战略与规划总结.docx

1、战略与规划总结战略与规划第一章 人力资源战略与规划概述1. 从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源2. 人力资源概念最早由美国管理学大师彼得德鲁克于20世纪50年代提出。3. 人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。4. 狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。5. 人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。6. 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。7. 战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。8. 1981年，美国学者戴瓦纳在人力资源管理

2、：一个战略观一文中，提出了人力资源战略管理的概念。9. 理解人力资源战略主要把握三点：1 科学的人力资源环境分析是前提。2 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。3 实现组织目标是根本。10. 企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。11. 公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资 源的配置。12. 竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够发挥其独特的竞争优势。13. 职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略 达成企业的总体目标。14. 从层次上来看，人力资源战略可以

3、分为宏观战略、中观战略、微观战略。15. 宏观战略：国家层面的人力资源战略。16. 中观战略：行业层面的人力资源战略。17. 微观战略：企业层面的战略。18. 理解人力资源规划需把握三点：1 组织的战略目标是人力资源规划的基础。2 人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。3 人力资源规划主要工作是制定政策和措施。19. 人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。20. 人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。21. 人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。22

4、. 人力资源战略与人力资源规划的关系：1 战略是规划的前提。2 规划是战略的延伸。3 战略与规划的整合。23. 人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。24. 人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。25. 企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。26. 人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；27. 企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。28. 传统的企业人力资源管理工作大致可分

5、为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。29. 人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。30. 人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。31. 1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。32. 1935年美国经济学家沃尔什在人力资本观一书中首次提出了人力资本的概念。33. 1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。34. 人力资本的特点：

6、以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。35. 战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。36. 几种典型的战略管理理论：1 战略适应理论：创始人安德鲁斯。2 产业结构分析理论：代表人波特。在竞争战略中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。3 资源理论：提出者潘罗斯37. 企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。38. 明茨伯格的组织理论认为，

7、任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。39. 几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）“组织均衡”理论（代表人：西蒙）“系统组织”理论（代表人：巴纳德） “组织生态”理论（代表人：迈克尔哈南）40. 人力资源战略与规划的流程：环境分析制定人力资源战略进行人力资源供给和需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制。第二章 战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战1. 人力资源部门的角色转变背景：1 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。2 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。3

8、 时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。2. 人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。3. 成为战略合作伙伴应开展的工作：1 提高能力；提供机会；设计激励；创造环境；流程优化；推动变革。4. 1982年，理查德博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。5. 1997年，帕特丽霞麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。6. IPMA人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。7. AT&T胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变

9、革的开始。8. 22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。9. 业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。10. 业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；了解客户和企业（组织）文化；具有创新能力，创造风险导向的内部环境；运用组织原理；将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；11. 变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用； 设计并贯彻变革进程； 具备建立信任关系的能力； 具备营销及代表能力； 展示为客户服务的意识；12. 领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化； 提倡正直的品质，遵

10、守符合职业道德的行为准则；13. 共享胜任素质：1 了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。2 熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。3 了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。4 了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。5 具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。6 评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。7 理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。8 具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。9 能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。10 具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领

11、导者。第三章 企业战略与人力资源战略1. 战略与战术的共同点：战争性、谋划性。2. 战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。 战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。3. 安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。4. 市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。5. 安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。6. 企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“

12、共同的经营主线”。7. 安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。8. 美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。9. 明茨伯格对战略的定义包括以下：1 战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。2 战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。10. 企业战略的特征：全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；11. 战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。12. 企业战略的构成要素：1

13、西方理论界的观点：1） 西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。2 我国理论界观点：1） 企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。1 战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。2 企业战略目标有三种基本类型：成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）3 展露策略的主

14、要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。13. 企业战略的影响因素：1） 企业外部环境：一般环境、任务环境企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；2） 企业内部环境：组织结构、文化、资源；14. 企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。15. 企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。16. 企业战略与人力资源战略的关系：1 企业战略决定人力资源战略2 人力资源战略支撑和影响企业战略的实施17. 舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。18. 战略人力资

15、源应做到：1 与组织战略和公司战略需求系统整合2 人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；3 人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用19. 企业战略与人力资源战略关系的实践形式：行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；20. 菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；21. 战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整

16、体战略，并且与整体战略比较好地结合。22. 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。23. 1959年，马森海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。24. 生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段第四章 人力资源记分卡与高绩效工作系统1. 人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。2. 人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。3. 战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。4. 平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资

17、产划分为人力资本、信息资本、组织资本。5. 人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：1 人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否 激发员工潜能。2 报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作效率不同的员工分别进行奖励。3 一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强 人力资源能力的建设上。4 高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执 行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。6. 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看

18、，包括：1 财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。2 客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。3 内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。4 学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、 授权于协作的指标。7. 平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。8. 高绩效工作系统应该做到以下几点：1 将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；2 开发能及时、高效的提供公

19、司的战略执行所需的技能的策略；3 制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。9. 战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。10. 领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。11. 滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。12. 典型的战略地图的主要内容包括：战略运营客户财务。13. 战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。14. 使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系15. 人力资源体系要想成为一种战略资

20、产，就必须具备一致性的两个维度：1 战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。2 人力资源体系内部的一致性。16. 彼得维尔于1982年最早提出高绩效系统。17. 高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。18. 高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。19. 人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：1 员工必须具备相当的知识和技能；2 人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的

21、知识和技能；3 必须能让员工自主的帮助组织实现目标。20. 高绩效工作系统的特征：1） 高绩效工作系统的结构特征：主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。2） 高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。21. 四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。22. 高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。23. 高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要

22、体现在以下四个方面：1 与组织绩效相联系的高薪酬；2 基于激励的薪酬；3 利润分享；4 基于团队的薪酬；24. 分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；25. 高绩效工作系统研究的局限性：1 高绩效工作措施统一的困难；2 实施效果不确定；3 高绩效工作系统实施不广；4 研究方法的缺陷；第五章 人力资源战略1. 人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。2. 管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。3. 环境变化对人力资源战略的影响：1 运用战略方法 相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域

23、：1） 社会生活层面，人力资源的形成于教育2） 技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响3） 经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀4） 政治法律层面2 标准化3 人力资源方面的分权4 需要新的竞争力5 培训和教育4. 将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：1） 战略层面相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。2） 管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）3） 运作层面5. 人力资源战略制定过程：1） 分析企业的内外部环境2） 识别关键问题3） 选择合适

24、的人力资源战略模式4） 拟定备选方案5） 选择最终战略方案6. 确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：1） 以企业发展目标为导向；2） 实现人力资源管理系统的整体优化；3） 放眼长远，统筹未来；4） 以人为本；7. 人力资源战略目标主要包括以下三个方面：首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。8. 舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：1） 直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；2） 具

25、体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；3） 最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适 应内外部环境的灵活性；9. 人力资源战略的措施：1） 获取与配置的战略措施：可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：第一类：保守型战略措施：以内部获取为主以人岗匹配为决策依据对直接主管充分授权部分员工采用灵活的录用方式 第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主 录用全集中在企业人力资源部 采用正式录用的方式任用新员工2） 绩效管理战略措施：建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括

26、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。3） 薪酬管理战略措施：高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类4） 人力资源开发战略措施：第一， 帮助员工制定并实施职业发展规划；第二， 拓宽员工的职业发展通道；第三， 加强创新型人才的培养；5） 员工关系战略措施：第一， 拓宽共同渠道；第二， 实施非解雇政策；第三， 提升工作生活质量；第四， 建立员工帮助计划；10. 两种适应类型：1） 垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；2） 水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。11. 桑切斯将

27、柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”12. 人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。13. “领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：1） 吸引、留住、开发重要人才2） 建立高绩效工作系统3） 组织之间的战略联盟4） 组织学习与知识管理5） 全球竞争14. 企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。15. 公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。16. 稳定型战略的特点：1） 企业追求既定的或与过去相似的经营目标；2） 企业规模保持现状或略有增长；3） 企业创新较少；17. 稳定型战略下的人

28、力资源：1） 保留核心员工；2） 重视员工的职业生涯发展和精神激励；18. 收缩型战略的特点：1） 企业规模缩小；2） 费用措施严格；3） 具有明显的短期性；19. 收缩型战略下的人力资源战略：1） 解雇富余人员；2） 做好剩余员工的管理工作；3） 提高培训的针对性和有效性；4） 控制人工成本总额；20. 增长型战略的特点：1） 市场增长较快；2） 利润水平超过社会平均利润率；3） 倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；4） 鼓励企业创新；5） 主动引导环境改变；21. 增长型战略下的人力资源战略：1） 人力资源的补充工作；2） 并购或接管企业的人力资源整合问题；3） 提高员工技能；第六章 人

29、力资源规划1. 人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。2. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。3. 人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。4. 人力资源规划的作用：1） 人力资源规划的一般性作用：即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：1 将人力资源管理与公司战略紧密相连；2 分析未来变化，

30、在人力资源方面制定应对措施；3 提高人力资源使用的经济性；2） 人力资源规划的具体作用：1 预测和调整2 提供和展现（人力资源规划是组织管理的重要依据，他会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供和展现准确的信息和依据）。3 控制和预警4 依据和帮手（人力资源规划的信息往往是人事决策的基础）5 对比和激励5. 人力资源规划的意义：1） 人力资源规划的社会意义：人力资源规划是社会稳定的保障；人力资源规划是社会进步的动力；2） 人力资源规划的组织意义：1 人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现；首先，人力资源规划可以帮助组织识别战略目。 其次，人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境。 最后，人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障。2 人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升。3） 人力资源规划的个体意义6. 企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：1） 人力资源总体规划2） 人力资源业务规划人力资源业务规划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。7. 人力资源规划过程分为四个阶段：1） 调查分析准备阶段；2） 进行供给和需求的预测阶段；3） 规划的制定和实施阶段；4） 规划的评估和反馈阶段8. 在衰退阶段，清算战略