商044陈娴家族企业与家族企业代际传承浅析.docx

1、商044陈娴家族企业与家族企业代际传承浅析中共中央党校函授学院2007级本科班毕 业 论 文论文题目 家族企业与家族企业代际传承浅析 学员姓名 陈娴 专业 工商管理学号 361001072500044指导导师 徐成涛中共中央党校函授学院中央国家机关分院论 文 提 要本文通过现有的理论，对家族企业和家族企业代际传承的理解进行了初步分析。第一部分家族企业：家族企业是当代世界经济中企业存在的主要形式，在经济发展中发挥着重要的作用。目前，家族企业的定义尚无一个权威性的统一定论。家族企业的主要特征其形态主要有：家庭是企业、纯家族式企业、准家族式企业或泛家族企业、混合式家族企业。家族企业的几种形态，直观地

2、表现了不同企业家族化程度的高低。家族企业主要具有：所有权与经营权紧密结合、决策权和管理权高度集中、以血缘关系作为组织基础、人治主导下的治理方式等特点。但家族企业在发展过程中既有优势也有劣势。第二部分家族企业的代际传承：家族企业代际传承是企业生存和发展的重要转折点，是企业最重大的战略决策之一，成功继任对家族企业的持续发展至关重要。代际传承的过程具体可以分为：表层继承，深层传承，核心传承。代际传承的对象只有子女和职业经理人两种选择。每个企业根据自身的状况选择适当的传承时机。家族企业代际传承的继承人可以通过完成系统的正规教育、进入企业具体负责处理某项业务工作、掌门人的培养、对日常经营管理的工作负责、

3、完全负责企业的经营决策5个阶段将其拥有的企业资产所有权、控制权、经营权和关键职位向后续者传递。家族企业与家族企业代际传承浅析家族企业是世界范围内的一种现象。家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今已有多年的历史，无论是在发达国家还是发展中国家，无论是传统技艺手工业、农渔牧业、商业服务业还是现代工业，家族企业都大量顽强地生存和发展。在我国，家族企业对我国社会经济发展的贡献越来越大，是我国民营企业中最普遍和最主要的企业形式，已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。并且当前各国家族企业大部分正面临代际传承的问题，这是家族企业长治久安、实现可持续发展的关键条件。由于我在家族企业工作的原因，我对家族企业

4、和家族企业代际传承有了一定的了解和认识并进行了初步的分析。一、家族企业（一）、家族企业的定义目前，关于家族企业的定义有很多种，尚无一个权威性的统一定论。这主要是因为家族企业包括的范围很广，种类很多，涉及的因素非常复杂。但大多数关于家族企业的定义是从家族拥有所有权和掌握控股权的角度来阐述和界定的。最具代表性的观点有以下几种：美国著名企业史学家钱德勒是给家族企业最早下定义的学者之一。他指出：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。这个定义强调了家族企业的股权和控制权为

5、家族掌握这一重要的特征，是关于家族企业的一个经典定义。不过他的不足之处就是忽略了家族企业在不同阶段，控股权与控制权的家族拥有状态是具有相当大的差别的。钱德勒所指的更多是出于发展初期的家族企业。盖尔西克的观点与钱德勒不同，他认为能确定家族企业的，是家族拥有企业所有权，而不是以家族命名或者是有好几位亲属在企业的高层领导机构里。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家族成员手上，是划分家族企业与非家族企业的关键。台湾学者叶银华认为，是否是家族企业应该以临界持股比率来划分。在他看来，家族企业应该具备以下三个条件：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或直系亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具三

6、等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型把家族企业分为三种类型：所有权与经营权全部为一个家族所掌握；掌握不完全的所有权，却能掌握主要经营权；掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形式。从以上国内外学者对家族企业的定义可以看出，企业所有权的归属及其家族成员是否参与企业的经营管理是非常重要，而这两点也正是判断企业是否是家族企业的关键。虽然上述定义存在一定差别，但其基本

7、核心还是一致的，家族企业的主要特征表现为家族对企业所有权和经营权的全部或部分控制。（二）、家族企业的类型家族企业类型有很多，从上市公司，到街边小店；从所有权与控股权不可分离，到被家族成员紧密持有的形式，到企业上市后，再到家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可以小至家庭作坊，也可以达到成为一个“企业帝国”，其形态主要有以下几种：（1）、家庭式企业这是家族企业的极端形态，家族化程度可以看做是100%。在家庭式企业中，企业所有的产权和股权都掌握在企业主及其家庭成员手中，并且企业中所有的管理岗位都由企业主的血亲成员但任。家庭式企业的家族化程度最高。（2）、纯家族式企业这种类型的家族

8、企业，其产权条件、控制权条件和管理岗位条件均相同于家庭式企业，唯一不同的是进入企业的成员不仅包括了企业主的血亲成员，还包括了企业主的姻亲成员。（3）、准家族式企业或泛家族企业准家族或泛家族企业，主要是指企业内不仅包括家族成员，还包括熟人和干亲等泛家族企业的控制权开始向家族以外的人授让，但授让的边界严格在一个较狭窄的范围之内。企业主在考虑对外援让所产生的风险成本。因此，为减少外来经理人员的机会主义行为，企业主把这些人员纳入到文化规划和家族伦理约束的范围内。（4）、混合式家族企业这种类型的家族企业是家族企业中的主流，家族控股和掌握经营控制权的上市公司也包括在内。混合式家族企业的管理岗位由企业主的家

9、庭成员、姻亲、泛家族成员、熟人和社会招聘人员等几种不同身份的经理人员充当，企业的控制权进一步向家族以外的人授让。上文所述的家族企业的几种类型从另外一个角度反映了家族企业发展所经历的道路，家族企业的几种形态，直观地表现了不同企业家族化程度的高低。如果从控制权角度来看，从家庭式企业到混合式家族企业实际上也是家族企业逐步引进职业经理人，企业控制权逐步向外授让，一直逼向家族企业蜕变成社会公众化公司这个临界点的连续演变的过程。（三）、家族企业的特点（1）、所有权与经营权紧密结合创始者在创办企业之初，企业的两权通常都是合一的。家族企业的关键权利均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，

10、以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。（2）、决策权和管理权高度集中家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成。家族企业的创立者或继承者，往往以较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。家长制的权威领导使企业决策迅速，反应较快。但是另一方面，由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，从而导致企业的荣辱安危、生死存亡都系于一人之身。（3）、以血缘关系作为

11、组织基础家族企业的组织成员机构以血缘关系为核心，随着需求规模的扩大，组织沿着血缘、亲缘、地缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆圆网结构。家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然的信任关系。特别是在企业的创立初期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的资本迅速聚集人力财力、团结奋斗、不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。同时亲缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从。（4）、人治主导下的治理方式与家长制的管理风格相对应，企业内部也主要以人治方式惊醒管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企

12、业，管理的主观随意性大。许多家族企业也建立了各种制度，也设立了股东会、董事会、监事会的治理机构，但实践中却往往是内部亲情大于制度，“以情管人”取代“制度管人”，个人主导控制凌驾于“三会”之上。（四）、家族企业的优势及劣势分析家族企业作为一种广泛存在的企业组织方式，在经济发展中扮演着十分重要的角色。但家族企业在发展过程中既有优势也有劣势，家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。这种两面性对家族企业的发展产生重大影响。（1）、家族企业的优势分析强大的凝聚力、生命力和活力是家族企业明显的优势。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，家族以较低的成

13、本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。由于家族成员接受相同的家族文化熏陶，彼此之间存在着天然的信任关系，知道企业的前途和家族的前途休戚相关，这就在企业内部创造了一种超越物质关系的精神力量。这种精神力量促进了信息沟通，提高决策效率，增加了企业的凝聚力和向心力。家族企业对环境有很强的适应能力，能够果断决策，反映迅速。利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。家族企业容易形成领导核心和权威，可使公司的决策速度最快，能够更好地执行既定战略和政策。由于内部信息

14、沟通顺畅，成员之间容易达成共识，相互信任度高，有利于协调工作，有利于每项决策的贯彻，也能避免很多不必要的争论。家族企业是家族的事业，家族企业成员有着更强的责任感，他们对于企业的高度关心与支持使家族企业能够更好地抵抗风险。家族管理易形成向上的合力，这是其他管理方式无法比拟的，它能使企业团结一致，克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战。由于家族成员相互信任，目标一致性程度高，企业的沟通和协调成本低，并极大地节省了用于设计以及实施监督、控制机制的成本。因为家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，可以帮助企业降低监控成本。家族企业中低成本的制度资源可以大大节约管理费用。由于不存在委托

15、代理关系，从而避免了由于信息不对称带来的道德风险和逆向选择，能够节约交易费用。为了实现企业的经营目标，家族企业往往具有奋不顾身的拼搏精神，全力以赴的敬业精神，精诚团结的合作精神，步调一致的协调精神，精打细算的节约精神和由此产生爆发力。（2）、家族企业的劣势分析由于家族企业的家族情绪，难免会产生任人唯亲的嫌疑，把一些优秀人才排除在企业外。企业要做大，要发展需要突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就会使选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少。而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，

16、总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。企业内的裙带关系使家族企业结构及内部错综复杂。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会更复杂一些。确实，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂、甚至是两难的境地。企业领导人的家属违反制度时，管理者很难像对待普通员工那样一视同仁。家长是集权化决策模式降低了决策的科学性，家长式、集权

17、式的人治管理模式容易形成企业主个人独断专行的决策机制。决策的独断专行是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大。这个时候，保证决策的民主权、科学性就显得越发重要。二、家族企业代际传承家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族企业的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为起点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。研究表明，家族企业权力代

18、际传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-20年。代际传承的形式多种多样，有内部继承和外部继承。不管代际传承的方式有多少，其目的是保证家族企业的延续。（一）、代际传承的内容代际传承是一个复杂的过程，其内容远远超过了企业领导人职务变更的范围，涉及到以系列权力的转移。具体可以分为：（1）、表层继承表层继承主要是指职位的传递。企业领导职位是和一定的权力、责任、义务紧密联系在一起的。家族企业的代际传承， 表现为职位的传承，即企业更换重要经营管理职位的负责人。（2）、深层传承深层传承主要是指所有权、控制权、经营权的传递。家族企业的领导人将自己拥有的企业资产所有权、控制权和经营权全部或者大部分转移

19、给继承者，传承的实质才算完成。（3）、核心传承核心的传承是指事业的传承。家族企业领导人传递给下一代的不仅仅是物质形式的资产，而事实上，在交接班过程中，应该着重移交企业经营过程中建立的复杂的“人脉”关系网。可以说，这是企业经营交棒的真正意义所在。（二）、代际传承的对象家族企业的掌门人为了避免企业走向衰落，越来越多的西方家族企业掌门人谋求在更大范围内寻求合适的接班人。在我国，尽管许多家族企业创始人一再强调未必将企业传递给子女，但真正意义上这样操作的企业却很少。在目前的现状下，最有效的方法是将传承的职位、权能和事业予以适当拆分，把整个企业传给不同人员组成的继承人团体。（1）、子女子承父业的接班人选择

20、模式除了具有亲情上的天然优势之外，还有深层次的原因。首先子承父业受中国传统文化的影响，家族企业是创始人及其家庭成员安身立命之本。其次，目前我国的职业经理人市场还不完善，致使许多家族企业不敢冒险让职业经理人接班。采取子承父业的形式有一定的优势：第一可以保障家族企业的权力不落入外人之手；第二有利于企业的长远发展。当然子承父业的继任模式也有一定的弊端：第一家族企业的继承人的能力不足会导致企业衰败，第二继承人之间的权力争斗，第三子承父业还可能导致能人出走。（2）、职业经理人在子女能力不足的情况下，家族企业的领导人必须考虑将重要的职位向职业经理人传递。将家族企业的所有权和经营权进行分离。（三）、代际传承

21、的时机（1）、代际传承的信号家族企业掌门人能力不足是代际传承的第一信号。当家族企业的掌门人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要时，不论自己的年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部的权力向子女或者职业经理人传承。（2）、传承的最佳时期选择代际传承的最佳时期是在家族企业掌门人身体健康的时候做出统筹规划。这样可以避免家族企业面对代际传承问题的时候出现权力真空的状态。从企业自身的角度来看，代际传承的实际应该选择在企业的经营环境相对宽松或者企业高速成长时期，这样的做法既有利于后继者顺利地实现继承，也有利于企业的稳定发展。（四）、代际传承的方式每个企业选择代际传承的时机不一样，各个企业应该根据

22、自己企业的和个人的状况选择适当的传承时机。不过代际传承应该遵循一些共同的准则。具体来说，家族企业可以通过5个阶段将其拥有的企业资产所有权、控制权、经营权和关键职位向后续者传递。第一阶段：继承者完成系统的正规教育。家族企业创始者认识到，良好的正规教育是将子女塑造成合格接班人的重要基础。第二阶段：完成学业后进入企业，具体负责处理某项业务工作。继任者必须深入企业内部，参与企业经营活动，了解企业运作情况，在实践中培养经营企业的知识和技能。第三阶段：继任者进入高层，协助掌门人处理企业的重要经营事物。目的是在掌门人的带领下，培养继任者的能力。第四阶段：继任者全面负责企业经营管理工作。掌门人掌握着企业的最终决策权，经营管理工作全部由继任者负责。第五阶段：继任者完全负责企业的经营决策。家族企业的代际传承工作基本完成。继任者独立对企业的所有重要经营决策做出决策。结 论市场经济的发展和各种制度的逐步完善给家族企业的发展提供了更广阔的平台和空间，家族企业在我国的经济社会发展中已经起到了举足轻重的作用。关注家族企业，分析家族企业生存发展存在的问题和家族企业的权力传承方式，实现家族企业的持续发展，是当今学习经济管理的研究课题。本文在对家族企业进行界定的基础上，分析了家族企业代际传承的方式，对家族企业有了进一步的认识，为今后更好地学习和工作奠定了理论基础。