32个管理系统学经典理论.docx

1、32个管理系统学经典理论32 个管理学经典理论1、 彼得原理管理学家彼得 1969 年出版了彼得原理一书，他提出：人们 在某一个岗位取得一定成就以后， 就会趋向于被晋升到更高一级的岗 位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里 面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。 而在新的岗位上， 被晋 升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显 然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平 下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的、祐、申遭遇。每个组织都是由各种不同的职位、 等级或阶层的排列所组成， 每 个人都隶属于其中的某个等级。彼

2、得原理是美国学者劳伦斯 66; 彼得 在对组织中人员晋升的相关现象研究后， 得出一个结论： 在各种组织 中, 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为 向上爬的原理。 9这种现象在现实生活中无处不在： 一名称职的教授被提升为大学 校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员， 而无所作为。对一个组织而言， 一旦相当部分人员被推到其不称职的 级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地， 发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机 制，不能因某人在某个岗位上干得很出色， 就推断此人一定能够胜任 更高一级的职务。将一名职工晋升到一

3、个无法很好发挥才能的岗位， 不仅不是对本人的奖励， 反而使其无法很好发挥才能， 也给企业带来 损失。） Y0 q; %2、 马太效应 $ K! W1 H- b N Q+ p新约 66; 马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前，交 给 3 个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再 来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子， 我已赚了 10 锭。于是，国王奖励他 10座城邑。第二个仆人报告：主 人，你给我的一锭银子， 我已赚了 5 锭。于是，国王奖励他 5座城邑。 第三仆人报告说：主人，你给我的 1 锭银子，我一直包在手帕里，怕 丢失，一直没有拿出来。于是，国王

4、命令将第三个仆人的 1 锭银子赏 给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多 的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存 在的一个普遍现象， 即赢家通吃。 具有某种优势的人或组织以自身的 优势资源为依靠，击败处于劣势的对手，从而赢得更多资源，这是一 个不断发展的“滚雪球”过程：你赢了一次，就更加强大，也就有可 能一直赢下去。赢家可以借助自身的优势，成为竞争规则的制订者。对企业经营发展而言， 马太效应告诉我们， 要想在某一个领域保 持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时， 即便投资回报率相同， 你也能更 轻易地获得比弱小的同行更大的收益。

5、而若没有实力迅速在某个领域 做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。3、手表定理手表定理是指一个人有一只表时， 可以知道现在是几点钟， 而当 他同时拥有两只表时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的 时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 你要做的就是选择 其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指 引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道 德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。” 如果每个人都“选择你所爱， 爱你所选择”， 无论成败都可以心安理 得。然而，困扰很多人的是： 他们被“两只表”弄得无所， 心身交瘁， 不知自己该信仰

6、哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了 自己并不喜欢的道路， 为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就， 也体会不到成功的快乐。手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发， 就是 对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法， 不能 同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在 于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观， 否则，你的行为将陷于 混乱。2 . Z2 F R 6 n/ l) A5 j4、不值得定律 O不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好， 这个定律似乎再简单不过了

7、， 但它的重要性却时时被人们疏忘。 不值 得定律反映出人们的一种心理， 一个人如果从事的是一份自认为不值 得做的事情，往往会保持冷嘲热讽， 敷衍了事的态度。 不仅成功率小， 而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。 - I) I& Q1 q- H9 Z&u1、 价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值 观的事，我们才会满怀热情去做。 6 J( u) K/ s6 a 2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作， 他是很难做好的， 如一个好交往的人成了档案员， 或一个害羞者不得 不每天和不同的人打交道。 5 R6 * J,

8、 O& v) Y 3、 现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感 受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的 工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门 经理，你就不会这样认为了。总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个 性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素， 你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。 2 8 G7 k: Z; S/ W: o$ 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观 中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”， 才可能激发我们的奋斗毅力， 也才可以心安理

9、得。 而对一个企业或组 织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就 欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作， 并在其 完成时给予定时的肯定和赞扬； 让依附欲较强的职工更多地参加到某 个团体同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主 管。同时要加强员工对企业目标的认同感， 让员工感觉到自己所做的 工作是值得的，这样才能激发职工的热情。5、零和游戏原理 当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。 因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算 为得 1 分，而输棋为 -1 分，那么，这两人得分之和就是： 1+（-1 ） =0。这

10、正是“零和游戏”的基本内容： 游戏者有输有赢， 一方所赢正 是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注， 主要是因为人们发现在社会的方 方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面， 胜利者的光荣后面往往 隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无 不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。 这种理论认为， 世界 是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地 区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、 其他地区和国家的掠 夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。但 20 世纪人类在经历了两次世界大战， 经济的高速增长、 科技进步、 全球化以

11、及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被 “双赢”观念所取代。 人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损 人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从 “零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气， 在合作中不要耍小聪明， 不要总想占别人的小便宜， 要遵守游戏规则， 否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。; 6 、水桶定律 P% f s（ P& W2 n4 v水桶定律是讲， 一只水桶能装多少水， 完全取决于它最短的那块 木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题， 即构成组 织的各个部分往往决定了整个组织的水平。 ! 3 W2 W-

12、 F* u8 I 构成组织的各个部分往往是优劣不齐的， 而劣质部分往往又决定 整个组织的水平。 ） A- _. L$ x+ E r“水桶定律”与“酒与污水定律”不同， 后者讨论的是组织中的 破坏力量， 而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分， 只不过比 其它部分差一些， 你不能把它们当成烂苹果扔掉。 强弱只是相对而言 的，无法消除。 问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到 成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。如果你在一个组织中，你应该： o, M* B S7 i8 j V9 V8 P5 o% 1、确保你不是最薄弱的部分； 2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响； 8 H9 d/

13、d+ 6 W6Q) s 3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法 改进，或者转职去谋另一份工作。7 、奥卡姆剃刀定律 Q4 X v t R 如果你认为只有焦头烂额、 忙忙碌碌地工作才可能取得成功， 那 么，你错了。 : r0 P* k# 3 b* b# f2 - B9 t$ N, K 事情总是朝着复杂的方向发展， 复杂会造成浪费， 而效能则来自 于单纯。 在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的， 真正有效的 活动只是其中的一小部分， 而它们通常隐含于繁杂的事物中。 找到关 键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。 ! ( v6 L) x%B1 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实

14、体。12 世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本 质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认 为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃 除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃 刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人 也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越 来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻 的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律： 把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在 处理事情时， 要把握事情的主要实质，

15、把握主流，解决最根本的问题。 尤其要顺应自然， 不要把事情人为地复杂化， 这样才能把事情处理好。8、二八法则你所完成的工作里 80%的成果，来自于你 20%的付出；而 80%的 付出，只换来 20%的成果。 / w! _- A3 K9 ?5 T& R- A& z8 f3 A; d4 v/ R（ v9、华盛顿合作规律 6 . N/ B _ 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事， 两个人互相推诿， 三个 人则永无成事之日。 多少有点类似于我们三个和尚的故事。 人与人的 合作，不是人力的简单相加， 而是要复杂和微妙得多。 在这种合作中， 假定每个人的能力都为 1，那么， 10个人的合作结果有时比 10

16、 大得 多，有时，甚至比 1 还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的 能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 # A% 6 T, V1 z: Q5 我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多， 最直观的反映就 是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗， 而非利用组织提高人的效能。 换言之，不妨说管理的主要目的不是让 每个人做得更好，而是避免内耗过多。这个一开始没看懂，后来明白 了，这个确实是现在人力管理在做的事情，这个取决于人性的弱点。10、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水； 如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污

17、水。在任何组织里， 几乎都存在几个难弄的人物， 他们存在的目的似乎就是为了把事情搞 糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅 速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊 人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没， 而一个无 德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。 组织系统往往是脆 弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、 被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于， 破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器， 一头驴子一秒钟就能毁坏 掉。5 q* s） _0 j1 M 如果一个组织里有这样的一头驴

18、子，即使拥有再多的能工巧匠， 也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子， 你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。11、钱的问题 当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱 的问题。照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮 藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人 激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的 离心力”，就是指这一方面而言。关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数 精辟深刻的格言和妙语。 我们常会看到，人们为钱而兴奋， 努力赚钱， 用财富的画面挑逗自己。 金钱对世界

19、的秩序以及我们的生活产生的影 响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它 的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的 驱动力并不是起源于生物学上的需要， 动物生活中也找不到任何相同 的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 - 的确，“致 富”的定义就是获得超过自己需要的东西。 然而这个看起来漫无目标 的驱动力却是人类最强大的力量， 人类为金钱而互相伤害， 远超过其 他原因。 8 s, M412、墨菲定律 c* H4 B# q M墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它 总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车 的

20、，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了 房间钥匙。 9 % n9 L7 C6 f墨菲定律 产生于美国，据说事情发生在 1949 年。一位名叫墨 菲的空军上尉工程师， 认为他的某位同事是个倒霉蛋， 不经意地说了 句玩笑话： 如果一件事情有可能被弄糟。 这句笑话在美国迅速流传， 并扩散到世界各地。 在流传扩散的过程中， 这句笑话逐渐失去它原有 的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是： 如 果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最 大可能的损失。 这就是著名的 墨菲定律 。墨菲定律诞生于 20 世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科 技不断进步，

21、人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫 着乐观主义的精神：人类取得了对自然、 对疾病以及其他限制的胜利， 并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空我们能 够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问 * 都是 可以解决的。 无论是怎样的困难和挑战， 我们总能找到一种办法或模 式战而胜之。 8 ! A& （ v1 L A, s$ b正是这种盲目的乐观主义， 使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇 宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类 虽很聪明， 并且正变得越来越聪明， 但永远也不能彻底了解世间的万 事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会

22、犯错误。 正是因为这两个原因， 世界上大大小小的不幸事故、 灾难才得以发生。 z ?+ k: f% u+ P近半个世纪以来， 墨菲定律 曾经搅得世界人心神不宁， 它提醒 我们：我们解决问 * 的手段越 * 明，我们将要面临的麻烦就越严重。 事故照旧还会发生，永远会发生。 墨菲定律 忠告人们：面对人类的 自身缺陷，我们最好还是想得更周到、 全面一些，采取多种保险措施， 防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。 归根到底， 错误 与我们 一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃， 我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。* k2 y6 F# d- a7、13、破窗理论 U） r;

23、 ?& Z* 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗 理论”。如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃， 又没有及时修复， 别 人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这 些窗户就给人造成一种无序的感觉， 在这种麻木不仁的氛围中， 犯罪 就会滋生、蔓延。“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题， 但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境 具有强烈的暗示性和诱导性， 必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗 户”。m: 3 3 |7 14、雷鲍夫法则 Y5 U2 Z/ r提出者：美国管理学家雷鲍夫/ |; ） i0 K, v9 c（ C* p&a8 在你

24、着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 最重要的八个字是：我承认我犯过错误 8 R3 Y# 9 P$ Q% p8 C2 G 最重要的七个字是：你干了一件好事 3 E;八& e: D1 F5 p+ - b 最重要的六个字是：你的看法如何 0 O8 U! t5 e. k0 O! ; z D# q3 最重要的五个字是：咱们一起干a. O! n5 ?5 q$八：P1 v 最重要的四个字是：不妨试试最重要的三个字是：谢谢您！ / y% k. V A:八HO I最重要的两个字是：咱们最重要的一个字是：您 0 T） w7 _6 i& - A9 x* D2 15、 牢骚效应凡是公司中有对工作发牢骚的人， 那家

25、公司或老板一定比没有 这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院-_/、9 v3 d. |. j$ p8 O点评： 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的， 但认真对待牢骚却总是正确的。16、 “一分钟”管理法则目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则， 并取得了 显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 具体地说： 1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己 的主要目标和职责随时记在一张纸上， 每一个目标及其检验标准都应 该在 250个字内表达清楚， 一个人在一分钟内能读完。 这样不仅便于每个人明确

26、自己为何而干、 如何去干， 而且还可以据此定期检查自己 的工作业绩； 2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及 时对员工的业绩加以赞美， 这样可以促使每位员工明确自己所做的事 情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积 极性和创造性，使其不断向完美的方向发展； 3、“一分钟惩罚”， 是指对于应该做好但却没有做好的事情， 领导要对相关人员进行及时 批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时 此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、 治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。 & r$ V8八 f5 v9V& O9 K“热炉”法则不仅

27、形象地阐述了规章制度的权威性， 而且活灵 活现地描述了惩处所需掌握的原则：（ 1）热炉火红，不用手去摸也 知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。领导者 要经常对下属进行规章制度教育， 警告或劝戒不要触犯规章制度， 否 则会受到惩处。（ 2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章 制度的权威性。 也就是说只要触犯单位的规章制度， 就一定会受到惩 处。（ 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原 则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有 时间差，以达到及时改正错误行为的目的。 （ 4）不管是谁碰到热炉， 都会被灼伤，这就是规章制度的公平性原则。

28、6 q c. （ |/ 6 9 K1 l- g） （ h8 l* w） 0 l; h+ H R$ P6 Z9 ?7 P19、“金鱼缸”法则金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面 的情况都一清二楚， 这就是管理上的“金鱼缸”法则。 “金鱼缸”法 则运用到管理中， 就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透 明度。各项规章制度和工作有了透明度， 领导者的行为就会置于员工 的监督之下， 就会有效地防止领导者滥用权力， 从而强化领导者的自 我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识 和责任感得到极大的提升， 而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升4 j/ t3 E e

29、* _& N5 F 20、“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则， 源于法国作家拉封丹写过的 一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风 首先吹得人寒冷刺骨， 结果行人为了抵御北风的侵袭， 便把大衣裹得 紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之 开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。这则寓言形象 地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在管理中运 用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情 味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真 正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。21、“刺猬”

30、法则“刺猬”法则讲的是： 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。 可因为各自身上都长着刺， 刺得对方怎么也睡不舒服。 于是它们离开 了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被 扎。“刺猬”法则就是管理和人际交往中的“心理距离效应”。 心理 学研究认为：领导者要搞好工作，就应该与员工保持亲密关系，这样 做可以获得他们的尊重。 与员工保持一定的心理距离， 不仅可以避免 员工之间的嫉妒和紧张，而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行 为，防止与员工称兄道弟、 吃喝不分，并在工作中丧失原则。 事实上， 雾里看花，水中望月，给人的

31、是“距离美”的感觉， 管理上也是如此。 一个原本很受员工敬佩的领导者， 往往由于与员工“亲密无间”， 就 会使自己的缺点显露无遗， 结果在不知不觉中丧失了严肃性， 不利于 对其更进一步的管理。另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲 密协作是必不可少的，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间， 尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的， “独木难成林”、 众人划桨开大船就是这个道理。 线务局的工作千头 万绪，各位局领导、中层干部、管理人员，各区域局、各部室都要各 司其职、各负其责、立足本岗、发挥作用，同时也要注意分工不分家、 补台不包办、到位不越位，切实形成合力、 发挥团队作

32、用。 0 z, J& Q6 + G! M i m# V2 M- U2 a1 : D- m _9 k22、 “走动式”管理 * G E7 c, 1 B) ?3 ( N( 这种管理方式属于最典型的柔性管理， 目的很明确， 就是要求 企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去， 体察民意、 了解实 情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激 发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理 想效果。“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户的 领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，只 有削掉“椅子背儿”， 从办公室中解放出来、 深入基层与员工群众中 去，才能取得事半功倍的效果。8 p2 8八3 d4 z2 q $ t: N$ i0 q B23、 “ lj 桶”理论荷兰有一个城市为解决 lj 问题而购置了 lj 桶，但由于人们不愿 意使用 lj 桶，乱扔 lj 现象仍十分严重。 该市卫生