一级建造师《建设工程项目管理》重要知识点总结.docx

1、一级建造师建设工程项目管理重要知识点总结2020年一级建造师建设工程项目管理重要知识点总结1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程管理的内涵和任务 一、建设工程管理与建设工程项目管理(项目管理范围小于工程管理范围)：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：(1)确定项目实施的组织；(2)确定和落实建设地点；(3)确定建设任务和建设原则；(4)确定和落实项目建设的资金；(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 二、建设工程管理工作是

2、一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。三、建设工程项目的实施阶段的组成注：施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。四、五方管理：注：业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 安全管理是项目管理中最重要的任务。 项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。 项目总承包方项目管理的任务包括：(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目合同管理等。 1Z201023 施工方项目管理

3、的目标和任务 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴(谁委托就属于谁的范畴)。 1Z201030 建设工程项目的组织 矩阵组织结构模式：注：如图(a),当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。(b)、(c)以实线指令为主。 1Z201031 项目结构分析在项目管理中的应用 项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。

4、项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201032 组织结构在项目管理中的应用 管理职能的含义： (1)提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； (2)筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； (3)决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； (4)执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； (5)检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如

5、已执行，则检查执行的效果如何。1Z201040 建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。 1Z201041 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的基本内容(关键词：决策期、总方案) 建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。(3目标2规划1分解1分配) 1Z201050 建设工程项目采购的模式 1Z201051 项目管理委托的模式 在国际上业主方项目管理

6、的方式主要有三种： (1)业主方自行项目管理； (2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； (3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 1Z201052 设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 1Z201053 项目总承包的模式 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工

7、作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。 项目总承包方的工作程序： (1)项目启动:任命项目经理，组建项目部； (2)项目初始阶段:进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议； (5)施工阶段:施工开工前的准备工作，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣

8、工决算； (8)项目管理收尾:办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 1Z201054 施工任务委托的模式1Z201055 物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式， 如：(1)业主方自行采购；(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。 采购管理应遵循下列程序：(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；(2)进行采购策划，编制采购计划；(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；(5)签订采购合

9、同。1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 1Z201071 施工组织设计的内容 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。 施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相

10、关专家评审，施工单位技术负责人批准。 规模较大的分部(分项)工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时，应由总承包单位技术负责人审核备案。 项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充： 工程设计有重大变更； 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止； 主要施工方法有重大调整； 主要施工资源有重大调整； 施工环境有重大改变。1Z20

11、1080 建设工程项目目标的动态控制 项目目标动态控制的工作程序： (1)项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 (2)在项目实施过程中项目目标的动态控制： 1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等； 2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较； 3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 (3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 1Z201082 动态控制在进度控制中的应用 工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细

12、编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。 1Z201083 动态控制在投资控制中的应用 投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。 投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程 合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。 1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201091 施工企业项目经理的

13、工作性质 国发20035 号文：取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。 项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。 承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 发包人

14、有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 1Z201092 施工企业项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工

15、程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。 1Z201093 施工企业项目经理的责任 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。项目管理机构负责人的职责和权限：1Z201094 项目各参与方之间的沟通方法 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地

16、位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。 沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语音的交流。 沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面: (1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。 (2)几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。 (3)沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。 (4)外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故

17、障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。 1Z201095 施工企业人力资源管理的任务 1.施工企业劳动用工的种类：(1)企业自有职工；(2)劳务分包企业用工；(3)施工企业之间雇佣的短期用工。2.劳动用工管理： 近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下：(1)建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 (2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动

18、者所在工地保留一份备查。 (4)建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 3.工资支付管理： (3)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过 30 日。超过 30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为

19、。 (7)建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1Z201101 项目的风险类型 风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估，它处于风险区 A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区 B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区 C。风险区 B 和 C 的事件则应采取措施，使其移位至风险区 D。1Z201102 项目风险管理的工作流程 二、项目风险管理的工作流程风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控

20、。 1.项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：(1)收集与项目风险有关的信息；(2)确定风险因素；(3)编制项目风险识别报告。 2.项目风险评估包括以下工作：(1)分析各种风险因素发生的概率；(2)分析各种风险的损失量；(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 3.项目风险应对： 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施(分包也是风险转移)。1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1Z201111 监理的工作性质 我国的工程监理属于国际上业主方

21、项目管理的范畴。 工程监理的工作性质有如下几个特点：(1)服务性；(2)科学性；(3)独立性；(4)公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。 1Z201112 监理的工作任务 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。“工程监理单位应当审查施工组织设计

22、中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改； 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。 1Z201113 监理的工作方法 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单

23、位要求设计单位改正。 工程建设监理实施细则应包括下列内容： (1)专业工程的特点； (3)监理工作的控制要点及目标值；(4)监理工作的方法和措施。(与监理规划相同内容)1Z202000 建设工程项目成本管理 1Z202010 成本管理的任务、程序和措施 1Z202011 施工成本管理的任务 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。 间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。 成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工

24、作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。 成本管理的任务包括：编制成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。 1.成本计划 施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低 成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。 2.成本控制 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成 本管理的重要环节。 3.成本核算 施工成本核算一般以单位工程为对象。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业 财务部门进行核算

25、分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。 4.成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻 求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。 5.成本考核 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。 1Z202012 成本管理的措施 施工成本管理的措施：1Z202020 成本计划 1Z202021 成本计划的类型 一、三类成本计划：二、施工预算与施工图预算：1Z202022 成本计划的编制依据 成本计划的编制依据包括：(1)合同文件；(2)项目管理实施规

26、划；(3)相关设计文件；(4)价格信息；(5)相关定额；(6)类似项目的成本资料。 1Z202023 按成本组成编制成本计划的方法 按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料(包含工程设备)费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。 1Z202024 按项目结构编制成本计划的方法 大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。因此，首先要把项目总成本分解到单选工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。 1Z2020

27、25 按工程实施阶段编制成本计划的方法 “S”形曲线(与时间节点对应的成本计划值为累计值，如 4 月份 1150 万元，为前 4 个月的累计值)因而 S 形曲线(成本计划值曲线)必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率。 1Z202030 成本控制 1Z202031 成本控制的依据 施工成本控制的依据：1)合同文件；2)成本计划；3)进度报告；4)工程变更与索赔资料；5)各种资源的市场信息。 成本控制的程序：管理行为控制程序是对成

28、本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。 1Z202032 施工成本控制的方法一、成本的过程控制方法： 人工费的控制实行“量价分离”的方法。 材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 包干控制：在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。 项目管理机构决定

29、分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算 等工作。 二、赢得值(挣值)法： 已完工作的预算费用(BCWP)已完成工作量预算单价 计划工作的预算费用(BCWS)计划工作量预算单价 已完工作的实际费用(ACWP)已完成工作量实际单价 当费用偏差 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。 当进度偏差 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差 SV 为正值时，表示进度提前，即实际

30、进度快于计划进度。 当费用绩效指数(CPI)1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用； 当费用绩效指数(CPI)1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 当进度绩效指数(SPI)1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢； 当进度绩效指数(SPI)1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 偏差分析分方法： 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法：灵活、适用性强。信息量大。可借助计算机，提高速度。 1Z202040 成本核算 1Z2

31、02041 成本核算的原则、依据、范围和程序 项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。 根据企业会计准则第 15 号-建造合同，工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 1Z202042 成本核算的方法1Z202050 成本分析和成本考核 1Z202051 成本分析的依据、内容和步骤 会计核算主要是价值核算。 业务核算是各业务部门根据业务工作的需要建立的核算制度。业务核算的范围比会计、统计核算要广。 会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，以确定该项经济活动是否有经济效果，是否有执行的必要。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，以便在经济活动中及时采取措施进行调整。 统计核算的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它不仅能提供绝对数指标，还能提供相对