中国远洋运输集团发展战略.docx

1、中国远洋运输集团发展战略中国远洋运输集团发展战略第2章中远集团组织架构及管理体系21中远集团概况211中远集团简介中远集团的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。1993年2月16日组建中远集团。经过几代人40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、226万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着700余艘远洋船舶、4000多万载重吨、年货运量超过4亿吨的综合型跨国企业集团。作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远集团在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱

2、、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。标有“COSCO醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。在2007年度财富“世界500强”排行榜中，中远集团以2084亿美元的营业收入列405位。212中远集团业务网络中远集团是以国际航运、现代物流以及船舶修造为主业，集远洋运输、现代物流、船舶修造、码头、船务代理、海上货运代理、海上燃油供应、贸易、金融、IT、劳务等产业于一体的全球性跨国企业集团，是中国最大的国际航运、物流和修造船

3、企业集团，综合实力居世界前列。213中远集团在航运业中的地位今天的中远集团是以航运、物流和修造船为主业的多元化经营的跨国企业集团，船队规模中国第一、世界第二，业务遍及世界各地，在国内外享有良好的声誉和较高的知名度。加强与国内外企业和地方政府的战略合作，建立长期的合作伙伴关系，是中远集团实施由跨国经营向跨国公司转变、由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营入转变发展战略的一项重要举措。在致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。214中远集团影晌力以中远集团为主要代表的中国远洋运输事业的发展，

4、极大地促进了我国国民经济和对外贸易的发展，为我国能源、资源等重要物资运输提供了保障，确保了国家的经济安全。目前，在我国外贸进出口总量中，海运承担了货物运输量的90以上。大大提升了我国参与国际海运事务的能力和地位。我国现已连续9届成为联合国国际海事组织的A类理事国，参与世界海运规则的制定和国际海运事务的决议、决策，在国际海运贸易中起着重要作用。中远集团的发展还对促进世界经济、贸易的繁荣产生着积极的直接影响，为世界经济贸易的发展搭起了一座座便捷、高效的桥梁。中远集团的核心业务是不断合理组织、利用全球航运和物流资源，向全球客户提供优质的全球承运和现代物流服务。中远集团正致力于横向发展集装箱、干散货、

5、油轮和特种运输等几大船队的综合竞争力，纵向发展从航运向两端物流、码头及修造船等延伸的供应链整合竞争力。中远集团的发展对于推动全球物流供应链、产业链的稳定发展具有重要的影响。中远集团通过不断提升航运主业竞争力，拓宽现代物流领域，塑造超越竞争对手的核心能力，追求企业效益、价值和股东回报“三个最大化的目标。中远集团坚持为经营者和员工创造一个展示才华、实现梦想的舞台，并给予全体员工与其贡献相称的回报。中远集团作为国际航运企业，具有安全和环保风险高、社会责任重大的特点，正在加快建立资源节约型、环境友好型企业。22中远集团架构221管理层及相关委员会中远集团作为大型国有企业，集团管理层由国资委考核任命，中

6、远集团管理层以搞好企业、发展壮大国有经济为己任，表现出很强的责任感和良好的精神状态，带领广大船岸员工奋力拼搏，扎实工作，创造出良好的经营业绩。集团总公司及所属单位，分别设立各类管理委员会，建立了相应的管理职能，听取各方面对企业管理方面的意见和建议，对各项管理制度和业务运作流程进行评估和评价，修正市场战略目标和公司工作内容，对公司职能运作进行改善。此外，中远集团作为中国最大的航运企业、世界海运业的翘楚，一直积极实践其企业社会责任，参加了许多国内、国际有影响力的航运组织并积极参加各组织的活动，在国际航运界扮演推动者角色，为维护和推动国际航运业的健康可持续发展做出了自己的贡献。中远集团2007年参加

7、的主要协会和团体见表21：223使命实施情况及对管理层的监督机制中远集团根据企业结构调整和建立现代企业制度要求，确立了“公司价值最大化、经济效益最大化、股东回报最大化这一中远集团文化的核心理念，形成了“逐步发展和确立在国际航运、物流码头和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境”的企业使命，并从中获得了持续、快速、健康发展的不竭动力。中远集团以强化国有出资人监管职能为核心，创新内部监督体制、制度和机制，保证国有出资人有效监管。境内企业实行纪检、监察、审计与监事会“四位一体的监督体制。集团总公司制定了决策方案设计管理程序、总裁办公会议事规则、

8、监督管理程序和内部审计程序，并按国家法律法规及中远集团(集团)总公司企业领导人员管理暂行办法规定进行管理和监督。制定中远集团全资及控股企业领导人员任期经济责任审计工作规定，对企业主要领导人任期内的经济责任进行审计，通过审计意见改善企业经营行为，达到内部监督的作用。224公司业绩考核与人事考核机制中远集团严格执行中央企业负责人经营业绩考核办法，通过建立健全自上而下的业绩考核体系，集团总公司和各二级公司负责人签署经营业绩责任书，对考核目标进行层层分解，形成了责任落实与压力传导的工作机制，以及经营业绩与收入分配挂钩的激励机制，在关于直属企业负责人2007年绩效薪金预兑现等有关问题的请示经集团总公司2

9、008年第1次总裁办公会审议通过的基础上，分别下发了关于预兑现中远集团(集团)总公司境内各直属企业负责人、中远集团(香港)集团有限公司负责人、青岛远洋船员学院负责人2007年度薪酬的通知并完成相关工作。这一举措，增强了集团各企业利润和资本的回报意识，调动了企业负责人和广大职工的积极性，对中远集团深化改革、加强管理、实现全面协调可持续发展提供了机制保障，实现了国有资产的安全健康运营和保值增值。近年，中远集团加大了对各公二级司领导班子的考核力度，2007年先后对中国远洋等16家境内外直属单位领导班子进行了调整交流，共调整37人，调整面达到2824，使领导班子成员的年龄结构、专业背景、履职经验等方面

10、搭配更加合理。23中远集团管理体系概述231中远集团管理理念中远集团运用长期以来进行管理体系创新的经验，成功运用管理体系模式和手段，创造性提出中远集团实施全球契约和可持续发展管理体系十六步法，为中远集团规范地建立和运行管理体系提供了程序化的科学方法，成为先进管理体系的创造者。中远集团以质量、环境和职业安全整合体系为基础，以可持续发展和风险管理为主线，运用精益六西格玛的方法，进行流程再造和管理创新，将中远集团可持续发展指标体系的指标逐项纳入相关生产经营管理决策过程和行动，落实到集团总公司和各公司工作和岗位中，形成指标化可持续发展管理体系(见图22)，全面提升传统管理体系，符合现代企业管理体系要求

11、。232中远集团建立全球契约和社会责任管理体系中远集团决定以全球契约和可持续发展理念推动企业战略转换，推动企业经营模式转换，推动企业业务流程再造，引发企业“业态”变革，形成了中远集团不断成长的基本动力，锻造企业国际竞争力。中远集团和所有二级公司、船运公司和修造船公司实现全面实施，全球契约十项原则与战略和日常运营的融合。建立履行全球契约和社会责任的长效机制，规范企业社会责任行为。中远集团认为履行全球契约和社会责任不是一时的事，一定要有长期性、计划性和目的性，中远集团因而建立了社会责任的管理体系包括可持续发展管理组织体系、可持续发展文件化体系、可持续发展管理测量和监督体系以及可持续发展信息管理平台

12、系统。现在中远集团可持续发展的信息管理平台与整个战略运营相结合，而且通过战略的转变，经营模式的转变和业务流程的再造，从而引发企业态的变革，最终实现了企业的公司价值，环境和自然资源发展的和谐。233中远集团应用信息平台构建可持续发展管理模式中远集团是一个业务遍及全球的多元化企业，在整个集团建立和完善社会责任管理体系与可持续发展长效机制，是一项庞大的系统工程。7企业信息化是企业的必由之路无论是那个企业，都需要逐步引入信息化。因此有必要借助信息化技术作为载体，调动全员的积极性，更加高效地推进可持续发展工作进程。8可持续发展理念是企业生产和环保行为可以看作为一个无限次重复博弈的过程。中远集团按照全球契

13、约实施指南，结合全球报告倡议组织可持续发展报告指南(GRI)的标准，对中远集团可持续发展管理体系和GRI指标收集和报告编制需求进行调研分析，研发建设适应中远集团实施全球契约要求的中远集团可持续发展信息管理平台，最终成为可持续发展管理体系建设以及良好运行的有效保障。中远集团可持续发展信息管理平台历经为期两年的研发过程以及两年可持续报告编写的成功运用实践，指标收集数量由原先的275项增加到571项，收集范围也从之前的15家二级企业增至20家公司，已逐步形成一整套指标上报整合分析机制，为历届可持续发展指标数据收集和报告的编写提供了有力的支持，保证了报告的可靠性。通过中远集团可持续发展信息管理平台有效

14、地规范了指标信息的收集途径和报告编制方式，从技术上保证了可持续发展报告内容的准确性和可靠性。充分发挥网络优势，宣传全球契约和可持续发展理念，让每一个员工了解体系建立对企业生存发展的重要性。第3章公司核心竞争力及SW01分析战略目标的制定和选择是战略管理的核心，企业往往把战略目标分为总目标和分目标，总目标一般都是长期目标，在考虑到公司的盈利能力、公司的财务状况、公司所占的航运市场份额、公司的基础物质设施以及人力资源等情况。在对宏观环境、航运行业分析和预测的基础上，进而制定中远集团的战略目标。当然公司战略目标的制定，要从公司的长远利益出发，为公司今后的发展壮大指明前进的方向。31中远集团核心竞争力

15、1990年，普拉哈拉德和哈梅尔伊(PrahaladHamel)第一次正式提出了“核心竞争能力一的概念。此后，企业界和理论界掀起了研究和培养核心竞争能力的高潮。不同企业之间在获取战略性资源时，在决策和营运过程上的差异构成了企业的核心竞争能力。构成核心竞争能力的资源具有独特性、稀缺性、难以模仿性、专用性以及非交易性等特征。企业只有获得具有这些特征的资源，才能拥有和保持竞争的优势。9核心竞争力又叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。研究企业的发展战略应该从识别、打造、提升企业的核心竞争力着手进行，从而使企业得到长期的竞争优势。中远集团的核心竞争力存在于航运主业的关键环节之中，分析起来主要存在于以

16、下几方面：311客源和货主是生存之本当今的航运市场上，买方市场已经形成，在这个市场上有很多大货主，他们有很多需求要满足。因此，中远集团除了巩固航运主业外，还应当积极拓展码头投资、物流以及电子商务等相关业务，以更好的满足客户的潜在需求。需要指出的是，如今价格成为顾客选择承运人的主要依据的情况普遍存在，货主与承运人的关系是一种对手关系，顾客的忠诚度不是很高，因此，航运企业市场营销能力对企业的生存与发展有着重大的意义。通过市场营销活动，发现货主的需要与要求，并通过市场分析与细分、产品研究与开发、分销、促销等一系列活动来满足其需要，从而不断提高航运企业自身的盈利能力与声誉，不断提升自身的可持续发展能力

17、。因此，中远集团强大而完善的航运市场营销能力成为其核心竞争力。312质量是市场竞争中生存和发展的首要因素质量是一个企业在激烈的市场竞争中之所以能够生存和不断发展的根本性因素。中远集团十分注重自身质量的提高，对于质量控制则主要体现在货运质量方面，而货运质量则通过安全性、准确性、及时性与经济性方面表现出来。优秀的货运质量能够为航运企业赢得越来越多的声誉与货源、客户，使得航运企业不断发展壮大。中远集团的优质货运和服务质量直接影响着其核心竞争力。313价格的高低是顾客选择的重要依据由于当前的航运市场，买方市场早己形成，顾客忠诚度很低，价格成为顾客选择承运人的主要依据。而在传统价格理论中，成本居于一个十

18、分重要的发展战略研究位。因此，航运成本的高低对航运企业在市场竞争中处于优势或者劣势地位有着十分重要的影响。堙如何在提供优质服务的前提下，使航运生产营运过程更为合理，从而将航运成本控制到一个合理的程度，是航运界人士不断研究与探讨的重点问题之一。因此，航运成本控制应是中远集团核心竞争力的重要组成部分。综上所述，中远集团的核心竞争力着重表现在三个方面客源货主、运输质量、航运成本，但三个方面并不是相互孤立的，而是紧密联系的，一个优秀的航运企业所拥有的核心竞争力可以包含上述一个或几个方面，而且这几方面互相不断融会贯通，相互促进，共同发展，从而使其走上良性的可持续发展道路。13因此，中远集团的核心竞争力集

19、中表现为航运企业通过企业战略决策、运输生产、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得的使航运企业保持持续竞争优势的能力，中远集团以船舶运输为主体，加强科学管理，提供安全、迅速、低价、方便、优质的运输服务并以此为基础，积极拓展码头、物流及电子商务等相关业务，更好的满足客户需求，更好的实现自身价值，回报社会与国家。32 SWOT分析有效的战略应能最大程度的利用外部环境机会和公司、组织内部优势，同时使外部环境威胁和内部劣势降至最低程度。HSWOT分析法是系统确认优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)，并据此提出的一种战略

20、方法。15SWOT分析法是美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法，它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，指导企业进行战略选择和制定。mSWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。这个方法的使用前提条件是企业对一个(或几个)业务已经有了初步的选择意向。17SWOT分析的目的是进一步考察这个些业务领域是否适合企业在其中经营，是否能够建立持久竞争优势。运用SW0，11分析法可从公司的优势、劣势以及机会与威胁的组合中寻求适合于中远集团未来的发展方向。321中远集团内部发展优势分析(S)分析第_、中远集团在航运业极强的综合实力中

21、远集团是拥有和经营着700余艘远洋船舶、4000多万载重吨、年货运量超过4亿吨的综合型跨国企业集团。作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远集团在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。截至2007年，中远集团控制的船队规模突破5000万载重吨，综合运力稳居世界二，企业生产能力迈上新台阶；经济效益再创历史新高，企业利润总额突破300亿元；资本运营取得新进展，集团各上市公司不断完善市场定位和公司治理结构，获得国际资本市场的高度认可；2007年度，中远集团以2084亿美元的营业收入在财富世界500强中排名第405位。其中，中远集团在“排名上升最快50强中排名第13位、在“利润增长最快50强中

22、排名第15位、在“资产回报率最高50强”中排名第31位、在“利润率最高50强中排名第43位、在“销售收入增长最快50强?中排名第46位。企业的综合实力显著提高，企业品牌和行业号召力大幅提升；企业凝聚力不断增强。第二、中远集团具有丰富的全球经营网络中远集团数百家国内外成员单位形成了以北京为中心，以远洋航运和全球物流为依托，在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外以香港、日本、新加坡、美国、欧洲、澳洲、韩国、南非和西亚等9大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络

23、，在50多个国家和地区拥有千余家企业和经营机构，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。第三、中远集团具有发展现代航运的物质保证中远集团经过几十年的发展，积累了比较丰富的适合发展现代航运企业的物证，包括班轮、陆运车辆、仓库等物质资源，中远集团船舶技术装备先进，可提供大型特种货物运输、安装服务等，这些为发展现代航运奠定坚实基础。第四、中远集团具有人才优势，拥有高品质的管理团队中远集团具有大量业务过硬的优秀专业人才，因集团规模大，虽然某些业务上可能暂时存在人才不足的情况，但是通过培训、学习，优秀人才可以在短时间内掌握业务，为中远集团发展助力。优

24、秀的人才将是中远集团发展强有力的依托。第五、中远集团有很好的客户基础和合作伙伴中远集团在传统业务方面建立了良好的客户群体和合作伙伴，保持着良好的合作关系并具有较高声誉。在客户群中，不乏具有全球供应链者，这为中远集团的发展提供了很好的机会。322中远集团内部发展劣势分析(W)分析第一、资源分散、未能充分发挥协同效应中远集团虽然拥有经营物流的各种资源，但是这些资源分别属于不同的公司，这些公司的经营注重于自身资源的使用效率，公司之间的合作有限，因此未能充分发挥这些资源的效用。18如各个口岸发展不均，大连口岸劣势是运价高于市场水平，欧美及内陆的服务还不够完善；憎营口口岸劣势是内外贸的海运费都比竞争对手

25、高出很多，尤其是外贸，本身由于船期不太密，优势不明显，海运费比竞争对手高出很多，所以市场份额一直不高；锦州口岸劣势是运力投入少，船期为周班，直航航线单一。由于无自有陆运拖车，拖车运费较竞争对手高，对市场价格变化反应迟缓。第二、信息系统有差距现代物流的竞争很重要的一个方面是信息技术的竞争。信息技术的应用体现在数据共享、计划、指令传输与响应、货物跟踪、仓储管理等。先进的信息系统，一方面可以满足客户对信息的需求，这往往是客户选择运输与物流供应商的最基本的要求，另一方面也是运输与物流供应商自身可靠的业务流程、风险控制、成本控制、营运效率的保障。汽车产业的信息化程度很高，可靠性和效率及成本都需要信息系统

26、来保障，因此其对供应商的信息技术也有很高的要求，是其选择供应商时考虑的重要因素。目前，中远的信息系统多数是基于内部管理和运营的，与满足客户的高层次的需求还有一定差距。第三、企业管理仍有不足因中远集团规模较大，下属有若干集团公司，管理过程必然纷繁复杂，由此很难达到统一的高标准的团队管理。一部分中层干部和员工对航运企业营销概念的理解尚有待提高，营销策略、营销技巧有待加强。比如，出口重箱的内、外货比例仍没达到理想的比例。管理上个别部门经理和内陆分公司经理综合能力没有明显提高，个别员工有岗没到位，到位不出力的现象仍然存在。第四、尚未完全建立起统一的运营平台经济全球化和产业分工的细化，制造产业的布局具有

27、全球化的特点。随之而来的是物流业务的全球化与网络化，满足客户需求和控制运营成本需要完善的网络平台。中远集团虽经两年的努力，已经构建了可持续发展信息管理平台，但由于系统尚处于研发、健全阶段，还没有完成建成一个成熟的统一的运营平台。323中远集团外部发展机会分析(0)分析要建立一个稳定可持续发展的经营模式，就是落实科学发展观，实现企业全面、协调和可持续发展的问题。卸应该说，国际航运业发展的经验表明，要实现这样一种发展状态，在市场低谷时是很难做到的。只有紧紧抓住了市场高涨的发展机遇，实施全面的改革和调整，才有可能把一种不稳定、波动的发展状态或发展模式成功转换成稳定、协调的发展模式。一一从这个角度来看

28、，作为中国本土最大的航运企业，中国这块当今世界发展最快的热土，为中远提供了加快发展并成功转换发展或经营模式的重大机遇。这种重大机遇主要体现在以下三个方面：一是可以利用市场高峰、处于船方市场时，加快建立与大货主的战略合作伙伴关系，为成功建立稳定、可持续发展的经营模式奠定坚实的货源基础。二是可以利用市场高峰、企业效益好时，加快企业进入国际国内资本市场的步伐，从而既为企业发展提供源源不断的发展资金，又促进企业“转机建制为成功建立稳定、可持续发展的经营模式奠定坚实的资金和体制机制基础。三是可以利用市场高峰、企业效益好时，加快企业产业结构、资产结构、船队结构和人员结构等的调整优化步伐，为成功建立稳定、可

29、持续发展的经营模式奠定坚实的企业物质基础。从更长的时期来看，依然会保持良好基本面的世界、中国经贸和航运物流市场环境，以及企业公民时代的来临，将为中远集团成功建立稳定、可持续发展经营模式，从而实现可持续发展奠定长期坚实的市场和环境基础。这又具体体现在以下三个方面：一是从当前世界经济贸易发展的情况来看，虽然自2008年底世界经济出现大规模低迷情况，但依然可以预见在2l世纪初叶，即前30年，世界经济贸易仍将有望保持基本平稳持续增长，这将会为全球范围内航运、物流及相关产业发展提供稳定并不断扩大的市场空间。国家扩大内需，大力投资基础设施产业及重点工程，政府加快航运结构调整步伐，船队向规模化、专业化方向发

30、展，中国加入WTO，进出口贸易额及外商投资额增加，这些都将促使经济的发展。二是2020年全面建设小康社会宏伟目标的提出，将使中国进入一个持续快速发展实现现代化的重要时期，这从根本上决定了中国航运、物流及相关业需求的增长速度和规模，并在未来很长一段时间内为包括中远在内的中国航运物流企业提供持续发展的动力。三是国际上可持续发展观不断深化，企业社会责任运动方兴未艾，企业公民时代已经来临。中国政府近年来也提出要树立和落实科学发展观、构建社会主义和谐社会、建设和谐企业。这必然对建设和谐中远、打造百年中远提供良好的舆论环境和持久的发展动力。324中远集团外部发展威胁分析(T)分析中远集团可持续发展面临的风

31、险和挑战，从外部视角来看，主要是中远外部面临的更具不确定性、变化性和竞争性的环境，如世界和中国经济贸易发展的失衡和不确定性；航运物流业市场发展的周期性；国际国内资本、金融市场的剧烈波动；资源、能源特别是石油价格的高企；安全、环保成本上升；此外，当今领先跨国公司正在推进的向全球公司的系统和战略转型，跨国公司之间的竞争从过去主要是硬件竞争上升到软件竞争等，如应对不当，都将对中远集团的可持续发展带来重大风险和挑战。从内部视角来看，综合而言，中远集团可持续发展面临的最大风险或挑战是如何建立一个不随市场剧烈波动而大幅波动，而是实现稳定、可持续发展的经营模式的问题。也就是说，中远集团应该着力于建立这样一种经营