矩阵式的组织结构.docx

1、矩阵式的组织结构矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。 关键词：矩阵式组织、人力资源管理 前言近年来,随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、

2、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。 矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。 企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或

3、对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论,挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。 第一部分:矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分:矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层培训问题.第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结 第一部分:矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式.“直线职能制产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，

4、各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目,临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理.这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。 自20世纪70年代以来,随着超大型企业不断涌现,矩阵式组织理论也有了巨大发展。当企业规模

5、发展到一定阶段，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协调和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，在这样的情况下,“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制和资源的共享。在这种类型的矩阵式组织中,一般将原来分散于各个业务单位（事业部）的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部，总部成立相应的职能部门，为各个业务单元服务。通过这种矩阵式组织的变革,企业实现了资源的共享,并能加强总部对业务单元懂得控制,保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。 当跨国公司将企业拓展到不同的国家，或者大型企业将其业务拓展到国内不同的区域以后，对

6、外地分支机构的管理既需要专业的指导又需要横向的协调。例如不同的产品线需要不同的专业人员负责整体规划和营销策略制定，但在不同的区域市场或面对同一客户时,企业的各产品线之间又需要横向的协调，特别是在行政、物流、财务和信息化等领域,还需要专业管理。这种情况下，矩阵式模式成为这些企业对外地分支机构的管理的必然选择。这种矩阵式组织既有效实现了专业管理、专业分工的传统管理学事项，有实现了在运营支持系统资源的共享，同时保证了整个企业战略方向、管理思想和企业文化在不同区域市场的统一。 美国众多大型跨国公司是矩阵式组织的最早实践者，他们在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结

7、构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU）,收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了以建立矩阵式机构的组织变革。 第二部分:矩阵式组织在中国的实践矩阵式组织的各种形式在中国的广泛出现是跨国公司带来的。象微软和IBM这些大型跨国公司,在进入中国的时候，一般而言他们的各个业务方向在开展业务时，都由其位于日本或香港的亚太区总部直接负责,人力资源、财务、物流系统一般也由其亚太总部相应部门负责政策制定和业务指导。其中国机构的首席代表或总经理一般负责横向协调、运营督导、企业形象、政府公关等职责,

8、并协调各部门在中国区域的资源共享。 中国IT企业的领头羊联想是这种组织结构较早的实践者，联想原来形成以事业部制运作的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在矩阵式组织架构下，这些业务将划整合为三大群组,其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务;B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务.和东、西、南、北四大区一起,形成“三纵四横”的格局。其3大群组在各个大区开展业务时，采用标准的矩阵式模式。 紧随联想之后，用友软件、方正科技、清华紫光等企业已开始了向矩阵式的组织结构调整.例如，清华紫光2002年10月,开始对业务方向和各个外地机构进行矩阵式改造

9、，在总部形成3大业务群组自有产品业务群组、增值分销产品业务群组和应用系统业务群组。外地区域销售机构由原来的分公司制改成平台制。各业务群组在平台开展业务时,对平台各业务部门垂直管理，各地平台负责横向协调工作和资源共享。 目前来看,向矩阵式组织变革可以说已经成为IT企业的一种趋势。这种趋势的背后，是矩阵式组织的明显优点。 1具有良好的前瞻性和扩展性.随着公司经营不断进入新的产品领域和竞争领域，矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整，因此具有良好的前瞻性。 2客户导向.不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式,或直销，或分销，或代理，或OEM。每个产品部门都

10、可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，而垂直管理能保证这些策略的迅速推广。 3符合本地化要求。不同区域经济发展水平不一致，客户状况和竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量,是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。矩阵式组织的横向协调工作能有效实现这个目标. 4经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单,线条清晰。以产品为主线,以产品事业部为对象,销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部,责权利挂钩，确保公司总体目标的实现. 5保证企业文化的一致性和连冠性. 6在各区域市场实现财务、商

11、务、信息化等运营支持资源的共享。 但事情总是一分为二,这种模式也不可避免的存在缺点.这也是本文要重点关注的问题，在这里我们主要关注与人力资源工作有关的一些问题，这些缺点有： 1 矩阵管理框架的节点太多,资源投入大，运营成本上升，例如人员费用增加。 2 纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化。 3 各纵向部门之间的联系弱化,不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，沟通成本增加； 4 为加强对全国业务的垂直管理，矩阵式组织需要强有力的中间执行层（中层经理），造成人力资源紧张,人员素质跟不上导致区域机构管理不

12、善； 5 各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 6 矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导，使员工无所适从。不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。 第三部分:矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点 从传统的直线职能制或事业部制组织向矩阵式组织转变，涉及到企业各各方面。原来的管理手段要更新,业务群组要学习管理全国区域市场工作；而原来的区域市场负责人要习惯放弃对业务工作的直接干涉，学会横向协调工作的开展。面向分布广泛的区域市场时，工资、福利等地区化差异和全国一盘棋的策略之间要充分协调考虑，否则会带来人力资源费用的大幅上升。矩阵式变革,涉及到大量的人

13、员调整,对员工的新的工作安排要仔细考虑，防止人才流失给公司带来损失。等等。考察成功变革的各各企业，人力资源工作的要点有： 1企业内部管理先职能化再矩阵化，这是实施矩阵的重要前提。矩阵管理内部沟通量会增大,企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本,严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。在矩阵式变革之前，人力资源管理部门要推动各相关部门职能化建设，明确各岗位职责,各项业务流程,使内部管理工作制度化，流程化。 2变革未动，洗脑先行,做好矩阵式变革的培训和动员工作。任何变革的阻力，首先来自于人的阻力。有些公司在矩

14、阵式改造前,公司高级管理人员分赴各分支机构，召开全员动员大会，从公司战略方向和员工长远利益两个方向向员工解释变革的重要性、必要性和可行性，对员工关心的切身利益如工资、福利等给予明确承诺,与每一位员工面谈,了解他们的想法,打消他们的顾虑。有的企业会将各部门主管集中到一个较为放松的场合，如宾馆、度假村等,集中培训和学习，通过专家讲解、高层领导分析、集体讨论等方式统一思想。企业还要把业务和工作流程培训做好，做细，让从高管到员工每个人把熟练掌握矩阵式改造的操作细节,明白每一项业务流程和工作规范，有的公司甚至销售例会怎么开都规划了，所有工作流程都给了参考指导的手册.另外，开放的企业文化也很重要。 3。建

15、立开发的企业文化。矩阵管理首先是文化驱动，最后才是利益驱动。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作,高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石.为保持沟通的明郎,公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。相反的，中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。如果企业人际关系复杂，人治大于法治，在变革过程中必然阻力重重. 4协调好全国一盘棋和区域化差异的问题，降低人力资源成本.矩阵式改制后，外地分支机构之间的沟通加强，原来相对分割的各地区域机构员工加强了沟通与了解，这本是好事，但也带来了负

16、面效应，哪就是不同区域类似岗位员工期望得到基本一致的工资和福利待遇.但国内实际情况是，各区域经济发展极不平衡，而一些推行矩阵式改造的企业总部又大都在经济发达地区,如果盲目追求工资和福利待遇的一刀切，必然带来人力成本的大幅上升.企业可以将员工薪酬分成几大部分，例如基本工资、绩效工资、福利、保险、其它奖励等.基本工资与各地社会平均工资挂钩。绩效工资总额与基本工资挂钩,具体工资数额由工作业绩达成确定。而福利和其它奖励全国统一，社会保险按员工工作所在地政府要求办理。这样，既保证了工资的合理差距，由在福利待遇方面实现统一。既让员工易于接受，又能有效降低人力成本。 5针对骨干员工，制定针对性的方案,重点监

17、控骨干员工的工作状态。骨干员工是企业的脊梁，对保持公司业务稳定具有举足轻重的影响.企业人力资源部门要针对他们制定详细的沟通方案，保证他们的满意度，防止骨干员工流失。国内矩阵式变革失败案例的典型实达电脑，之所以失败的主要原因之一就是忽视了骨干员工的安排，造成大量骨干员工流失。 总之，任何变革的工作难点都是人的工作，在矩阵式组织变革过程中,人力资源管理部门要先行一步，走在整个企业的前面,为企业变革做好制度、流程、培训、人事安排和文化准备。 第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构在传统的实行单纯事业部制的企业或拥有大量分支机构的企业中，其人力资源管理体系最大特点是各个事业部或分公司的人力资源负

18、责人只听命于直接上司,例如，事业部的人力资源负责人听名于事业部部长或事业部总经理，分公司的人力资源负责人只听命于分公司总经理,企业总部一般还会设有人力资源负责人，其命令一般还要通过企业高层代为转达。这样层层转达的命令系统使人力资源政策很不统一，各事业部、各分支机构都有自己的一套或好或差的人力资源管理办法。企业高层虽希望统一本企业的人力资源政策，但受企业体制的限制.效果很不明显。另外，这种组织体系也使各事业部、分支机构人力资源负责人之间几乎不做沟通,相对割裂，这与资源共享的原则是矛盾的，也对企业建立统一的管理体系和企业文化带来巨大阻力。 主管副总裁 总部人力资源部 业务群组1 业务群组2 分支机

19、构管理部门 分支机构1 分支机构3 分支机构2 ctortype=straight横向协调 横向协调 矩阵式组织中，人力资源的组织架构也是基于矩阵式的，这种架构形式，能很好的解决上文所说的问题。这种矩阵式架构的一般形式是在总部会设立人力资源部门,这个部门一般会负责整个体系的事务性工作和人力资源政策的建设工作。事务性工作是指社保、档案管理等，这样可以大大减少各业务群组和分支机构的人力资源负责人的事务性工作。总部人力资源部门的另一项非常重要的工作是整个组织人力资源政策的制定，例如薪酬政策、培训政策、员工升迁指导原则、企业文化建设指导方针等.这些基本政策是整个组织人力资源体系的基础，各业务群组、分支

20、机构人力资源负责人必须在此框架下工作，并接受其领导.在业务群组或分支机构，也会设立人力资源负责人，他们在总部人力资源部制定的指导原则下工作，并接受其考核。如下图所示： 如上图所示，业务群组和分支机构的人力资源负责人是矩阵式的组织模式，即这些人力资源负责人在专业上受上级人力资源部门的管理，有些经理还是兼职在人力资源部工作，但在行政关系上，受所在业务群组和分支机构总经理的领导。这就是矩阵式组织形式 “一竿子捅到底的优点所在。 这种矩阵式的组织模式,能有效得整合资源，实现多个统一，“用同一种语言讲话”。例如 用现代人力资源管理的科学理论和先进的管理理念统一思想；统一全国人力资源管理理念;统一全国人力

21、资源管理制度，在一定氛围内建立统一的人力资源管理制度;用统一规则运作人力资源管理，减少模式之间的接口偏差;统一全国人力资源管理的业务流程，对招聘、培训、考核、薪酬管理实现统一管理模式和统一业务流程；统一全国人力资源信息管理，适应和满足网络时代对信息高度统一和快捷管理的需要，及时为管理层提供信息支持;统一全国人力资源配置管理，在全国范围内优化配置人力资源,员工可在全国范围内高速发展等. 对这种矩阵式管理，有人也曾心存疑问:在人才使用上，分支机构总经理和人力资源部门的意见不统一怎么办？而在实践中可以发现，这种情况并不存在,因为进入企业工作的人首先要经过分支机构负责人考核，最后是上级人力资源部门确定

22、，不符合条件的肯定进不了门，各分支机构总经理看到的人都是初选合格的。这种管理方式得基本理念为为：如果你想改变现状，不能靠行政手段解决，而要靠改变流程解决。 第五部分：矩阵式组织中的沟通问题 正如前文所述，矩阵式管理模式本身的纵向与横向管理线条交叉的特点决定了它存在着沟通的复杂性。从组织机构上来看，隶属于不同业务群的人员在一个部门工作，不同的市场策略、管理理念在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志,沟通成本增加;从管理者的角度来看，矩阵式管理的双主线管理,同时也并隐藏着权力斗争的倾向,特别是在中高层管理者之间，一些垂直系统的经理与横向系统经理之间的关系通常并不能完全由规则

23、和程序确定，而是经常需要两者相互协商,这就容易造成对资源和权力的争夺;从员工角度来看矩阵组织中员工接受两个主管同时领导,容易造成多头领导，他的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够对两个经理的指令形成一个综合决策来确定如何分配他的时间,这使员工经常感到焦虑与压力,无所适从。另外不自觉的员工会利用这种双重领导的机会机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。 矩阵式管理的正式沟通程序的完善是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理者必须制定明确的各项管理流程，这些流程包括指令流、信息流、物流、资金流。流程程序化就要求以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限

24、，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如,程序应规定人力资源招聘与解聘流程、计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各业务群组如何向各区域下达指令，是面向区域机构，还是直接面向机构内属本产品线的人员.与传统金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂.当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然,只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生,库存积压,后果可想而知。矩阵式组织的正式沟通还

25、必须制定明确的内部沟通制度，包括会议的组织、报告制度、总结制度、问题的反馈以及各项例会制度等。各种沟通制度必须明确组织办法、问题解决责任人、反馈期限等,以保证各项工作和工作中存在的问题得到及时的沟通和解决。 正式沟通并不能解决组织沟通中需要解决的所有问题，非正式沟通是正式沟通的有力补充。对沟通问题极其复杂又重要的矩阵式组织而言，非正式沟通更为重要。组织应该创造丰富的、合理的非正式沟通渠道,例如团队业余活动、部门之间的非正式沟通,以加强对正式沟通覆盖不足的有效补充。 为加强沟通，企业也应该充分利用现代科学技术的进步为沟通带来的方便.充分利用网络技术带来的快捷方便，充分利用电子邮件系统、互联网技术

26、等加快沟通的效率和质量。有些企业为充分鼓励非正式沟通,建立了内部论坛（BBS）,员工可以匿名登录系统，表达自己的意见、建议和需求等。关于信息化技术的应用在下文还会有详细的讨论。 矩阵式组织沟通中，有一个明显比传统组织更明显的负面问题,就是各垂直系统不同的部门所属员工之间的攀比现象。矩阵式组织中,直接隶属于各垂直部门的员工在一个横向的团队中工作，而各个垂直的业务机构之间因经营状况、决策水平、经营目的等的不同，造成不同事业方向上的员工工资待遇、员工满意度的不同。而他们又在一个团队中工作，不可避免的滋生攀比心里。这中攀比一方面会带来组织在工资、福利方面的人力成本压力，另一方面又会降低员工的满意度.因

27、此各垂直系统在在制定相关政策时,必须加强协调，尽量保持政策的一致性.为减少这种不必要的攀比,组织还要对员工加强教育，使员工充分理解这种不一致的合理性。另外也要采取一些措施降低这种攀比带来的负面影响,例如有些组织采用保密工资制度等。 第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层-培训问题。矩阵式组织一方面存在管理难度大的问题，另一方面又经常会出现远程管理的问题，这些都会带来管理的巨大困难。矩阵式管理成功的一个重要条件就是组织必须拥有强大的中间执行层，这些中间执行层本文指各业务线在分支机构中的负责人。他们要负责在所在机构落实本垂直系统的具体任务的实施，同时又处在所在机构的重要领导部门，处在负责的矩阵

28、式组织的关键节点，因此要求其必须具备强大的执行能力,这样才能保证垂直系统各种方针、策略得以贯彻执行.当然，执行力对任何企业的成功而言,都具备不可替代的重要性，但矩阵式组织因其组织机构的负责性，必须给予执行力更加特别的关注。矩阵式组织执行力的养成也具有其特点。 与传统组织不同,矩阵式组织的横向系统，能在培养组织的中间执行层方面发挥重要作用。在矩阵式组织的横向系统,一般会赋予横向系统总经理监督、建议、督促和反馈的权利，这些权利的有效应用能有效保证组织执行能力的落实。在矩阵式组织中，垂直系统常常处在远程管理的地位，其对外地分支机构的执行能力常常不易把握,但横向系统的负责人一般会处在现场管理的地位，因

29、此横向系统的负责人有较好的落实组织执行力的工作方法。横向系统的负责人要充分发挥上述的四项权利,保证中层负责人执行情况的落实。例如，企业横向系统的负责人可以对员工的工作进行定期的回顾，并给出相应评价，这种评价可以作为垂直系统对员工业绩评价的验证，从而更准确的给员工业绩予评价. 横向系统在培养组织执行力方面的另一项重要工作是培训。矩阵式组织一般都会建立综合的三级培训体系。一级是基本工作技能培训，例如公司制度、企业文化和历史、商务利益、财务和商务基本知识等，这种培训一般由横向系统来负责实行。第二级培训体系，一般是专业技能培训，例如产品知识、市场方案、营销策略等与本职工作直接相关的知识培训，这种培训一

30、般由员工所在垂直系统负责。第三级培训是提高员工工作能力和素质的培训，例如时间管理技巧、销售技巧、领导力以及我们正在论述的执行力的培训,这种培训一般会由横向系统来完成。 矩阵式组织的执行力是组织成功的关键因素，除充分发挥组织横向系统的监督和培训作用外，垂直部门必须把对执行力的重视提到重要地位,在员工工作检查、评价及晋升方面充分考虑执行能力的重要性. 第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。正如本文所讨论的其他人力资源问题一样,矩阵式组织中的绩效管理工作也有其必然的复杂性，这种复杂行体现在在组织的横向和纵向两个方面分别要考虑绩效考核的关键绩效指标、考核重点的不同和不同绩效考核阶段各部门的分工不同。 我

31、们在绩效考核体系的，一般都按德勤能绩的纬度设计关键绩效指标。在矩阵式组织员工的绩效考核工作中，必须更多得考虑对合作能力、工作态度、沟通能力以及执行能力的考核。矩阵式组织的绩效考核一般会分成两大类绩效指标，一类指标可称为主观性指标，对销售系统人员来讲，这类指标所占比重可以为30，而对非销售系统员工而言，这类指标可以适当扩大至40%。主观类指标主要考核员工的工作态度、协作能力、沟通能力、变革能力等不易量化的内容。第二类指标为可以称为客观性指标,主要为业绩指标，以不同的工作内容而定。横向系统因其现场管理的特点及其横向协调及资源工作的要求，可以重点考核主观类指标，而垂直系统则重点考核客观类指标。这样横向和纵向系统对员工工作的评价都得到了充分的体现。 绩效考核工作中公平、公证和360度考核原则在矩阵式组织中显得更为重要。特别是360度考核原则。在矩阵式组织中,各系统员工在一个横向组织的团队中工作,他的业绩达成与他与其他部门的工作配合密切相关，特别是组织中的运营支持部门，他们的主要工作是为一线部门提供支持，因此他们的业绩与其他部门的满意度密切相关.因此，矩阵式组