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1、焦叔斌管理学第四版配套习题及案例分析解答管理学第四版配套习题及案例分析解答第1章 管理、管理者与组织测 试 题一、 填空题1.“正确地去做正确的事”强调管理活动既要追求,又要追求。 ?2.管理的职能包括计划、和控制四大类。 ?3.管理不仅具有性,而且具有高度的性。?4.管理者通过协调的努力来使组织活动更加有效并实现组织的。 ?5.明茨伯格将管理者的角色归纳为人际角色、和三种类型。 ?6.系统是指由一组和的要素而构成的统一的整体。 ?7.企业是依法设立的从事商品生产、流通或服务性经营活动,进行的社会基本经济组织。 ?8.公司制企业最鲜明的两大特征是制度和制度。 ?9.企业家精神是指个人或群体通过

2、有组织的努力,以创新和独特的方式去、和谋求增长的欲望和能力。 ?10.社会责任是指企业追求有利于社会的的一种义务,它超越了所要求的义务。 ?二、 单选题1.管理的目的是()。A.把人管住B.做正确的事C.正确地做事 D.有效实现组织目标2.管理的职能包括()。A.计划、组织、领导、控制B.计划、组织、协调、控制C.组织、协调、沟通、激励D.组织、沟通、激励、控制3.通过营造一种为实现目标努力奋斗的氛围,对组织成员施加影响是管理的()职能所从事的活动。A.计划 B.组织C.领导 D.控制4.按照管理者的横向分类,事业部经理应当属于()。A.高层管理人员B.中层管理人员C.综合管理人员D.专业管理

3、人员5.明茨伯格提出应培养管理者的五种心智模式是()。A.学习、反思、分析、练达、行动B.反思、分析、练达、合作、行动C.学习、反思、总结、合作、行动D.学习、反思、行动、分析、合作6.下列关于管理者的说法中,正确的是()。A.管理者是组织中地位较高的人B.管理者可以分为高层、中层和基层C.管理者指挥别人的活动,不受别人的指挥D.组织中的技术专家和法律顾问也是管理者7.管理的载体是()。A.组织 B.人C.管理者 D.资源8.一般认为,企业最核心的三大职能是()。A.计划、领导、控制B.协调、整合、调配C.运营、财务、营销D.设计、生产、销售9.单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股东以

4、其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人是()。A.个人业主制企业 B.合伙制企业C.有限责任公司 D.股份有限公司10.卡罗尔的企业社会责任金字塔模型中,第三层次是()。A.经济责任 B.社会责任C.慈善责任 D. 伦理道德责任三、 多选题1.下列关于管理技能的说法中,正确的是()。A.罗伯特卡茨将管理者所需要的技能分成技术、人际和概念技能B.对于高层管理人员而言,概念技能和人际技能最为重要C.对于基层管理人员来说,概念技能和技术技能最为重要D.各个层次的管理人员都需要具备三种管理技能2.明茨伯格的管理角色理论中,决策角色具体包括()。A.挂名首脑 B.企业

5、家C.监听者 D.资源分配者3.从纵向来看,组织中的管理者可以分为()。A.高层、中层和基层管理人员B.战略、战术和执行层管理人员C.综合管理人员和专业管理人员D.股东、董事会、经理层和执行层4.尽管组织的类型和规模各异,但是它们都具有一些共同的特征,具体包括()。A.都有其存在的目的B.都是由人所组成的C.都存在一种系统性的结构D.都有规范的治理结构5.企业的基本特征包括()。A.企业是依法设立的经济组织B.企业是社会基本经济组织C.企业是从事营利性经济活动的组织D.企业是实行独立核算的经济组织6.下列企业类型中,具有“法人”资格的有()。A.个人业主制企业 B.合伙制企业C.有限责任公司

6、D.股份有限公司7.下列关于企业家精神的说法中,正确的是()。A.企业家精神是指企业家个体的一种欲望和能力B.企业家精神强调对机会的追求和把握、创新以及增长C.对营利性组织来说,企业家精神非常重要D.非营利组织不以营利为目的,不需要企业家精神8.组织为了恪守道德规范,可以采取的具体途径有()。A.选拔道德上符合要求的人员B.制定并发布组织的道德准则C.高层管理者以身垂范D.制定严格的惩罚机制9.下列关于社会责任的说法中,正确的是()。A.社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务B.早期人们认为管理者的责任就是给股东带来财务方面的回报C.利益相关者概念的引入使管理者将社会责任扩展到其他相

7、关方D.目前管理者更关注对社会整体的责任,不再关注利益相关方的诉求10.下列关于组织范式变化的说法中,正确的是()。A.适当的规模以及注重横向合作的灵活和集权化的结构B.信息和知识取代资金或机器成为资本的主要形式C.“服务式”的领导方式D. 组织之间的边界变得更加模糊四、 判断题1.管理是“协调”,是带领人们去实现目标,绝不是把人管住。()2.现实中的管理活动是按照计划、组织、领导、控制这样的逻辑顺序进行的。()3.管理的普遍性说明管理无处不在。()4.组织中直接从事具体的任务和操作的人员不能称为管理者。()5.组织中不同层次的管理者由于面对任务的复杂性不同,行使的管理职能也不一样。例如,基层

8、管理者通常不进行计划工作,高层管理者一般不涉足控制工作。()6.明茨伯格的管理角色理论与管理职能的框架迥然不同,毫无关联,不过仍然有助于管理者从另一个视角理解管理工作。()7.系统论的观点认为,组织若不能从环境中获得足够的维持生存和发展所需的“负熵”,系统便会趋于无序,最终走向“死亡”。()8.“范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。()9.企业治理主要解决的是如何协调资源来实现企业目标的问题,企业管理解决的则是经理层的激励与约束问题。()10.企业家精神对于营利性组织至关重要,而对于非营利组织并不很重要。()五、 名词解释1.管理2.组织3.企

9、业4.企业家精神5.组织社会责任6.利益相关者测试题参考答案一、 填空题1.效果;效率2.组织;领导3.普遍;实践4.他人;目标5.信息角色;决策角色6.相互关联;相互依赖7.营利性;独立核算8.企业法人;有限责任9.追求机会;创造价值10.长远目标;法律和经济二、 单选题1.D2.A3.C4.C5.B6.B7.A8.C9.C10.D三、 多选题1.ABD2.BD3.A4.ABC5.ABCD6.CD7.AC8.ABC9.ABC10.BCD四、 判断题1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.五、 名词解释1.管理:是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有

10、效果又有效率地实现组织目标的过程。2.组织:是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。3.企业:是指依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。4.企业家精神:是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。5.组织社会责任:是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务。6.利益相关者:也称相关方、利益攸关方、受益者或干系人,指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。本章案例分析提示万科:从专业化到精细化案例概述:万科是由着名企业家王石

11、于1984年所创立的一家公司,经过30年的发展,一跃成为全球最大的房地产公司。万科公司的发展历程生动地反映了伴随着中国的改革开放新一代中国企业的发展之路,反映了以王石为代表的一代中国企业家的成长历程。与大多数创立于同时代的中国企业一样,万科公司在早期走的是一条典型的粗放式发展之路。1984年,万科从生产办公用品起家,1987年进入制造业,1988年涉足房地产,1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大业务板块,1991年确定了综合商社的发展模式,业务不断扩张,最多时,万科有105家企业,涉足行业多达18个。从1993年开始,在公司董事长王石的领导下,万科走上转型之路,经历了从多元化到专

12、业化再到精细化的变革过程。公司确立了以房地产为主业的发展方向,收缩整体业务,集中投资区域,经过十年“瘦身”,最终走上专业化发展房地产的道路。在完成专业化调整之后,从2000年开始第二轮扩张,由专业化向精细化转型。教学目标:通过分析万科公司的发展之路,理解管理在企业发展的各个阶段所发挥的不同作用,了解改革开放后的中国企业,尤其是中国的民营企业,是如何通过由粗放式经营向精细化管理的转型来实现可持续发展的。此外,以万科创始人王石为代表的第一代中国民营企业家的成长历程也值得关注。分析思路:根据万科公司发展的时间脉络来分析其各个阶段的经营管理思路和特点是一个比较可行的路径。万科公司在1984年成立之后的

13、头十年中处于典型的“野蛮生长”状态,公司看上去无所不做,无所不能。这一阶段为什么会呈现这种状态?这是万科和王石独有的状态还是具有普遍性?在这个阶段,管理扮演着什么样的角色?19931994年前后,万科开始调整思路,从“做加法”变成“做减法”,由多个产业并举向集中发展房地产转型。这种转型的动因是什么?此后的万科公司的精细化管理有哪些特征?通过分析本案例,还可以加深对于管理、经营、企业管理、企业家、企业家精神等基本概念的理解。而万科的创始人王石由一个创业者、企业家转型成为全国最成功的职业经理人这一事实也颇令人玩味。三联书店与南方科技大学案例概述:本案例是关于南方科技大学和三联书店这两家颇为有名的机

14、构的管理状况的一个对比。南方科技大学是由深圳市创办的一所体制外大学。受命筹建南方科技大学的朱清时教授是中国科学院院士,曾担任中国科技大学校长达10年之久。南方科技大学的目标是创建一所世界一流大学,创校之初,南科大明确把香港科技大学作为改革的模板和方向,并在2010年聘请了香港科技大学的三位教授到南科大协助筹建工作。但是,双方在办学理念上存在重大的分歧。香港科技大学的创建有其独特的思路,它们首先进行了周密而精心的筹划和设计,包括组建理事会、遴选校长、起草章程、全球招聘教师,等等。而朱校长则认为在中国内地办大学,必须采取“边开车、边铺轨”的模式,不能等待一切完备。能否抓住机遇决定了改革的成败。由于

15、理念不合,香港科技大学的三位教授于2011年年初先后退出,并公开在媒体发文质疑南方科技大学的一些做法违背了教育规律,引起社会各方的热烈讨论。三联书店是一家历史悠久的出版社,以出版高品位的人文科学和社会科学的译着图书形成独特的文化品牌,受到读书界的广泛尊敬。2004年3月19日,有媒体报道三联书店发行的中国公务员杂志竟用了读书的刊号。读书曾被认为是中国读书人的精神家园。 三联书店主要领导人的行为引起了公愤。三联书店绝大多数社委都认为三联书店出版了大量的教材教辅,给三联书店的品牌、形象带来了“严重的负面影响”。42家民营书店联名递呈了“致北京三联书店暨中国出版集团的公开信”,对于三联书店主要领导人

16、的做法表示了抗议。一些知名的作家、学者也通过撰写回忆老“三联”的文章来表达他们的忧虑和期待。三联书店的上级主管部门中国出版集团对举报信、公开信的内容进行了广泛调查。2004年9月14日,时任主要负责人的W被调离三联书店。教学目标:从南方科技大学和三联书店两家机构的对比中,认识管理的普遍性,理解治理的概念,并通过分析一个机构所存在的问题或症状来发现深层次的原因,提出可能的对策。分析思路:显然,本案例中所涉及的两家机构在管理上是存在问题的。在分析本案例时,可以在课堂上采取头脑风暴法,让学生各抒己见,指出这两家机构在管理上存在的问题有哪些,所面对的这些问题有什么异同。通常人们会就问题论问题,而忽略掉

17、深层次的治理问题,这一点在讨论时尤其要加以注意和强调。杨总经理的一天案例概述:本案例用白描的手法记录了某企业总经理一天的活动日程,生动真实地反映出现实中管理者的工作状态。从案例中学生能够体会到管理者,特别是高层管理者工作内容的多样性和复杂性,因此需要用比较便利的分析框架对管理活动进行分析、归纳和总结。管理职能和管理角色是两种运用比较普遍的分析框架。尽管其视角有所不同,但职能和角色之间存在相互包容的关系,能够相互补充、相互印证,有助于学生理解管理者所从事的工作。教学目标:案例的教学目标是让学生了解从管理理论中提炼出来的管理职能和管理角色在现实中具体表现为哪些活动,让学生学会用管理职能和管理角色两

18、种理论框架去分析管理实践。分析思路:具体的分析方法可以参考如下思路:第一,首先按照时序将杨总经理一天所从事的管理活动列出来,整理时可以采用处理的事宜、产生问题的原因、处理方式、取得的效果这一框架。如第一项,处理的事宜:基层主管、技术骨干张平要辞职;产生问题的原因:双头指挥导致工作延误受到批评;处理方式:说服;取得的效果:收回了辞呈。第二,分别从管理职能和管理角色的视角对杨总经理一天所从事的工作进行归类。第三,对比分析归类后的结果,指出该企业管理中存在的问题以及杨总经理应当重点关注的问题,并提出解决方案。本章复习思考题参考解答1.试述管理的含义。管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和

19、控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义包括以下几方面的含义:(1)管理的目的是有效地实现组织的目标;(2)管理是“协调”,是带领人们去实现目标,绝不是把人管住;(3)管理活动既追求效果,又追求效率;(4)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的,这些活动称为管理的职能。管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的,是由生产社会化引起的,是有效地组织共同劳动所必需的。管理广泛存在于社会生活的各个领域,凡是由两人以上组成的有一定目的的集体都离不开管理。而且,随着社会共同劳动的规模日益扩大,劳动分工协作更加精细,社会化大生产日趋复杂,管理的重要性

20、也在日益提高。2.效果和效率的含义是什么?简单地说,效果就是“做正确的事”,是指活动达成预期目的的程度;效率则是“正确地做事”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系。高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。3.什么是管理职能?管理有哪些主要职能?各个层次的管理者在履行管理职能时有何异同?管理职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。从职能的角度出发,可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。计划就是要明确组织的目标以及实现目标的途径或方案。组织就是对实现目标所需活动的分工和协作。领导是指管理者影响组织成

21、员努力实现组织目标的过程。控制就是通过测量来发现或预见偏差并采取措施予以纠正,以保证组织活动按计划进行。管理者可以大致分为三个层次:高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。无论是哪个层次的管理者,其工作的性质和内容都无外乎计划、组织、领导和控制这几个方面。不同层次管理者工作上的差别,不是职能本身不同,而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员多,而花在领导职能上的时间比基层管理人员少。即便就同一管理职能来说,不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如就计划工作而言,高层管理者关注的是组织整体的长期战略规划,中层管理者偏重的是

22、中期、内部的管理性计划,基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。4.什么是管理者?管理者可按层次和领域分为哪几种类型?简单地说,管理者是组织中指挥别人活动的人。也可以说,管理者是组织中有下级的那些人。从纵向上看,组织中的管理者可分为:高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。从横向上看,组织中的管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。5.管理者有哪些技能要求?它们与管理者所处层次有何关系?管理者需要特定的技能来履行他们的职责和活动。罗伯特卡茨认为,管理者需要具备三种基本的技能:技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握,也就是我们常说的业务方面的技能。人

23、际技能指管理者在与人沟通,激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。三种技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同。对基层管理者而言,技术技能最重要,人际技能也是非常有益的,但概念技能的要求相对较低。对中层管理者来说,技术技能的重要性有所下降,人际技能的要求变化不大,但概念技能的重要性有所上升。对高层管理者而言,概念技能和人际技能最为重要,技术技能的要求则相对较低。不过在小企业,即使是高层管理者,技术技能也仍然是非常重要的。6. 简述亨利明茨伯格所提出的管理者的五种心智模式。明茨伯格主张,培养管理者的五种心智模式,将有助于管

24、理者更加有效地认识现实世界和解决实际问题。这五种心智模式即反思、分析、练达、合作和行动,分别侧重于对于自我、组织、环境、关系和变革的管理。基于五种心智模式的管理教育希望通过对于整合的重视,来克服传统的基于职能方式的割裂和拆分。7.简述亨利明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。亨利明茨伯格将管理者的角色归纳为三类:人际角色、信息角色和决策角色。其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类与管理职能是有关联的。比如,资源分配角色可以看成是计划职能的一部

25、分,而企业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看成是领导职能的一部分。当然,并非所有的角色都能归入某个管理职能当中,这是因为现实中的管理者还必须从事某些非管理性的工作。明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另一个视角来加深对管理者所从事工作的理解。8.试述组织的含义与特征。组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量,共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。各种不同的组织存在一些共同的特征:(1)每个组织都有其存在的目的。(2)每个组织都是由个人组成的。(3)每个

26、组织都存在一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。9.说“组织是一个系统”是何含义?组织是一个系统,具体而言,组织是存在于环境中的,由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。10.什么是系统?什么是封闭系统和开放系统?系统是指由一组相互依赖和相互关联的要素构成的统一的整体。有两种基本的系统:封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用,不受环境影响;开放系统则与所处的环境发生相互作用。组织是一个开放的系统,与其环境发生着持续的相互作用。11.简单讨论“熵”与“负熵”的含义。熵是系统平衡态的一个状态函数,是

27、对系统无序度的度量。系统越是处于无序的状态,系统的熵的数值就越大。负熵则表示系统有序度的提高。组织系统是非平衡的开放系统,体现在组织与环境之间存在各种交换。组织从环境中获取物质、能量和信息的过程就是获取负熵的过程。若不能从环境中获得足够的负熵,系统便会趋于无序,无法维持生存和发展。12.系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示?系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示:首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。最后,管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。13.什

28、么是“次优化”?当对系统的某一部分进行改进却损害了系统的另一部分时,就发生了“次优化”。有一个关于次优化的通俗说法,这就是“手术成功了,但病人死掉了”。因此,各种决策必须考虑到其对整个系统的影响,而不能只是简单地考虑对某个系统要素的影响。14.为什么对于系统的边界作出恰当的定义十分重要?系统的组成要素本身通常也是系统,称为子系统。子系统可以进一步分解为子系统。同理,系统也可以彼此结合为更大的系统。因此,对系统的边界作出恰当的定义十分重要。定义了系统的边界,便确定了决策者应当考虑的范围和不应当考虑的范围。要注意的是,系统的边界定义得过窄就会忽略系统要素之间的重要联系,而边界定义得过宽又会增加问题

29、的复杂性。15.什么是“范式”?为什么强调“范式的转变”?今天的组织范式有哪些主要转变?范式指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式,我们所具有的范式支配着我们的行为。要使组织能够适应时代的变化,范式的转变便成为必然的前提。在今天这个以变化和复杂性为主要特征的时代,混沌和不可预测成为这个世界的本质。管理者难以再用传统的方式来预测和控制组织内外的变化,组织必须有新的方式应对混沌、复杂的世界。今天的组织范式要求适当的规模以及注重横向合作的灵活和分权化的结构;通常意义的组织之间的边界日益模糊,竞争者学会了相互合作;信息和知识取代资金或机器成为资本的主要形式;新型的激励方式使员工能从工作本身获得更多

30、的内在满足;员工被赋予更多的决策权;企业有明晰的愿景和使命;企业采用服务式的领导方式;平等、授权、协作等特质在新型的组织当中有重要意义。16.试述企业的概念与特征。企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下特征:(1)企业是依法设立的经济组织。(2)企业是社会基本经济组织。企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则,有固定的人员、经营场所和财产,能够长期、连续地进行经营活动。(3)企业是从事营利性经济活动的组织。(4)企业是实行独立核算的经济组织。17.企业最核心的三大职能是什么?一般认为,运营、财务和营销是企业最核心的三大职能。企业要生存下去,必须创造价值(运营或生产),将输出提供给顾客(营销),筹措资本以支持其运营(财务)。此外,组织还必须完成许多其他重要的职能活动。18.顾客导向的企业有哪些特征?为顾客创造价值是经营企业的本质。顾客是企业行动的指挥棒,也是企业成败的最终决定者。经营企业首先必须明确谁是自己的顾客?这些顾客需要什么?这些需要必须用何种产品或服务来满足?企业如何生产这些产品或提供这些服务?如何与顾客构筑起稳固的关系?如何保持与顾客之间畅通的沟通渠道?如何测量顾客的满意度从而能够持续改进?明确了这些问题,企业就是一个顾客导向的或顾客驱动的组织。19.试讨论企业制度与