项目管理知识CRM能力成熟度模型评估体系1.docx

1、项目管理知识CRM能力成熟度模型评估体系1CRM能力成熟度模型评估体系（1）一、CMM评估模型体系简介GartnerGroup对CRM的定义清晰的指出CRM是商业策略而不是技术和软件，但是在国内近几年的CRM实践中，却存在着大量的问题，而这些问题的产生有着很多的因素，直接导致大量企业对CRM实践的积极性受到严重打击。而汉拓咨询和CRMLabs（CRM实验室）致力于将创新的CRM能力成熟度模型推广和应用于国内的CRM实践中，也是希望能够给混乱的市场增加一点透明和指引，建立一个企业、系统商和研究机构之间的和谐的沟通交流平台。CRM现状从_年开始，CRMLabs和后来的汉拓咨询就专注于CRM方面的培

2、训和咨询、实施工作，同时对国内外十数家CRM系统商进行深入的学习和研究，考|试/大在数年的积累中深切的体会到国内CRM行业的沉疴积病。现状之一：理念至上。到处是理论派和学院派将CRM讲的天花乱坠，高高在上，没有有效的结合实践，让企业徒添对CRM的神秘感和恐惧感，实际上CRM一定是跟企业的实际业务息息相关的。现状之二：市场混乱。在市场主流声音是系统商，媒体对CRM的理解和宣传也来源于系统商，因此造成市场基于系统商为中心的混乱，今天这家系统商宣称一个概念明天那家系统商提出一个新技术，不亦乐乎。现状之三：恶性竞争。在没有一个行业自律和行业规范面前，系统商们抢单的时候往往进行恶意竞争，尤其是价格战是国

3、内市场的必杀技，过低的项目预算使中标的系统商降低服务质量，从而使国内CRM实施进入一个恶性循环的过程。现状之四：方向模糊。无论是企业，还是系统商，对CRM的业务和技术发展趋势比较模糊，由于没有权威中立的研究机构或者其它合理渠道来进行横向的沟通交流，因为大家都是各自为政，自我钻研，没有形成一个统一的行业发展方向或者趋势。现状之五：主营偏离。由于市场的畸形发展，系统商的注意力不得不偏重于销售，而不能关注在实施服务和系统技术、业务提炼上，从而造成不平衡的发展趋势。现状之六：无法评估。由于企业能力有限，而且没有行业标准或者规范，同时也缺少行业研究机构，因此企业无法对自己的系统选型、项目建立和项目效果进

4、行有效的评估，考|试/大从而使大多数项目效果都是来自于感性认识。现状之七：信息不对称。企业无法获得系统商和相关项目的详细资料和信息，也没有一个平台来对各家系统进行综合的横向比较，系统商提供的系统介绍往往是单方面的信息，企业方面的信息严重缺失。CMM模型的目的要建立一个有序的良性的行业发展，就需要整个行业都来参与。在这个过程中，针对目前存在的CRM现状，有个关键的标准问题，那就是怎样来评估CRM产品？评估CRM项目？监控CRM过程？市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。从初的CRMLabs和现在的汉

5、拓咨询，一直在致力于研究和创新一个适合中国特色的标准体系。自_年的CRM实践开始，到_年正式提出CRM成熟度模型，后来继续结合国内外CRM的发展和研究，并在无数专家和顾问的指点和讨论下，历经数年的指标分析和项目实践，总结了数十个（家）企业和项目的成功因素和失败教训，并通过数个评估咨询和选型咨询项目进行验证和修正，终形成一个可持续改进的CRM成熟度模型CMM（CRMMaturityModel），并基于CMM模型定期发布全面详细的CRM评估报告HCR（HBCCRMReport）。建立这样一个模型，是希望能够促进国内CRM行业的标准化和规范化发展，为后来的行业标准提供借鉴经验，并希望基于CMM和HC

6、R建立一个系统商、咨询公司、企业用户和研究机构的沟通交流平台，能够共同讨论国内CRM行业的发展方向；同时也希望更多的系统商在沟通倨傲拉的基础上集中精力发展体现CRM业务模式的系统和技术，促进整个大市场能够进入到一个良性竞争的环境；也希望籍次建立的中立性的评测评估，能够打造一个以企业用户为中心的信息交流平台，逐渐整合资源建立一个权威的CRM评测实验室，为企业和系统商提供中立、权威的评估评测服务。但是，不同行业对CRM的需求和要求是不一样的，不同阶段的CRM应用的需求和要求也是不一样的，等等不一而足。我们不能以一个标准来简单的说这个项目是成功或者失败，说这套产品是好还是坏。有的企业基于业务规模很大

7、，遍及全国，而管理水平较低，所以CRM项目阶段首先需要完成的目标是客户数据的及时有效的采集，做到这一点就意味着成功，但是这样的目标在于一些专家和其它企业而言却是失败的。所以要以其体现出来的以及所处的CRM能力成熟度来评估它，比如说：一个集团应用的试点阶段，只是进行了客户资源的统一，从整体应用讲是失败的，但是就当前项目阶段讲是成功的。我们使用CRM能力成熟度模型就可以评估出其对项目目的、项目解决问题的实现程度，其在当前阶段的成熟度而不是简单的成功或失败。作为一个能推动整个CRM市场的标准模型，一定是需要整个行业协同参与的。比如：CRM厂商、企业用户、咨询组织、专家顾问、信息产业部及相关部委、相关

8、实践人员等，越多的声音尤其是来自于实践和用户的声音，才能更好的提升模型的有效性和价值。CMM可以用来评估企业用户的CRM成熟度、评估系统商的CRM系统的成熟度（而不是简单的好与差）、评估CRM项目的成熟度（而不是简单的成功与失败），相信它的诞生和完善会不断促进CRM行业的有序前进。二、CMM评估模型总体介绍CMM（CRM能力成熟度模型）将从三个层次进行：企业CRM能力成熟度模型：基于企业的角度，对企业的整体CRM战略规划、执行能力进行评估。很多企业和项目在部署CRM之前，恰恰忽略了企业自身能力的问题。如果不进行全面细致的能力评估，看到真正的需求和差距，不针对具体的需求和需要提升的部分，如何有效

9、的部署？如果这个企业连基本的客户数据采集能力都不能执行，那么项目规划一个很完美的商业智能目标怎么可能实现？CRM系统商能力成熟度模型：基于软件厂商的角度，对CRM软件厂商的系统产品进行评估。因为产品属于不同规模、领域和架构，所以评估体系会比较复杂而全面，基于一个行业所认可的标准来对产品进行评估，有利于软件厂商的自我提升和企业用户的选型参考。需要注意的是：CRM产品能力成熟度模型不是告诉一个产品比另一个产品好，不是比较，而是基于标准对每个产品进行独立的中立的分析。CRM项目能力成熟度模型：基于项目的角度，对具体的CRM项目尤其是项目过程进行评估。每一个项目都有存在的理由，因为都有属于自己的目标，

10、无论是显性还是隐性的。对于一个项目的评估，是参照一个标准，基于项目的目标对整个项目过程来进行的，尤其是整个项目的规划能力、阶段实现能力、持续优化能力等将是关键指标。CMM成熟度级别定义CMM参照SW-CMM，把CRM能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求CRM应用企业、CRM软件公司、CRM项目重视对CRM能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制。通过CMM评估模型，促使CRM涉及到的企业现有管理能力评估、CRM系统的需求分析、CRM软件的质量考察、CRM软件供应商的产品管理、CRM实施服务和管理咨询的支持、企业内部对CRM项目的全面管理、企业和CRM

11、供应商合作成立的项目组织的责任分工等众多活动严格按照计划进行，促使项目成员能够按照CRM实施步骤预料的实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对能力标准进行持续的过程改进，提升CRM能力质量，促进企业管理模式的更新，使企业能够按时、按预算、按效果地完成CRM管理工程。提出CMM评估模型，就是肯定CRM能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对过程质量控制的深浅不同对CRM能力进行分级评估。CRM能力成熟度模型主要用来评估CRM应用企业、CRM系统商和CRM咨询公司的CRM能力和改进CRM能力的管理方法，考|试/大目的是帮助各方对CRM的关键活动进行管理和质量改进。企

12、业的CRM能力成熟度模型同样可以把CRM过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项CRM功能扩散到综合性的CRM功能提供了改进的路径，也为企业CRM部署的控制提供了标准和质量控制点。这种评估模式不是武断的定义一个企业的CRM是成功的还是失败的，而是基于不同的阶段对不同的侧重点进行详细的评估，其评估结果是可以比较公正的表现出一个企业的CRM状态。CMM模型指标方法能力存在一个由低到高的提升过程，CRM能也是这样。评估CRM能力成熟度先根据三个层次来进行，即：企业CRM能力、CRM产品能力、CRM项目能力。每一个层次包括不同的领域合业务，也就对应着不同的标准

13、和考核指标。在每一个层次中，有关键指标，围绕关键指标，又有相应的具体流程和活动，能力评估就是根据这些关键指标和相应流程合活动的情况合状态来进行的。在CRM能力成熟度模型中，会有对每个层次的不同级别的关键指标和标准流程和活动有详细的定义和描述，同时会有能力不足的措施说明等。评估能力成熟度主要依据目前的能力状态是否达到规定的要求而进行划分，能力不达标则能力成熟度低，反之则高。因此，CMM评估模型对CRM能力成熟度划分等级进行分值评估，在每个层次的CRM能力成熟度模型中有详细的关键指标，还有详细的标准流程和活动指标，对于每一个指标的目前能力状态，比如分为5个等级，采取5分制，基本没有的为0，有很少的

14、为1，有一部分的为2，依此类推，从15来评估当前能力，再根据指标的等级和关键程度可以设置权重，后再计算总分。后，针对所有的关键指标或者所有的标准指标的累计分数整个CRM能力成熟度进行总分评定。CRM能力成熟度模型的分值评估结果，分2种形式表现，一种是直接的图表形式，一种是带有详细指标评测表和指标点评的评估报告。其中，直接图表形式就是通过雷达图的形式表现出来，每一个指标就是一个雷达支线，将会标明当前的能力成熟度评估图，同时也会标明能力成熟度标准图以及规划改进的能力成熟度前景图，当然也可以再增加同行业内实践的能力成熟度标杆图，甚至是竞争对手的能力成熟度评估图，从而给出一个完整的全面的CRM能力成熟

15、度评估图。CRM能力成熟度评估将采取调查、调研、访谈、效果跟踪等方法进行，而基于CRM能力成熟度评估模型的详细的访谈调查表格和测评系统将成为主要工具。对于一个具体的评估项目，终的CRM能力成熟度评估将形成一个能力成熟度评估报告，这个报告包括CRM能力成熟度评估图表和文字报告，将对当前能力状态、实践、优化建议和前景规划等割除详细的描述，尤为重要的是该报告不是固定的，而是报考的，将会持续跟踪评估。此次首先完善发布的是CMM评估模型体系中的CRM系统商成熟度模型，其它2个模型将会基于项目的不断实践、行业各方的讨论交流等不断完善，终发布，形成完整的CMM体系。三、CMM指标层次CMM体系包括三个层次的

16、指标，其中分为一级指标、二级指标和三级指标。其中，CMM系统商指标包括八个大类为一级指标，每个大类有八个小类总共六十四个小类为二级指标，另外在六十西个二级指标下细分为五百一十二个详细指标，为三级指标。CMM评估时，对于每一级指标都可以通过雷达图来展现评估结果，同时对于详细指标评估时会进行详细点评以形成评估报告。企业版还将附带大量的具体功能对应界面和演示视频文档，为企业和系统商提供一个全面、详尽、丰富的沟通交流平台。四、CMM评估模型应用方法CMM评估体系是一个复杂的模型，具体应用的时候根据应用目的而应用方法也有所不同，下面将具体介绍CMM评估模型的应用方法。选择指标范围在不同的模型应用环境下，

17、由于选用的目的不同、关注因素不同、外部环境不同，因此是可以选择不同的指标范围，确定此次评测选用的一级指标、二级指标和三级指标。CMM体系中的标准并非在每一次评估中都需要用的，它实际上是一个满足大部分CRM评估的标准的合集。所以应用者首先要自己或者借助评估顾问来选择CMM指标范围，确定哪些指标参与此次评估。设置权重与分值由于评测的结果以雷达图的五分制展现，或者以选型评分表的百分制展示，因此需要对评估指标设置权重比与分值：大类权重，大类分数值，小类权重，小类分数值。设置一级指标的权重，一级指标的分数值，如果是百分制的评分表则一级指标的分数值汇总为评测总分值；如果是五分制的雷达图则一级指标的分数值转

18、化为五分制，以下类推。该大类的一级指标的分数值，按该大类的二级指标分解到二级指标的分数值，作为二级指标的百分制或五分制的分值。二级指标的分数值，按该小类的三级详细指标分解到三级指标的分数值。特别指出的是：如果需要，可以设置二级指标的权重进行二级指标的重要程度调整。生成评测表格根据评估分数值形成CMM评估表，为电子表格形式，带有指标编号和权重、分值，后面为实际评测分数和备注，可以作为单独的厂商系统评测，也可以作为横向的多家厂商系统的水平评测。当横向的多家系统商评测时实际评测分数栏为多家系统商评测分数。百分制的评分表直接累加形成总评测分结果；五分制的雷达图需要转换为五分制，形成不同层次的雷达图。评估生成详细评测报告在进行具体指标评估打分的同时，需要基于指标标准对每一个详细指标进行具体实现的点评，同时在汇总生成的评测报告中可能会对指标外的比较重要的因素进行追加点评。在企业版报告中，会增加具体指标的编号对应的功能界面截屏，同时增加二级指标和三级指标对应的功能操作演示视频，以更加形象的进行描述和对比。适应情景CMM评估体系可以有效的应用于CRM方面的各项工作，其中比较成熟的应用有以下方面：系统商购买指南评测企业系统选型咨询系统商产品研发参照体系企业项目研发参照体系大型项目审计