集中期，这也从侧面说明了公司遵循谨慎的并购原则。由于在上市初期规模较小，并购使沃利帕森斯的营收增速大幅提升，尤其在2004年至2007年间收入高速增长，排名也从第10迅速上升到第5，这使得公司在二级市场上表现也十分良好，累计总回报一路上扬。之后受金融危机影响公司增速放缓，而且随着公司规模不断扩大，排名也已经

23、位居前列，其投资吸引力逐渐减小。可以看出两个阶段收益率有明显的区别。5、我国建筑设计公司以并购促发展需借鉴国外并购经验通过对比国外领先的建筑设计公司AECOM、沃利帕森斯的并购之路可对我国建筑设计公司的并购战略提供借鉴。（1）提高经营稳定性，良好的现金流状况是成功并购的保障AECOM和沃利帕森斯的并购历程都说明，稳定持续增长的经营性现金流是支付并购成本的重要支柱，因而需要在逐渐壮大的过程中加强经营稳定性管理。（2）借助资本市场，增强融资能力只通过自身资本换的战略性的增长，发展增速限制显而易见，因而需要融资加入杠杆撬动力量。在我国资本市场还不是很完善的条件下，企业需要不断拓宽自身的融资渠道，例如

24、上市、增发、债券等。（3）上市初期是业绩迅速提升阶段，随后当规模、排名达到一定高度时，市场热度可能逐渐下降并购事件对公司的股价具有直接冲击作用。企业应与自身的融资策略相结合，合理的运用并购事件对公司股价的影响。从AECOM和沃利帕森斯的股价表现可以看出，当公司在业内排名相对靠后，通过并购使得公司排名到达业内前列，这种“屌丝逆袭”的故事更容易获得市场欢迎；然而当公司规模、排名已在行业前列，没有了进步空间，其投资吸引力有所下降。（4）寻找适合自身的并购策略AECOM采用较为激进的并购策略，不断有大规模的收购出现，相对而言，沃利帕森斯的并购策略更为谨慎，选择项目的合作对象逐步收购，速度较慢，但风险更

25、加可控。因为无论是苏交科，还是像设计股份这样较大的建筑设计公司，都应该探索出适合自身的并购路径。四、国内设计行业景气度高，竞争激烈，并购大潮已起1、我国设计行业景气度较高，众多企业登陆资本市场为并购筹集资金在建筑行业整体景气度向下的情况下，设计板块充满活力，设计企业正借助资本市场大力并购。2014年至今共有4家勘察设计企业在沪深、香港交易所上市，体现行业景气度较高。国有设计院华东院近期也获证监会批准借壳上市。山鼎设计、筑博设计、苏州设计等多家民营企业也在创业板市场挂牌。并购行为对企业的资金提出更高的要求，资本市场上募集资金使企业迅速获得并购资金。以苏交科为例，完成的并购案例资金来源大部分是企业

26、公开发行股票的筹集的资金。未来预计将会有越来越多的设计企业为了满足业务拓展对资金的需求，会通过上市进行融资，壮大自身实力。2、国内设计公司竞争激烈，并购是多家公司的扩张战略目前，我国建筑设计公司的经营主体较分散、竞争激烈；而且行业集中度较低，且呈现出地域性特征，尚未出现领军企业。一方面行业内现有上市设计企业正借助资本市场大力并购，并购趋势已逐渐显现。如苏交科自2012年1月10号成功上市，当年7月即收购杭州华龙70%的股权，此后在三年的时间里，共进行了7次并购事件；设计股份2014年10月13号成功上市，15年3月即收购了宁夏公路设计院。中衡设计近日也发布公告，拟收购苏州华造建筑设计有限公司5

27、1%股权，以及增发收购卓创国际工程设计有限公司100%股权。由此可见，设计行业自身特点使并购成为众多公司重要的发展战略，在国内公司实力不足以大规模的开展海外并购的时候，各大设计公司将会集中在国内寻找被并购对象，竞争十分激烈。另一方面，建筑类企业也向设计业务拓展，如2014上半年，普邦园林在巩固住宅园林业务基础上，新进入市政园林和建筑设计领域，培育公司新的增长点；2014年9月11日，广联达与欧特克签署战略合作备忘录，正式进入建筑设计领域，加快产品国际化推广。再加上国外的建筑设计公司对中国巨大的建筑市场垂涎已久。相信并购作为快速扩张、抢占市场的手段，将会被应用到该行业的整合中。3、国内上市设计公

28、司排名较后，并购有望带来排名、规模快速提升勘察设计行业的竞争格局可以分为四大块：国家级部属设计院、各省级地方设计院、各地级市设计院以及境外工程咨询公司等类型。根据ENR的排名，收入名列前茅的多为国家级部署的设计院，这部分设计院大部分归属于大型集团公司，因此品牌优势明显。省级设计院具有一定的地缘优势，体制灵活且实力较强，部分公司上市后资金实力雄厚，通过并购可以在地域和业务上迅速扩张，发展潜力较大。观察历年ENR和中国建筑时报主办的ENR/建筑时报“中国工程设计企业60强”排名，民营设计院在规模、品牌上不及国家级部属设计院，所以目前排名相对靠后。我国上市设计公司中，只有苏交科上榜，2014年位列2

29、2名。国内上市设计公司目前处境类似于AECOM、沃利帕森斯上市初期阶段，并购能使企业迅速壮大自身实力，有望带来排名、业绩增速的快速提升，股价走势也应该像早期的沃利帕森斯。如苏交科从2010年的第37名迅速提升到2014年的22名。4、“工程师红利”为我国设计行业打造比较优势在我国人口红利逐渐消失之际，适应高端制造和科技行业发展的新型人口红利悄然兴起。接受高等教育、具备创新能力的中高端人才正在迅速增加，这种新型人口红利被称之为“工程师红利”。我国近五年科研人员年平均增长率为20%，研究生毕业人数的占比也越来越高，可见新型人口红利愈加明显。建筑设计公司具有明显的智力密集型特点，人员费用占比较高，例

30、如园区设计在招股说明书中明确提到职工薪酬费用占设计业务成本比例达659%；同样，国外设计公司如沃利帕森斯、阿美科公司的人员成本占收入的比例都在40%以上。而且，设计企业的核心竞争力之一是其团队的设计实力，所以对高端人才的需求较大，近年的招聘要求都在本科以上，高学历员工占比也明显高于传统建筑企业。随着我国新型人口红利逐渐体现，设计高端人才会维持供过于求的局面，设计行业的人员费用有望下降。五、国内设计院典型代表：苏交科的并购之路1、苏交科是国内领先的设计公司，具有借鉴意义2014年有22家中国内地企业入选ENR全球150强，国有背景公司占绝大多数，在新入选的四家公司中，苏交科作为独立的设计公司，在

31、上市之前2007年，即入选ENR“中国勘察设计企业60强”（排名36）。苏交科2012年1月上市后大力开展并购战略。一方面，国外领先建筑设计公司的并购路程可为苏交科提供良好借鉴；另一方面，苏交科的并购发展路径对于国内的建筑设计公司也具有一定的参考意义。在2014年入选ENR全球150强的中国内地企业有22家，比2013年增加2家，上榜企业多为我国大型国有企业或国有企业集团下的设计公司，如中国交通建设集团有限公司（排名11）、中国铁建股份有限公司（排名27）、中国石油工程设计有限责任公司（排名83）。其中，新入选的有4家，分别为：同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司（排名68）、沈阳远大铝业工

32、程有限公司（排名109）、CCDI悉地国际设计公司（排名115）、苏交科（排名131）。2、苏交科并购式发展手法娴熟，业绩迅速增厚公司在上市之前通过并购江苏建工院获得了建筑设计甲级资质，继而获得了轨道交通专业甲级资质，可见并购对于增强公司整体实力具有立竿见影的效果。公司上市后并购交易总价值共计约557亿元，其中杭州华龙并购日后产生净利润82638万元，仅并表五个月就使2012年苏交科在合并利润表中归属于母公司的净利润增加57847万元，占当年净利润41%，增厚公司业绩效应明显。2014年苏交科收购了淮交院、厦门院和中铁瑞威，除去因交割手续办理中而没有纳入合并范围的中铁瑞威，前两者在2014年当年就分别为苏交科贡献了1533万元和1639万元的净利润，分别占净利润总额的607%和649%。二者一共为苏交科贡献了17%的净利润增速。2015年上半年，厦门院、中铁瑞威为公司贡献了2031万元和216万元的净利润；而淮交院的净利润没有在半年报中披露，若根据收购时业绩承诺中的预测估算，其净利润为703万元左右。三家