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1、培训和开发笔记第一章 培训与开发概念第一节培训与开发的相关概念一、培训的定义（扩大视野人力资源开发）人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供的一系列系统性和规划性的活动。美国培训与开发协会（ASTD）派特人力资源开发包括：（一）传统意义的培训与开发 （二）职业开发（1职业规划、2职业管理） （三）组织发展（一）传统意义的培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的系统性的各种努力。通过这些努力，可以有效提高员工的工作绩效，并帮助员工对组织的战略目标做贡献。（二）职业开发：在确保个人职业目标与睁着组织的目标一致的基础之上，一期实现个人与

2、组织要求之间的最佳匹配。职业开发包括职业规划和职业管理。1、职业规划：强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，个人通过评价自己的技术能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选在适合的职业规划方案，并努力去实现它。2、职业管理：则更侧重于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。3、职业规划与职业管理之间的关系：首先职业规划先于职业管理，他是职业管理的起点和终点。其次，职业管理包括职业规划，在整个管理过程中，需要不断地对职业规划的内容进行调整，对职业规划进行再规划。（三）组织发展（OD）：指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织目标，根据组织内

3、外环境的变化，有计划的改进和更新企业组织的过程。组织发展的特点：应该具有长期性，不应该仅仅解决短期面临的问题。 应该得到高层领导人员的支持 组织发展主要通过培训实现变革 组织发展鼓励员工参与和发现问题，寻求解决问题的方案。二、目前常见的培训活动（一）、新员工入职导向培训（二）、管理技能开发“领导力开发”（三）、员工业务培训第二节 培训与开发的历史演变及现状一、历史演变1、早期的学徒培训2、早期的职业教育3、工厂学校的出现4、培训职业的创建与专业培训师的产生5、人力资源开发领域的蓬勃发展二、人力资源开发与其他功能模块的关系1、人力资源开发与工作设计的关系：（1）培训需求分析包括组织分析，人物分析

4、，人员分析。（2）职务分析是进行上述分析的基础。2、人力资源开发与人力资源规划的关系：人力资源规划是人力资源开发策略稳定的基础和前提条件。3、人力资源开发与人员招聘之间的关系：（1）人员招聘会产生入职导向培训（2）培训是员工上岗的前提和基础。4、人力资源开发与绩效管理的关系：（1）绩效考核是培训的依据和信息来源（2）绩效改进的重要手段是培训与开发。三、培训与开发的意义它是提升企业人力资本的主要手段，而人力资本是企业赢得核心竞争力的主要来源，人力资源开发是企业获得核心竞争力的主要途径。第二章 理论部分（P49）一、社会学习理论（代表人物：班杜拉）他认为成人通过观察他们认为值得信任或知识渊博的人的

5、行为，可以学习。社会学习理论概念：社会学习理论认为，那些被强化或奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。1.自我效能：定义为，人确信自己能够成功地完成某种任务的预期。例如：某老师（人）看到一个课题（情形），能否申请下来（功效预期），申请完成，可否得到10万元（结果预期）。2观察学习 直接经验的学习（学习骑自行车） 学习 间接经验的学习（数学等书面学习）观察学习：是人类间接经验学习的一种重要形式，他普遍存在于不同年龄阶段和不同文化背景的学习者中，广泛应用于人们的生活经验、行为操作和运动技能的学习。观察学习的学习过程：社会学系理论强调强化了的行为会在将来被再次重复运

6、用到培训中，社会学习理论是行为示范理的主要基础，并影响着多媒体培训项目的开发。二、成人16条成人学习理论（P51）（1）、成成人是通过干来学的（2）、运用实例（3）、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。（4）、在非正式的环境氛围中进行培训（5）、增加多样性（6）、消除恐惧心理（7）、做一个推动学习的促进者（8）、明确学习目标（9）、反复实践，熟能生巧（10）、引导启发式的学习（11）、给予信息反馈（12）、循序渐进，交叉训练（13）、培训活动应紧扣学习目标（14）、良好的初始印象能吸引学员的注意力（15）、要有激情（16）、重复学习，加深记忆。第三章基于战略的培训与开发流程培训与开发活动

7、的实施需求分析阶段 实施阶段 评估阶段专题：新木桶理论解读企业培训重点1、创立期：有针对性的培训，“立竿见影”（木桶盛水能力取决于那块短的木桶）2、成长期：团队建设和沟通培训（木桶盛水能力取决于每块木桶之间扎的紧实程度） （1）按人员层级划分课程体系。（木桶的盛水能力成长期：三维培训体系： （2）按职能类别划分课程体系。 取决于所有木板的 （3）按部门类别划分课程体系。 高度）3、成熟期：扬长避短，新员工培训。（斜放木桶，木桶的盛水能力取决于长木板的长度。）第四章、培训与开发的需求分析第一节 培训需求分析的概述一、培训与开发需求分析定义通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与

8、应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识能力方面的差距，为培训活动提供依据。 现有绩效 应有绩效分析：两个差距： 知识、技术、能力差距。二、培训需求分析的层次1、组织层面的培训需求分析 哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？2、任务层面的培训需求分析 为了有效地完成工作，必须做些什么？3、个人层面的培训需求分析 哪些人需要接受培训，需要哪种培训？三、培训需求分析的意义（1）、寻找组织绩效问题产生的真正原因（2）、确认差距（3）、了解员工个人需求，应的组织成员支持（4）、建立信息资料库，为培训后的绩效评估做准备（5）、确定培训后的成本与价值四、培训与开发需求分析的过程模型第二节

9、组织/战略层面的培训需求分析一战略/组织层面培训需求分析的流程 （1）、了解已经实现了目标的领域，也许不需要培训，但仍需对其监控，以便能够及早发现潜在问题和提高运作效率的潜在机会。1、明确组织目标 （2）、高效运作的领域应当被视为典范，为其它单元实现更有效地运作提供借鉴。 （3）、没有达到组织目标的领域，则需要更深入的分析，并进一步采取相应的配培训与开发计划或管理方面的干预措施。 （1）、资金2、了解组织资源 （2）、知识资源条件 保证良好的培训氛围的条件3、确保组织培训氛围 （1）直线经理与下属间要相互信任 （2）中层管理者与高层管理者以及中层与中层之间要建立互信、一只的意见。 政治 经济4

10、、考虑外部资源限制 法律 技术 文化 二战略/组织层面培训需求分析的信息来源（1）组织目标、目的和预算（2）人力资源储备库（3）技能储备库 企业不满情绪 缺勤率高（4）组织的氛围指数 离职率的高低 生产率的高低 工作态度调查 顾客投诉情况 1劳动力成本是否合理 2物料成本 3产品质量（5）效率指数 4设备利用率 5运输成本 6浪费情况 7交互延迟情况（6）系统或子系统的变化（生产工艺、设备、流水线等）（7）管理层的要求或指示（8）离职面谈（9）工作规划和述职报告第三节任务层面的培训需求分析一、任务/工作层面的培训需求分析的内涵系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最有绩

11、效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。有什么事，设什么岗 设什么岗，上什么人干什么活，拿什么钱 在什么岗，干什么活 任务分析的研究内容任务分析的结果1找到工作绩效的标准2符合标准所采取的工作方法。（如怎样包装更快）3员工胜任这项工作，所需要的知识，技能和态度。4其它所需特征。二、任务分析的步骤1、通过工作分析，撰写详细的工作说明书 （1）在岗位说明书中找到工作的主要任务2确定工作中包含的具体任务 （2）如何执行每项任务（绩效标准） （3）绩效的变动范围3明确能力、知识、技术等的任务资格条件（1）知识：对成功完成某项任务所需信息的掌握和了解，这些信息通常是陈述性或程序性的信

12、息。（2）技术：个人在某项作业的熟练程度或胜任力水平。（3）功能：个人在执行任务之初拥有的更一般化、更持久的特质和能力。（4）其它特征：（个性、价值观、态度等.）3、确认能够通过培训与开发而得到改进的任务、知识、技术、能力。（要进行需求排序）第四节人员层面的培训需求计划一、内涵人员分析指的是评估执行特定工作的员工其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效状况，即必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。二、人员分析的构成（一）判别性的人员分析 是用来判断员工个人整体绩效水平，通过从总体上评估个体绩效将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者

13、两类。（二）诊断性人员分析 用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因，确认员工行为的因素。三、人员层面分析中的绩效评估 第五章 培训与开发项目的设计与实施第一节 培训开发的有效模型一、定义：（一）培训项目设计定义：主要指将确定的培训需求转化为培训目标，教材说明，测试细则，讲授策略的过程。（二）培训项目开发定义：主要是讲教材说明，测试细则和讲授策略转化为具体的学员材料和指导教师材料及具体的测试题目的过程。二、模型： 第二节确定培训与开发项目的目标一、确定培训目标的意义1、是确定培训内容和培训方法的依据2、对培训开发活动效果进行评估的主要依据3、有利于引导受训者集中精力完成培训任务。二、编写培训目标的

14、具体方法：（一）培训目标的基本构成和格式（如何描述目标）项目目标就是要明确具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么，在什么条件下做，以及做到什么程度。1行为表现2行为发生的环境3行为的绩效标准例：普通话培训；“用过培训使受训者在与客户交谈时，能够达到普通话二级甲等水平。”培训对象：分子公司HRT 培训项目：如何有效确定培训需求则培训目标是：（1）掌握并运行常规的培训方法 （2）对本部门员工培训需求分析满意度达到95%及以上。 （3）参照人力资源总部提供的模板撰写并提交“规范”“准确”的部门员工培训需求分析报告。（规范指格式符合人力资源总部是基本要求，准确指导培训需求评估的准确率不低于90%）

15、第三节培训材料包及测试题目的开发一、培训材料 能够帮助学员达成培训目标，满足培训需求的所有资料。资料包括：1规范的课程描述 2课程的具体安排 3学员用书，课前预读资料 4教师教学材料包 胶片、视听资料。练习册 案例、电脑软件等等 5小组活动的设计与说明 6测试题目包二、课程描述 主要是提供培训项目的基本信息，主要包括课程名称，目标学员的基本要求，培训主要目的，本课程的主要目标，培训事件，场地安排以及培训教师的姓名等。三、课程计划 一份详细的课程计划，主要是设计培训内容和活动，安排活动前后顺序，以帮助培训教师顺利完成课程的教学内容，达到培训目标。第六章 培训效果评估一、概念 培训效果评估是指系统

16、地收集有关人力资源开发项目的描述和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性，并为未来举办类似活动提供参考。二、培训效果模型（柯式模型）P181图（一）反应层面1、反应层面：只参与者对培训项目的评价，如材料、培训师、设备方法等。 2、反应层面的意义：通过改进培训的建议和评价 让学员感到组织对他们的最终 可以提供一些定量的信息，有别于管理层对培训有更多了解。 反应评估所提供的信息可以给培训师改进绩效提供参考。 4、 注意：反应层面的时间把握（多在培训中反应） 设计可定量的评估表 确保每个学员都填写了评价表。（二）学习层面 1、学习层面评估：是测量原理，事实

17、、技术和技能获取程度。 2、学习评估的内容：（1）学习到了什么知识 （2）学习或改进哪些技能 （3）哪些态度改变了（三）行为层面 1、行为层面评估：是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员接受培训回到工作岗位后工作行为有无改善。2、行为评估的难点：学员行为改善是有一定条件的 很难预计何时会产生什么变化 行为的改善往往受到外部环境影响。（四）结果评估 是在资质层面上的评估，如节省成本，工作结果改变和质量改变。即培训结果给企业带来了哪些收益。第七章新员工入职导向培训和管理开发培训第一节新员工入职导向培训P89第二节管理开发培训一、管理开发培训涵义： 企业为了自身长久的发展，而不断地从内

18、部和外部挑选，培养管理人员，培训和发觉他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们的自我开发，从而跟上企业发展脚步，并通过他们自身发的发展来促进企业的发展。二、高层管理人员培训与开发（一）培训方式：1EMBA 2特定主题的短期课程 3一次性研讨会（二）培训目标：沟通技巧 通常是让管理人员了解沟通技巧，了解沟通障碍的解决办法，增进部门之间的双赢效果，帮助管理层在实践管理事务上，更好地运用，有效沟通来塑造领导风格，是组织走向一个良好的循环氛围。（三）培训内容1有效沟通2授权技能3有效反馈4激励员工的技巧5时间管理技能6团队建设与团队力量发挥7有效倾听技巧8正确选择竞争优势三、中层管理人员的开发与培

19、训（一）培训方法：在职培训与脱产培训（二）基层管理人员的培训与开发（三）管理技能开发技术第八章 培训师一、基本素质1灵活性2幽默感3真实性4成熟性5鼓励性二、能力1控制能力2创新能力3评估能力4沟通能力三、禁忌1忌故弄玄虚2忌高深莫测3忌照本宣科4忌念流水账5忌满堂灌6忌拖延课时7忌语言障碍8忌离题太远9忌死气沉沉10忌无限煽情11忌做笑话篓子12忌当众批评13忌居高临下14忌衣饰不得体15忌肢体语言不得当四、职场服饰和职场礼仪1外在形象55% 2行为举止38% 3语言7%一副反映人的品位，性格，社会地位，职业，收入，教养。着衣四大原则：1符合身份 2扬长避短 3遵守管理 4区分场合职场形象：

20、女性：整体要求，典雅大方，赢得尊重1与环境、身份、体型相协调2简洁大方，拒绝华丽或性感3避免学生范和扮清纯4职业装5颜色选择，神色，制式皮鞋，专业场合盘发6不能穿皮裙，正式场合不能光腿，鞋袜要配套，不能过于个性7首饰不能过多，同志同色原则8化妆：妆成有却无，化妆避人原则9站姿：典雅恬静，站直，丁字，受自然合十。男性职场形象： 尊重、优雅，值得信赖，深蓝色，深灰色！专题 2011培训10大趋势1管理类证书培训遭遇瓶颈2总裁班越来越难招（总裁班的需求量饱和）3学员层级逐渐下移4管理类课程不仅要听懂，而且要学会5培训机构业务急需转型，“专业培训”6对培训经历的挑战加剧7培训师群体职业化发展趋势明显8企业管理培训服务产业链初步形成9从菜单式的拼凑到专项定制化10培训外包趋势明显