民营企业人力资源管理问题及对策研究分析报告.docx

1、民营企业人力资源管理问题及对策研究分析报告民营企业人力资源管理问题及对策研究 摘 要随着中国市场经济的不断深化l、企业竞争日趋激烈l、人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源l、成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素.人力资源是企业最重要的竞争资源.本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析l、认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段l、人力资源管理机构定位低l、对培训投入严重不足l、且缺乏有效的激励机制.导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够l、加上受传统中国人情关系的影响l、人

2、力资源管理的目标不清l、各种管理手段效果不佳.且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源l、销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决.要解决这一问题l、不仅要提高认识l、而且要不断完善人力资源管理体系l、在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫.关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议目 录1 引言 12 民营企业人力资源管理相关概念 22.1 民营企业概念与特点 22.2 人力资源管理的定义及其内容 33 民营企业加强人力资源管理的必要性 43.1 人力资源管理的一般作用 43.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 43.3 加强人力资源管理有助

3、于提高民营企业的竞争力 43.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 54 民营企业人力资源管理案例分析 64.1 A公司创业及发展历史 64.2 A公司人力资源管理现状 74.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室 74.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中 74.2.3有较为明确的薪酬奖励体系 74.3 A公司人力资源管理问题及原因 74.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题 74.3.2缺乏人力资源的战略规划 84.3.3机构设置不到位l、缺乏专业的人力资源管理者 84.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 84.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 94.3.6家族式管理模式使人力资源

4、获取存在封闭性 94.3.7对职位没有进行详细的工作分析 105 民营企业走出人力资源管理困境的对策 115.1 制定人力资源规划l、形成有效的人才梯队 115.1.1制定人力资源规划 115.1.2形成有效的人才梯队 115.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 125.3 实施现代人力资源管理方案 125.2.1人力资源规范化管理3P模式 125.2.2对管理人员实行年薪制 135.4 民营企业管理资源不足l、可实施人事外包 145.5 建立富有凝聚力的企业文化 14结 论 16致 谢 17参考文献 181 引言改革开放以来l、我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家.但随着

5、大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”l、一批又一批的企业家也就随风而逝.从整体看l、民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些l、很多企业都呈现出“昙花一现l、步履维艰”的现象.进入知识经济时代后l、我国的企业迫切需要高素质的人力资源.但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足l、而在其发展中又由于低水平的管理模式l、落后的人才观念l、不完善的薪酬制度l、缺乏沟通与交流l、忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划l、还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”.即一方面急需高素质的人才l、另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的

6、人力资源管理在较长时间内留住人才l、并发挥其最大潜能.民营企业独具的灵活性和创新性l、使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献l、在我国国民经济中占有重要的地位.尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大l、为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献l、但由于其自身的、历史的原因l、在发展的过程中急需规范管理.目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题l、没有建立起真正意义上的人力资源战略体系.据统计GDP的50%以上l、社会就业岗位的70%以上都来自民营民营企业.而据对民营企业调查l、被问到制约企业发展最重要的资源时l、63%企业主认为是融资l、47%回

7、答是产品销售l、38%认为是市场开拓l、只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上.这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题.通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析l、为浙江民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索.2 民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业.这是现在对民营企业最普遍的定义.但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的

8、各种组织形式的企业l、而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称l、狭义地讲指个体、私营等非公有制企业.民营企业家研究课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业.个体经济属于非公有制经济成份l、但个体户称不上是企业l、因此狭义的民营企业往往就是指私营企业.邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离l、另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有.欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体.华大万（2001）认为所谓民营企业l、就是指区别于政府投资的集体企业、私

9、营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业l、此外l、还包括股份制企业中国家不控股的企业l、“三资”企业中国家不控股的企业. 对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点l、民营经济是一个相对模糊的概念l、各种不同所有制的企业都包括在内.根据目前国内的具体情况l、民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭或家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；通过国有资产重组而形成的l、既有国家投资l、又有个人、家庭或家族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立的企业.基于以上学者的分析l、我认为民营企业是指个体、私营企业l、自然人和私营企业控股或由其运

10、营的各种组织形式的企业.包括个体、私营企业l、乡镇企业l、三资企业l、国有民营、公有私营企业等组成.当今社会民营企业有着前所未有的社会地位.从我国民营企业成长发展过程来看l、呈现出如下特点：民营企业资本来源于非政府机构和个人；民营企业融资比较困难；民营企业多未形成规范的管理体系；多数民营企业还处于初创期l、规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济.2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标l、通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段

11、来提高劳动生产率l、最终达到企业发展目标的一种管理行为. 人力资源管理是一个整体系统l、由各个人力资源管理环节子系统构成.企业的人力资源管理l、首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划.在人力资源管理计划的指导下l、接下来的工作是从事工作分析l、制定工作描述和工作说明书.根据工作分析l、企业要招聘员工并且配置员工.在配置员工l、利用人力资源的过程中l、企业必须注意规划员工的职业生涯发展l、并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配l、形成互为动力的综合发展途径.在企业与员工互相匹配发展过程中l、要不断地相互沟通l、解决冲突l、消除两者共同发展的障碍l、保证过程的顺利进行.当企业的人力资源

12、管理工作进行到一定的阶段l、就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核l、纠正他们工作中的失误l、肯定他们工作中的成绩l、并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识l、以便员工形成下一轮的工作计划.在绩效评估以后l、要对员工进行激励.包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓.对绩效评估中表现出来的优秀员工l、尤其要加大激励的力度.对表现出来的具有这种那种缺陷的员工l、对于企业今后发展需要的员工l、企业要进行培训l、帮助员工提高知识水平l、增进技能水平l、使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要.最后l、根据人力资源系统的整个动作情况l、企业要修正或者重新制订自身的人

13、力资源发展战略和人力资源计划l、为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础.3 民营企业加强人力资源管理的必要性3.1 人力资源管理的一般作用首先l、人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具.企业管理者们可以使用人力资源管理实践l、如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等l、来吸引、确认和保留高质量的人力资源.其次l、在企业获得高质量的人力资源之后l、人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为.因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件l、而不是一个充分条件.人力资源潜力的实现l、主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益.因此l、人力资源管理是人力资源和企

14、业绩效关系的中间变量.人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时l、才是有效的.即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件.这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性l、而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源.3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时l、如何加强人力资源管理是我们面临的挑战.这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的l、民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上l、产品结构也进行了很大的调整.在产品产量增长的同时l、如何加强人力资源管理l、对人力资源总量进行控制l、有效控制劳动力成本l、既是提高劳动

15、生产率l、有效降低产品成本的一个方面l、也是深化改革l、扩大内涵再生产l、提高企业综合竞争力的一个保证.在这个过程中l、我们既要控制人力资源总量l、保证劳动生产率的提高l、又要提高职工的素质l、调动职工的积极性l、满足生产的需要.所以l、加强人力资源管理l、既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题.3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能l、而这些知识与技能l、是体现在企业的人力资源中的.人力资源是形成企业核心能力的基础.而且l、企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上.因此l、人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定

16、性因素.对于一个企业来讲l、合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键l、高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础l、足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量l、可以说l、人才是企业最重要的资源.对于民营企业来讲尤其如此.入世后l、跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分l、因此l、处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计l、加大投入l、培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力l、最大限度地提升企业的市场竞争力.3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 根据企业目标和员工个人状况l、企业运

17、用人力资源管理创造理想的组织气氛l、为员工做好职业生涯规划l、通过不断培训l、进行横向纵向岗位或职位调整l、量才使用l、人尽其才l、发挥个人特长l、体现个人价值l、促使员工将企业的成功当成自己的义务l、鼓励其创造性l、营造和谐向上的工作氛围l、培养员工积极向上的作风l、转变员工的思想l、改进员工队伍的素质l、使员工变被动为主动l、自觉维护并完善企业的产品和服务l、从而提高员工个人和企业整体的业绩.在具体运作中实行员工岗位轮换制l、通过轮换发现员工最适应的工作种类l、确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性l、从而提高员工的工作绩效l、全面提高企业工作绩效.4 民营企业人力资源管理案例分析4.

18、1 A公司创业及发展历史 A公司于2001年正式成立l、是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业l、现有员工60多人l、前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间.2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段l、这里是余杭区的交通要道l、并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区l、这个地理位置交通便利l、也有利于广告宣传.公司有两大股东各占50%股份l、由其中一个股东担任法人代表l、并管理公司日常事务.20012003年是创业最艰难的时期l、公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架l、以及其他一些简单的机械l、自己的业务很少l、2003年的年产值只有200万.而且公

19、司管理混乱l、没有明确的规章制度l、为了节约成本l、公司大小事务都是总经理一人承担.但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产l、在2003年添置了一天630吨的油压机l、这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了.20042005年是公司的发展期l、公司开始拥有自己的业务l、业务量也逐步递增l、2004年年产值450万l、2005年年产值980万.但是公司只注重了业务量的扩展l、在公司管理上面只是根据总经理自己的想法l、想到什么做什么l、没有一个规范的管理体制l、管理上仍旧是一片混乱.在此期间公司招聘了不少业务员l、但都没有一个制度去约束业务员的行为l、纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行.20

20、06年是公司的转折点l、公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份l、即公司的总经理手上拥有100%的公司股份l、但公司负债率也直线上升l、股权转让之后l、公司负债450万l、负债率将近30%.股权转让的这段时间中l、公司各级人员都无心工作l、公司业务量l、产量都直线下降l、2006年的年产值为900万l、比2005年下降8%.公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候l、大多数的业务员辞职l、车间生产人员也陆续有一批辞职l、公司陷入严重人员紧缺状态.2007年是公司再创业的一年l、经过2006年最后几个月的整顿l、公司各部门人员都积极投入到自己的工作中l、不管是销售部

21、门l、还是生产车间l、工作效率比以前高了很多.但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后l、各层管理者都是总经理的亲属l、大家都是像是在给自己工作l、公司进入完全的家族化管理模式.这种模式下l、创业初期是对公司发展有利l、但在2007年年底的时候l、这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了.但总体来说整个2007年的发展是比较好的l、实现了产值超过1000万l、达到1380万l、比2006年增长53%.是公司成立以来产值增长最快的一年.4.2 A公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等l、企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平l、并具备了一定的原始积累l、正面临着如何做大、做强和

22、持续经营.但随着知识经济的到来l、A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入.4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司现有员工60多人l、企业管理者和所有者融为一体l、没有专门的人力资源部门l、各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则l、由总经理批示后各自执行.其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责l、车间工人的招聘则由生产厂长负责.工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排l、总经理负责审核.4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中l、例如生产部门的员工考勤、工资分配l、工作规则等制度都能在其岗位职责中体现l、

23、销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定.4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系 A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度l、对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式l、工人则为计件工资加年终奖l、其他行政人员则为固定工资.公司福利待遇为一视同仁l、只要工作满3个月l、公司为其购买养老保险l、并且每年两次的福利物资发放.4.3 A公司人力资源管理问题及原因4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外l、大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低.根据私营经济网的统计资料l、有70%左右的民营企业主看不懂财务报表l、90

24、%以上的民营企业主不懂英语和计算机.在A公司的管理人员队伍中l、最高学历是中专l、这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题l、但他们并不知道这是属于哪一类的问题l、只知道怎么解决.例如公司在2006年年底总结的时候发现l、公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围l、并且有很多应收款帐龄比较长l、由业务员自己追回具有很大的难度l、公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位l、通过增加这个职位l、同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才l、这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款.其实这样的职位规划还有很

25、多l、但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少l、却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题.4.3.2缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定发展战略时l、往往忽视人力资源规划l、也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略l、人力资源与企业发展战略不匹配.大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑l、没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才l、觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用l、不合适然后又让他走.很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段l、该配置什么样的人才.于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求l、引进的人才只能适应短期应急需

26、要l、不能满足企业长远发展的需要的现象.所以老板总觉得公司可用之才没有l、平庸人却很多. A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一l、每次只有在缺少人手时才会想到引进人才l、而不是有一系列的用人规划l、把每一个阶段需要的人才都提前安排好.按A公司的五年发展规划l、公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列l、在这样前提之下l、我们公司各部门人力资源的配备l、均要达到行业前列.实际上l、A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣l、这些人学历不高l、学习力不强l、根本无法和竞争对手相比l、从某种程度上说很难胜任现在的岗位l、更不用说将来了

27、.老板觉得再这样下去公司的战略很难实现l、就想引进新的人才l、但很少引进的高端人才l、大多是一些平庸的人.这里的原因是l、高端的人才薪酬要求较高l、公司一时难以满足l、而平庸的人要求较低l、容易满足l、所以老板常说人才难求.4.3.3机构设置不到位l、缺乏专业的人力资源管理者目前l、大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构l、已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内.机构设置不到位l、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调.就A公司而言l、其没有设立专门的人力资源管理部l、更不用说人力资源管理人员了l、其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责l

28、、车间工人的招聘则由生产厂长负责了.工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排l、总经理只负责审核.4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定l、忽视建立和健全企业的激励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素l、单一的激励手段不能提高员工的工作激情l、员工使用效益没有达到满意化.但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性l、并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才l、制定出一系列薪资福利制度.但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施l、这些薪酬制度往往流于形式l

29、、起不到应有的激励作用.A公司在企业采用物质激励时l、没有根据科学的考核评估机制l、在分配时只是凭主管的个人判断l、以至于分配不合理l、缺乏依据l、则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果.4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制民营企业中存在着严重人才流失现象l、员工流失率高达25%.且流失的人才大部分是企业的中坚力量l、具备一定的管理经验和专业技术特长.在民营企业中l、没有现代人力资源管理的理念l、对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应l、而忽视人的才能的发挥.在民营企业中l、企业前景不明朗或内部管理混乱l、员工职业生涯计划难以实现l、工作压力大l、缺乏职业安全感l、个别企

30、业薪酬结构不合理l、工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽.在A公司中l、这几年下来l、进进出出的人不计其数l、还有很多因为个人关系出去后又进来l、这些情况都严重阻碍了公司的有序工作.特别是销售部门的人员流动l、销售员离职之后一般会去同行业的公司就业l、那就意味着公司将失去一批业务单位l、并且有泄漏公司机密的隐患.4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中国社会科学院2004年的抽样调查l、浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上l、其中量大的股东所占比例高达66%以上l、处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例l、大约为14%.根据最新的一次全国民营企业普查资料民营企

31、业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作l、9.8%负责购销.已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作.且民营企业l、出于成本考虑l、很少通过专业的职业中介机构招募新人l、大部分是由创业者本人挑选而招进的l、或通过他人的介绍.一般来说l、经营者与其雇员之间有良好的私人关系l、对雇员也比较了解l、但是l、有时由于经营者个人的原因l、 比如其性格、经历、成见等原因l、造成用人不当l、给企业造成损失.另外l、有时出于情面上的考虑l、很难做出开除职工的决定.在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲l、这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这

32、种纽带建立起来的.在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任l、使公司各方面都能够有序发展.但现在公司已经发展一定规模l、弊端就很明显地暴露出来l、企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等.在激烈的市场竞争中l、企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素.该企业在用人时首先考虑到亲人l、限制了高级人才的进入l、减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才l、由此造成人力资源质量递减.在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题l、除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业.这些企业在创立之初经历了比较好的发展l、但随着行业整体的发展l、需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候l、却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展l、以致于很多企业面临困境.4.3.7对职位没有进行详细的