领班如何做好管理之工作.docx

1、领班如何做好管理之工作领班课程讲义领班如何做好管理之工作一 主管之定义（领班为基层主管）1工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。二 主管之地位公司管理之金字塔结构：决策层老板、总经理（CEO）主管层

2、营运层各级管理者、统称主管基层员工三 主管应具备之条件1IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强： 管理方法（专业能力） 管理水平（规划和实施能力） 管理人事（组织与协调能力）（2）.管理能力强： 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈） 上班时（早会“早上好”之用语） 下班时（“辛苦了”之类用语） 汇报工作时（鼓励讲话） 尊重下属 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟） 面对员工的建议 对员工一视同仁 言出则必行 承诺之前要深思熟虑 按时实现 无法实现时开诚布公重新洽谈 适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管话多多造成： 把握不住要点 无

3、清晰之概念 员工反感 对他们无信心 对他们的思考能力表示怀疑 年轻：婆婆妈妈，不够爽快 年老：不尊重他们a) 批评员工时显示沉默b) 内部员工有争执时c) 对搬弄是非之人要保持沉默 保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。（3）。分析能力强 遇事多多提问 跨功能组织作战 寻找替代方案2EQ素质（心理素质）（1）.分析能力强 忍耐力 控制自己的时间 控制沟通的方式 控制承诺 控制忧虑 独立性 不存依赖性 应有判断能力 不能做“好好上司” 果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁

4、达大度例a. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；例b. 史记记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”四 主管之权责1贯彻和传达工作1) 责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行2) 步骤a) 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证b)

5、改进工作的目标及标准 彻底理解公司的目标或部门的目标 在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善 改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。c)反馈员工工作的态度和士气 让上面了解真正的运行情况 适时改正3) 技巧a) 传达应言简意赅，突出重点，表达意图b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c) 关心下属的工作2.计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）1) 短期计划2) 中期计划3) 长期计划例：公司规划之暂时性目标：2000年10月通过ISO14000国际认证部门内部计

6、划：宣导标准 ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件 文件制作宣导文件制作PDCA实施文件 文件实施宣导文件实施PDCA评审准备 内部审核评审会预评审正评审3.分派工作1) 了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：态度/能力象限图第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二像限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他们的工作性质使更适合他们的技能第三象限：既无能力且态度消极特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）对策：先改态度，再改能力第四象限：能力高但态度消极特点：危

7、险人物对策：尽快改变其态度（好办法）调离或走人（更易解决问题）注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则10天至一个月解决问题2)熟悉你部门之工作a) 重要之工作公司内被公认为一项重要之工作对社会而言是一项有意义之工作难度高之工作需经验之工作b) 一般性之工作难度不高之工作：不要求有经验之工作公司人为一般之工作3)工作分派之步骤a) 分析一下你自己的工作担子有多重b) 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少c) 考虑分析一下你所有可能做的选择d) 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来e) 制定工作评估之标准,对其完成结果评估4)工作分派之技巧a) 重要之工作

8、应分派给有能力之员工 当众交付 非议时驳斥，但一如既往重用b)难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇） 俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c)分派使员工发展所长之工作 用其所长，避其所短d)依多能工表派工4.现场管理1)几个定义a)现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b)管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c)现场管理:对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程2)现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a)现场三大工作目标:品质(Q)、成

9、本(C)、交货期(D)b)作业条件,要素:原材料、设备、作业者、作业方法、-4Mc)关系:现场的三大目标(上司方针、计划的形成)品质交期成本作业条件要素4M动力。能源管理安全。作业环境的管理3.作业者的管理作业方法的管理2.设备管理1.原材料,零件的管理3）人员管理a）新进员工要耐心去指导 存在的问题-被冷落-尴尬（陌生的环境）-各种规定（成文与不成文）-故意习难 指导步骤-消除紧张（轻松话题）-解说、示范-一起做和单独做-确闪一创新b）指导部下的基本方法-OJT优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导 基础 应用 简单 复杂 动手 提问（积极） 鼓励c）个别辅导和集中指导相结合 能力差的要个

10、别辅导，使其达到平均水平-说明式-咨询式-答疑式-激将式 集中指导便于协同作战明确目标强调配合借用智慧d）筑起良好的上下关系 率先表明自己的态度和做法疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失 批人不“揭皮”就事论事单对单不搬旧“帐”不连诛 交流时间长不如短，次数少不如多 点明道姓 要想人服，先主人言 “心腹”也不能放纵e）光讲不干不是将 不讲架子，不以权压人 善于传授工作技能 勇先士率 奖惩分明f）主管要有问题意识 仅靠老经验已经应付的工作是否增多？增多则落伍 是否认为世上只有自己的专业高？认知管理是“杂家” 是否不愿与其他部门更多的沟通？强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜” 发觉问题

11、和处理问题的能力有无提高？g）巡视不是做样子 要穿戴整齐整洁 要有问题意识 要有敏锐的洞察力 真实地记录一切h）为何大错不犯，小错不断 对事不对人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入库之前数数看 不完全相信送货单上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的 与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止 即使信任，也应定期抽验 对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目 对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上b申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定） 填写领料单，报请上司确认 基层主管率先示范c）先来先用乱不

12、得（保质期） 明确标识摆放位置（三定位） 按制造日期先后须序摆放好 发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用 特殊情况时d）材料去向要清楚 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大工程技术部门需要之物料，也从仓库领取 作成材料去向一览表实施现场追踪 当日不良当日清理 及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目 制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料e）材料摆放有学问 避免外包装物品直接上作业台（如纸箱） 选定合适的托盒、支架

13、（大材用大、小材用小） 两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧 相似的材料不要摆放在一起（异品混入） 不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）f）搬运方式要讲究（4.15.2） 作业标准化原则 缩短移动路径的原则 安全原则g）不良品退回要确认 分清自责与他责 核对实物与不良品清退一览表之品名、数量、不良内容是否一致 实物上标识不良部位或添付说明文件 原状退回 退不良品的进机宜不宜迟h）报废大笔挥不多 报废的几种情况设计失误作业失败各种试验损坏其它因素造成的报废（搬运、失窃） 管理技巧总金额限制专人确认，分级审核抓大放小，抓多放少转作他用特采i）库存太多是浪费，太少又不安全（4.

14、15.3.1） 一些困素制约着库存受运输条件的限制受订货成本的限制受季节的限制受品质不良的限制受售后服务的限制 造成局限性资金占用过多场地占用过多管理费用直线上升风险增加（储存期限已过，成品滞销） 订购方法一次订购法（优惠、储存长、足够场地、订购数生产数）分阶段订购法（安全存量）现用观订（生产辅助材料、办公用品）j）盘点的时候要仔细 设定“三同”（同一时、同一对象、同一范围） 设置盘点场地 清点、核对材料数目（零点整记） 收尾工作k）辅料管理绝不可是一笔糊涂帐（溶剂类、油脂类、防护类） 专人负责订购、保管、收发、统计 设定额定单位用量 分门别类保管 申领手续齐全 定期台帐统计5）作业方法管理a

15、）写好作业标准书（公司“法律”） 格式 行文内容 版本次、编号 必要之图解 制订、审核、核准人b）文件归档要好找 传阅 存档c）识别没做好东西真难找 人员识别（不同配带及不同着装及组织成员相片化） 设备、夹具识别（牌及危险警示） 材料识别（产品标识及检验标识） 作业方法识别 环境识别d）推进5S活动e）看板公开人人知 组织成员结构关系 生产进度、品质达成情况生产计划、实绩出货计划、实绩作业时刻表每日考勤培训计划IPQC良品率推移图QA每日抽检表 各种行政通知 人员行踪一览表f）不良品发生先别慌 确认不良品发生的现象和程度 联络相关部门，制定紧对策 确认对策交果，防止二次再发（具体参见解决品质问

16、题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具）g）用用QC七手法排列图因果图散布图直方图检查表分层法控制图h）不良为何降不下 短期改善目标没有或不明确 责任、权限不明确或没有设置管理者 交流欠缺，协同配合能力欠佳 未在第一时间内到现场对实手进行确认，未确实掌握不良的发生状况 作业未标准化，标准化本身未加维系 作业培训不充分 未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防上对策不完全 5S紊乱 监督不利 品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告 QC改善技法未能适当活用i）算算工序能力够不够j)AQL抽检又快又准 AQL的设定方法客户要求时，遵照客户要求参照缺点或者不良

17、品的等到级进行设定 105E使用方法k）会议要简短，结果要有记录 会议时间速战速决 会议内容有据可查 会议地点宁近勿远 会议召开简明扼要l）生产实绩报告总结 概括部分目标完成情况（合格率、生产总量、作业工时、机台数）人员变化情况（缺勤率、辞职率、新人比例、管理人员比例）设备运转情况材料供给情况突发事件的处理结果（停电、停水、罢工） 不良一览部分不良项目不良率 实绩推移部分m）工时真的不能再降了吗？ 标准工时=主作业时间+准备时间 动作方面减少动作的次数尽量使用双手把脚也用上加工品、夹具放在伸手可及处 加工方面各种设置尽量迎合人体功字尽可能用夹、治具化代替人进行操作 搬运方面 其它方面作业环境设

18、备使用n）合理布局事半功倍 布局改善原则综合原则（所有生产要素衔接）空间、时间最短原则（移动到位）须次流动原则利用立体空间的原则满足安全的原则适应性的原则 布局改善查检表o）学习IE手法IE（IndustrialEngineering）是指：通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所需要的技术，在对结果进行确不定期或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用数字、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。IE手法体系IE手法方法研究作业测不定期配置研之不理究工序分析动作分析经济动作原则时间分析运作分析PTS法标准时间设定搬运分析配置分析生产线平衡和作业编成基本动分

19、析单元作业时间分析单位作业时间分析简易作业时间分析6）设备管理a）应制订各种管理规定 公司设备管理规定 操作说明书 保养基本准书b）台帐管理明确管理对象的品名及规格 设备编号 设备总览表c)确立保养方法及基准 定期保养 预知保养 事后保养 改良保养d）实行定点检e）标明点检有效期限f）建立记载故障及修理履历g）保养点检记录保存5.日常管理1）现场主管每日工作量a) 20%异常发生处理脏乱效果确认b) 30%为达成目标进行的计划、实施、效果确认c) 50%日常工作2）日常工作a）每月对人力资源时行调查，统计并记入人力资源统计表 人员数量 人员出勤状况b）每天对员工作业态度时行检查，并记入员工态度

20、检查表c）每月对员工加工的产品品质进行抽样检查，并记入现场院QC控制表d）每天对员工是否按照作来标准书操作进行检查、记录e）每月未对本机种设备、制工具、仪器、计测器等进行盘点，并将各主要设备稼动率记入设备管理分布应批评之内容批评方法缺勤、迟到、早退增多时关切批评；平时很少见你迟到，是不是身体不舒服？我有点担心哟！肆无忌惮地发表对他人、公司不满、埋怨的言辞时委婉批评：你有很多不满是吗！能不能把其中的基本个别原因和经过说给我听听？脸色不好，干活无精打采时略加批评：平时的生龙活虎劲哪里去了？拿出点劲来！对人粗声粗气，行为不检点时严厉批评；这种话你都敢说？这种事你都敢做？这是你吗？有逃避工作，不负责任

21、的言行时严厉批评：究竟怎么回事？这不象你的所作所为！背后造谣中伤同事时揭穿批评：你有事实根据吗？没有就不要随便给人添油加醋！诉说自己身体不适，不愿更多承担责任时诚恳批评：怎么没照顾好自己？什么时候开始的？看医生了没有？待人办事必不在焉时提醒批评：对人这样很失礼！我只说到此炎止，听漏别人说和话，办错了事，对你我都没有好处。接连报怨身心疲惫，推脱工作之时勉励批评：再加把劲吧！如果要我一块做的，请告诉我。渐渐没了生气，缺乏干劲时提醒批评：有什么心事把它说出来，让我也听听，看有什么能帮你的。f）每天对机种点检表进行确认g）每天对工程管理图进行确认h）每天对本机种生产完成数、良品率、效率及出货检查不合格

22、率达成进行检讨、确认i）每天对观品票、工程异常票、部品异常警告书、出货检查不合格通知书进行检讨、确认。3）建立鲜明的奖惩制度4）如何严明纪律，a）烫炉原则 预先警告示原则（避免被烫） 即时原则（就会被烫） 一致性原则（肯定被烫） 公正原则（保证被烫）b）落实步骤 陈述事实 要求员工对此做出解释 要求员工提出解决方案 确定解决计划检查5）如何批评员工 不要毫无道理的叱责 以关爱的态度时行叱责 在叱责中让人乐于听从别人意见 叱责时不要点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处 适时了解批评之后之反省情况不同场合之批评方法：6）如何避免“会而不议” 仔细筛选那些有实际意义和效果会议 限制会议时间 详细

23、准备五激励员工之学问1马斯洛的需要层次论自我实现的需要求尊重的需要社交的需要安全的需要生存的需要2激励之技巧1) 充分肯定优秀的工作2) 让下属承担富有挑战性的工作（表现、超越）3) 恢复下属的信心a) 用建议口吻下达命令b) 给别人面子c) 巧用“高帽子”（要切实际）d) 让下属觉得自上重要e) 将名字常挂在嘴边f) 有事找下属商量g) 提供成功的机会h) 奉行“重担子”主义4）多褒少贬，挑剔不如欣赏（鸡蛋挑骨头）“众人拾柴，火焰高”“四分缺点，六分优点”5）不作无谓的非难（攻击）非难与斥责之关系6）激发下属的主人翁精神a) 培养人人都有是主管之感觉b) 相互信任、支持c) 归属感受，温暖家庭7）引导良性竞争a) 教育员工“临渊羡鱼，不如退而织网”b) 坚信“兼听则明，偏信则暗”